Por qué los consejos de administración deben preocuparse por el comportamiento de los ejecutivos fuera del trabajo

A mediados de la década de 2000, Estados Unidos se tambaleaba tras una oleada de escándalos empresariales: Pensemos en WorldCom, Enron, Tyco y AIG. Para Aiyesha Dey, entonces profesora adjunta de contabilidad en la Universidad de Chicago, esos episodios alimentaron una pregunta: ¿Afectaba el estilo de vida de los líderes a los resultados de sus empresas y, en caso afirmativo, cómo? "Había todos esos artículos sobre cómo los ejecutivos de esas empresas daban fiestas millonarias", recuerda Dey. Así que ella y sus colegas se embarcaron en una serie de estudios que relacionaban el comportamiento de los líderes fuera del trabajo con sus acciones en el trabajo. Para decidir en qué comportamientos centrarse, los investigadores se basaron en hallazgos de la psicología y la criminología. Se decantaron por dos: la propensión a infringir la ley, que está vinculada a una falta general de autocontrol y a un desprecio por las normas, y el materialismo, que se asocia a una insensibilidad a la forma en que las propias acciones afectan a los demás y al medio ambiente. A lo largo de cuatro estudios, Dey -ahora profesora asociada de la Harvard Business School- y sus coautores examinaron las correlaciones entre uno o ambos de esos comportamientos y cinco problemas en el trabajo. Uso de información privilegiada. En su trabajo más reciente, los investigadores analizaron si los antecedentes legales personales de los ejecutivos -desde multas de tráfico hasta conducción bajo los efectos del alcohol y agresiones- tenían alguna relación con su tendencia a ejecutar operaciones basándose en información privilegiada confidencial. Utilizando bases de datos de delitos federales y estatales de EE.UU., comprobaciones de antecedentes penales e investigadores privados, identificaron a las empresas que habían empleado simultáneamente al menos a un ejecutivo con antecedentes y al menos a uno sin antecedentes durante el periodo comprendido entre 1986 y 2017. Se obtuvo así una muestra de casi 1.500 ejecutivos, incluidos 503 CEO. Al examinar las operaciones de los ejecutivos con acciones de la empresa, descubrieron que éstas eran más rentables para los ejecutivos con antecedentes que para los demás, lo que sugiere que los primeros habían hecho uso de información privilegiada. El efecto fue mayor entre los ejecutivos con múltiples delitos y los que habían cometido infracciones graves (algo peor que una multa de tráfico). ¿Podrían las medidas de gobernanza frenar esta actividad? Muchas empresas tienen políticas de "bloqueo" para disuadir de la negociación indebida. Dado que la existencia de esas políticas es difícil de determinar (pocas empresas publican datos sobre ellas), los investigadores utilizaron un indicador indirecto común: si la mayor parte de las operaciones de los directivos de una empresa se produjeron en los 21 días siguientes al anuncio de beneficios (lo que generalmente se considera una ventana permitida). Compararon las operaciones de ejecutivos con antecedentes en empresas con y sin políticas de blackout, con resultados aleccionadores: Aunque las políticas mitigaron las operaciones anormalmente rentables entre los infractores, no tuvieron ningún efecto en las operaciones de los infractores graves. Estos últimos eran más propensos que los demás a negociar durante los apagones y a incumplir los plazos de presentación de informes a la SEC. También eran más propensos a comprar o vender antes de anuncios importantes, como los de beneficios o fusiones y adquisiciones, y en los tres años anteriores a la quiebra de sus empresas, pruebas que sugieren de forma similar que se habían beneficiado de información privilegiada. "Aunque una gobernanza fuerte puede disciplinar a los infractores menores, parece ser en gran medida ineficaz para los ejecutivos con infracciones penales más graves", escriben los investigadores. Todo esto llevó a Dey y a sus coautores a preguntarse: ¿Por qué los consejos de administración contratan -o no despiden- a ejecutivos que han infringido la ley? Para ello, analizaron más detenidamente a los CEO de su muestra. No parecía que las empresas en las que el CEO tenía antecedentes tuvieran menos consejeros independientes, ni que los propios consejeros tuvieran antecedentes legales. Tampoco esos CEO generaron rendimientos superiores. Observando que la mayoría cometieron su primer delito después de asumir el cargo, Dey dice: "Podría ser que no se les vigile tanto si subieron desde dentro de la empresa y están haciendo un trabajo aceptable -no mejor que la media, pero no peor". En conversaciones informales, algunos altos ejecutivos y directores le dijeron: "No me importa lo que hayan hecho, sobre todo si fue hace mucho tiempo". Informes fraudulentos. En un estudio anterior, Dey y sus coautores identificaron 109 empresas que habían presentado declaraciones financieras fraudulentas a la SEC. Comparando a los CEO de esas empresas con los jefes de otras comparables que tenían informes limpios, descubrieron que muchos más líderes del grupo de fraude tenían antecedentes legales: el 20,2%, frente a sólo el 4,6% de los del grupo de control. Riesgo de informes en toda la empresa. El mismo estudio analizó si los ejecutivos distintos del CEO presentaban declaraciones financieras fraudulentas o cometían errores involuntarios en los informes. Resultó que los historiales jurídicos de los CEO no tenían ningún efecto sobre esta medida, pero sí su materialismo. Los líderes con hábitos de consumo personal fastuosos (los investigadores utilizaron registros de propiedades e impuestos para identificar a los CEO que, en relación con sus homólogos, poseían casas, coches o barcos inusualmente caros) dirigían operaciones poco rigurosas en las que predominaban los errores de información de ambos tipos. Esto a menudo empeoró durante sus mandatos, a medida que realizaban cambios culturales asociados a un mayor riesgo de fraude: nombramiento de directores financieros materialistas, aumento de los incentivos basados en acciones y relajación de la supervisión del consejo de administración. Propensión a correr riesgos. En un estudio centrado en los bancos, Dey y sus coautores descubrieron que los CEO materialistas asumían más riesgos: Sus instituciones tenían más préstamos pendientes, más ingresos sin intereses (lo que podría reflejar una mayor actividad comercial) y más valores respaldados por hipotecas (conocidos por su riesgo) como proporción de los activos. Utilizando un índice estándar compuesto por factores como si la empresa tenía un director de riesgos, descubrieron que los bancos dirigidos por CEO materialistas tenían una gestión de riesgos más débil que los demás. Y los indicadores culturales, como si otros ejecutivos de la empresa obtuvieron rendimientos anormalmente altos de las operaciones durante los rescates bancarios de la Gran Recesión, indicaron que los CEO materialistas eran más propensos que otros a dirigir barcos sueltos también en este aspecto. Responsabilidad social corporativa. Los psicólogos han demostrado que las personas que dan prioridad a los bienes materiales se preocupan menos por los demás y es menos probable que adopten comportamientos responsables con el medio ambiente. Los investigadores esperaban que esto fuera cierto en el caso de los CEO materialistas, y estaban en lo cierto: Esos líderes obtuvieron puntuaciones globales de RSE más bajas que otros directores ejecutivos y tuvieron menos puntos fuertes y más puntos débiles en materia de RSE. "Todo se examina" Justus O'Brien coleads Board and CEO Advisory Partners at Russell Reynolds Associates, a global leadership advisory and search firm. Recientemente habló con HBR sobre cómo él y sus clientes evalúan el comportamiento fuera del trabajo de los candidatos a CEO. A continuación, extractos editados. Mackenzie Stroh ¿Cómo realizan los consejos de administración la diligencia debida sobre la vida personal de los candidatos? Instamos a las empresas a que encarguen a una empresa externa especializada la comprobación completa de los antecedentes legales. Se necesita el consentimiento del candidato, y no es barato: una media de 10.000 dólares. Alrededor del 85% de los clientes lo hacen como paso final antes de hacer una oferta; los demás tienen un proceso interno. ¿Qué suele aparecer? Asuntos legales pasados o pendientes. Problemas con el crédito. Infracciones de tráfico. Órdenes de alejamiento. Investigaciones de la Comisión del Mercado de Valores. Todo se escudriña. Si se encuentra un problema, se puede pedir a los investigadores que profundicen. ¿Cómo responden los consejos? Si surge algo complicado o con matices, a menudo pondremos a los directores en una llamada con los investigadores. Digamos que la comprobación de los antecedentes de un candidato muestra un DUI en los últimos años. Esas cosas surgen de vez en cuando. Durante el debate posterior en la junta, los directores podrían hablar de la DUI, determinar si hay otros incidentes que establezcan un patrón de comportamiento arriesgado y explorar el juicio y la veracidad del candidato al explicar la situación. ¿Se preocupan realmente los consejos por las infracciones de tráfico? A veces sí. Un patrón de infracciones por exceso de velocidad sugiere un comportamiento arriesgado. Los investigadores también prestan atención a las circunstancias. Si alguien recibe varias multas por exceso de velocidad a las 2 de la madrugada , eso plantea interrogantes. Esta investigación sugiere que muchas infracciones se producen después de que el CEO haya sido contratado. ¿Tienen las empresas alguna forma de rastrearlas? Muchas exigen a los directores y ejecutivos que actualicen cada año un formulario en el que deben anotar las condenas. Y cuando los ejecutivos de las empresas se ven implicados en algo delictivo, tiende a hacerse público con bastante rapidez. ¿Qué hay de los asuntos #MeToo? A menudo no constan en los registros legales, por lo que hacemos preguntas específicas durante las comprobaciones de referencias, y no nos limitamos a las personas cuyos nombres proporciona el candidato. Al final de cada entrevista de referencias pregunto: "¿Hay algo más que pueda causar preocupación?". En un caso hablé con 10 referencias, todas brillantes-pero cuando hice esa pregunta a la undécima referencia, lo que oí fue lo suficientemente inquietante como para decirle al cliente: "No veo cómo podemos seguir adelante con este candidato". Y no lo hicimos. Los investigadores también analizaron si la propiedad de casas, coches o barcos lujosos por parte de los CEO afecta a la asunción de riesgos. ¿Le preocupa el consumo ostentoso? Ciertamente lo vemos, pero no es necesariamente una bandera roja. Nos preocupan más los gastos atroces en el trabajo: si alguien gasta mucho en redecorar la suite ejecutiva, por ejemplo, o tiene la costumbre de coger un gran avión corporativo incluso cuando viaja solo. Esos comportamientos pueden ser perjudiciales para la cultura de una empresa y podrían hacer reflexionar al consejo de administración. Sin embargo, diré esto: La mayoría de las veces, si los ejecutivos tienen un amplio historial de creación de valor y no surgen cuestiones éticas en la comprobación de antecedentes, cómo gasten el dinero probablemente no va a importar. Los investigadores esperan que sus hallazgos alerten a los consejos de administración de los peligros de ignorar las señales de alarma que levantan los estilos de vida de los ejecutivos, y de confiar en que los mecanismos de gobernanza evitarán cualquier problema potencial. "Los investigadores anteriores han asumido que las políticas de disuasión tendrán el mismo efecto en todos los ejecutivos de una empresa", afirma Dey, pero este trabajo demuestra que los individuos tienen apetitos muy diferentes para arriesgarse y saltarse las normas. "Disponer simplemente de estructuras de gobernanza puede no ser suficiente. Una talla no sirve para todos, ni siquiera dentro de la misma empresa". Ella y sus coautores reconocen que su trabajo sólo ha analizado los aspectos negativos y que estos ejecutivos también podrían aportar puntos fuertes inusuales, un tema que están investigando en su investigación actual. Sobre la investigación: "Executives' Legal Records and the Deterrent Effect of Corporate Governance" ( Contemporary Accounting Research, de próxima publicación), "CEO Materialism and Corporate Social Responsibility" ( Accounting Review, 2019) y "Executives' 'Off-the-Job' Behavior, Corporate Culture, and Financial Reporting Risk" ( Journal of Financial Economics, 2015), todos ellos de Robert Davidson, Aiyesha Dey y Abbie Smith; y "Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk", de Robert M. Bushman et al. ( Journal of Accounting and Economics, 2018).

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