A nova análise da cultura

Resumo da ideia O problema A cultura é fácil de perceber, mas difícil de medir. Os cavalos de batalha da pesquisa sobre cultura - pesquisas e questionários com funcionários - geralmente não são confiáveis. Uma nova abordagem O estudo da linguagem que os funcionários usam na comunicação eletrônica abriu uma nova janela para a cultura organizacional. Pesquisas que analisam e-mails, mensagens do Slack e publicações do Glassdoor estão desafiando a sabedoria predominante sobre a cultura. As descobertas A adequação cultural é importante, mas o que mais prevê o sucesso é a taxa de adaptação dos funcionários à medida que a cultura organizacional muda ao longo do tempo. A diversidade cognitiva ajuda as equipes durante a ideação, mas dificulta a execução. As melhores culturas incentivam a diversidade para impulsionar a inovação, mas são ancoradas por crenças fundamentais compartilhadas. A cultura de uma empresa pode catalisar ou prejudicar o sucesso. No entanto, as ferramentas disponíveis para medi-la, ou seja, pesquisas e questionários com funcionários, têm deficiências significativas. Os relatórios dos próprios funcionários geralmente não são confiáveis. Os valores e as crenças que as pessoas dizem ser importantes para elas, por exemplo, muitas vezes não se refletem na forma como elas realmente se comportam. Além disso, as pesquisas fornecem instantâneos estáticos ou, na melhor das hipóteses, episódicos, de organizações que estão em constante evolução. E elas são limitadas pela tendência dos pesquisadores de presumir que culturas distintas e idiossincráticas podem ser categorizadas de forma clara em alguns tipos comuns. Nossa pesquisa se concentra em um novo método para avaliar e medir a cultura organizacional. Usamos o processamento de Big Data para extrair os onipresentes "traços digitais" da cultura em comunicações eletrônicas, como e-mails, mensagens do Slack e avaliações do Glassdoor. Ao estudar a linguagem que os funcionários usam nessas comunicações, podemos medir como a cultura realmente influencia seus pensamentos e comportamentos no trabalho. Em um estudo, dois de nós fizemos uma parceria com uma empresa de tecnologia de médio porte para avaliar o grau de adequação cultural entre os funcionários e seus colegas com base na similaridade do estilo linguístico expresso em mensagens de e-mail internas. Em um estudo separado, dois de nós analisaram o conteúdo das mensagens do Slack trocadas entre membros de quase 120 equipes de desenvolvimento de software. Examinamos a diversidade de pensamentos, ideias e significados expressos pelos membros da equipe e, em seguida, medimos se isso era benéfico ou prejudicial ao desempenho da equipe. Também fizemos uma parceria com o site de avaliação de empregadores Glassdoor para analisar como os funcionários falam sobre a cultura de suas organizações em avaliações anônimas para examinar os efeitos da diversidade cultural sobre a eficiência e a inovação organizacional. Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman A explosão de dados de rastreamento digital, como e-mails e comunicações do Slack, juntamente com a disponibilidade de métodos computacionais mais rápidos, baratos e fáceis de usar, deu início a uma nova abordagem científica para medir a cultura. Nossa abordagem de lingüística computacional está desafiando as suposições predominantes no campo da análise de pessoas e revelando novos insights sobre como os gerentes podem aproveitar a cultura como um recurso estratégico. Acreditamos que, com medidas apropriadas para proteger a privacidade dos funcionários e minimizar o viés algorítmico, a TI é uma grande promessa como ferramenta para os gerentes que lidam com questões culturais em suas empresas. Os estudos Nossos estudos recentes se concentraram na adequação cultural versus adaptabilidade, nos prós e contras de se adaptar, na diversidade cognitiva e nos efeitos da diversidade no desempenho organizacional. Vamos examinar cada um deles em detalhes. Ajuste versus adaptabilidade. Quando os gerentes pensam em contratar para a adequação cultural, eles se concentram quase que exclusivamente no fato de os candidatos refletirem os valores, as normas e os comportamentos da equipe ou da organização como ela existe atualmente. Muitas vezes, deixam de considerar a adaptabilidade cultural - a capacidade de aprender rapidamente e de se adequar às normas culturais da organização à medida que elas mudam com o tempo. Em um estudo recente que dois de nós realizamos com V. Govind Manian e Christopher Potts, de Stanford, analisamos como a adequação cultural e a adaptabilidade cultural afetavam o desempenho individual em uma empresa de alta tecnologia, comparando os estilos linguísticos expressos em mais de 10 milhões de mensagens de e-mail internas trocadas durante cinco anos entre 601 funcionários. Por exemplo, verificamos até que ponto um funcionário usava palavrões ao se comunicar com colegas que também xingavam com frequência ou usavam pronomes pessoais ("nós" ou "eu") que combinavam com os usados por seu grupo de colegas. Também monitoramos como os funcionários se adaptaram às convenções culturais de seus colegas ao longo do tempo. Descobrimos, como esperado, que um alto nível de adequação cultural levou a mais promoções, avaliações de desempenho mais favoráveis, bônus mais altos e menos saídas involuntárias. A adaptabilidade cultural, no entanto, acabou sendo ainda mais importante para o sucesso. Os funcionários que conseguiam se adaptar rapidamente às normas culturais à medida que elas mudavam ao longo do tempo eram mais bem-sucedidos do que os funcionários que apresentavam alta adequação cultural quando contratados pela primeira vez. Esses "adaptadores" culturais foram mais capazes de manter a adequação quando as normas culturais mudaram ou evoluíram, o que é comum em organizações que operam em ambientes dinâmicos e de rápida movimentação. Esses resultados sugerem que o processo de alinhamento cultural não termina no momento da contratação. De fato, nosso estudo também constatou que os funcionários seguiram trajetórias distintas de enculturação - em determinados momentos de seu mandato, demonstrando mais adequação cultural com os colegas e, em outros, menos. A maioria acabou se adaptando às normas comportamentais de seus colegas, e aqueles que permaneceram na empresa apresentaram maior adequação cultural ao longo do tempo. Os funcionários que acabaram sendo demitidos foram aqueles que não conseguiram se adaptar à cultura. Os funcionários que saíram voluntariamente foram os mais fascinantes: Eles se adaptaram rapidamente à cultura no início de seus mandatos, mas perderam o ritmo mais tarde e provavelmente deixariam a empresa quando se tornassem estranhos à cultura. Para avaliar melhor como o ajuste cultural e a adaptabilidade afetam o desempenho, Jennifer Chatman e Richard Lu, de Berkeley, e dois de nós fizemos uma pesquisa com funcionários da mesma empresa de alta tecnologia para medir a congruência de valores (até que ponto os valores e as crenças centrais dos funcionários sobre um local de trabalho desejável se encaixam com seus colegas) e a congruência perceptual (até que ponto os funcionários conseguem ler o "código cultural" relatando com precisão os valores defendidos pelos colegas). Descobrimos que a congruência de valores é um indicador de retenção - os funcionários que a possuem têm menos probabilidade de deixar a empresa voluntariamente - mas não está relacionada ao desempenho no trabalho. Descobrimos que o oposto é verdadeiro para a congruência perceptual: A TI prevê maior desempenho no trabalho, mas não tem relação com a retenção. Esses resultados sugerem que as empresas que se esforçam para promover uma força de trabalho estável e comprometida devem se concentrar na contratação de candidatos que compartilhem valores semelhantes aos dos funcionários atuais. Os empregadores que precisam de pessoas que possam assimilar rapidamente e ser produtivas devem dar mais atenção aos candidatos que demonstram a capacidade de se adaptar a novos contextos culturais. Os benefícios de não se encaixar. Quando é melhor contratar um desajustado cultural? As pessoas que veem o mundo de forma diferente e têm ideias e perspectivas diversas geralmente trazem criatividade e inovação para uma organização. Mas, devido ao seu status de forasteiro, elas podem ter dificuldades para que suas ideias sejam reconhecidas pelos colegas como legítimas. Em um estudo recente que dois de nós realizamos com V. Govind Manian, Christopher Potts e William Monroe, comparamos os níveis de adequação cultural dos funcionários com o grau em que eles serviam de ponte entre grupos que, de outra forma, estariam desconectados na rede de comunicação interna da empresa. Por exemplo, um funcionário pode ter conexões com colegas que fazem a ponte entre os departamentos de engenharia e de vendas, o que lhe permite acessar e transmitir uma variedade maior de informações e ideias. Em consonância com trabalhos anteriores, descobrimos que a adequação cultural estava, em média, associada positivamente ao sucesso na carreira. Os benefícios da adaptação cultural foram especialmente grandes para os indivíduos que atuaram como pontes da rede. Ao atravessar a fronteira entre a engenharia e as vendas, por exemplo, eles conseguiam se manter firmes nas brincadeiras técnicas com os primeiros e no discurso orientado para o cliente com os segundos. As pessoas que tentavam atravessar as fronteiras, mas não conseguiam demonstrar ambidestria cultural, eram especialmente penalizadas: Elas eram vistas como forasteiras culturais e sociais, sem pertencer claramente a nenhum grupo social específico. No entanto, também identificamos um conjunto de indivíduos que se beneficiaram do fato de serem desajustados culturalmente: aqueles que não tinham redes que abrangiam grupos diferentes, mas que, em vez disso, tinham fortes conexões dentro de um grupo social definido. Ao criar laços sociais de confiança com os colegas, eles conseguiram superar seu status de forasteiro e aproveitar sua distinção. Esses resultados sugerem que uma estratégia de contratação eficaz deve buscar um portfólio de conformistas - ou pelo menos aqueles que podem se adaptar rapidamente às mudanças culturais de uma empresa - e desajustados culturais. Diversidade cognitiva. Os defensores da diversidade cultural nas equipes presumem que ela leva à diversidade cognitiva, ou seja, à diversidade de pensamentos e ideias. Mas as descobertas sobre se a diversidade cognitiva ajuda ou atrapalha o desempenho da equipe não são conclusivas. Parte do problema é que esses estudos usam substitutos imperfeitos para a diversidade cognitiva, como a diversidade demográfica, de personalidades ou de crenças e valores relatados pelo próprio senhor. Além disso, essa linha de pesquisa raramente analisou como a diversidade é realmente expressa nas comunicações e interações, o que é problemático, uma vez que os membros da equipe às vezes relutam em compartilhar seus sentimentos e opiniões reais. Por fim, a diversidade cognitiva costuma ser considerada estática, embora saibamos que a dinâmica da equipe muda com frequência durante o ciclo de vida de um projeto. Em um novo estudo, que dois de nós realizamos com as pesquisadoras de Stanford Katharina Lix e Melissa Valentine, superamos esses desafios analisando o conteúdo das mensagens do Slack trocadas entre os membros de 117 equipes remotas de desenvolvimento de software. Identificamos casos em que os membros da equipe que discutiam tópicos semelhantes usavam significados, perspectivas e estilos diferentes e, em seguida, analisamos o impacto dessa diversidade no desempenho. Por exemplo, nas discussões sobre os requisitos do cliente, as diferentes interpretações da aparência desejada da interface do usuário, em alguns casos, levaram os desenvolvedores a falarem uns com os outros e a não se coordenarem, mas, em outros casos, geraram novas ideias criativas. Nossos resultados indicam que as consequências da diversidade cognitiva para o desempenho variam de acordo com os estágios dos marcos do projeto. Nos estágios iniciais, quando a equipe está definindo o problema em questão, a diversidade reduz as chances de cumprir os marcos com sucesso. Durante os estágios intermediários, quando é mais provável que a equipe esteja envolvida na ideação, a diversidade aumenta a probabilidade de sucesso da equipe. A diversidade volta a ser um obstáculo no final de um projeto, quando a equipe está em plena execução. Diversidade cultural e a organização como um todo. Vimos que há compensações associadas à diversidade nas equipes, mas como ela afeta o desempenho de organizações inteiras? A sabedoria convencional afirma que as empresas devem escolher entre uma cultura homogênea e eficiente e uma cultura diversificada e inovadora. Uma cultura homogênea melhora a eficiência e a coordenação, diz a teoria, porque os funcionários concordam com as normas e crenças que orientam o trabalho, mas os benefícios vêm à custa de menos ideias novas sobre como realizar as tarefas. Por outro lado, uma cultura heterogênea sacrifica os benefícios do consenso em favor da discordância saudável entre os funcionários, que pode promover a adaptabilidade e a inovação. No entanto, as evidências que sustentam esse pensamento são escassas e inconclusivas. Em um estudo recente, analisamos a linguagem que os funcionários usaram ao descrever a cultura de suas organizações (por exemplo, "nossa cultura é colaborativa", "nossa cultura é empreendedora" e assim por diante) em avaliações anônimas de quase 500 empresas de capital aberto no Glassdoor. Primeiro medimos o nível de diversidade cultural interpessoal, ou seja, a discordância entre os funcionários sobre as normas e crenças que caracterizam a organização. Descobrimos que a diversidade cultural interpessoal dificulta a coordenação entre os funcionários e reduz a eficiência da organização, medida pelo retorno sobre os ativos. Em seguida, medimos o nível de diversidade cultural intrapessoal das organizações. Aquelas com alta diversidade cultural intrapessoal tinham funcionários com um grande número de ideias e crenças culturais sobre como realizar tarefas dentro da empresa (medido como o número médio de tópicos culturais que os funcionários discutiram em suas avaliações no Glassdoor). Por exemplo, os funcionários da Netflix conceituaram a cultura de trabalho em termos de autonomia, responsabilidade, colaboração e intensa competição interna. Descobrimos que as organizações com maior diversidade cultural intrapessoal tinham avaliações de mercado mais altas e produziam mais propriedade intelectual e de maior qualidade por meio de patentes, o que evidencia que as ideias diversas de seus funcionários sobre como trabalhar os levavam a ser mais criativos e inovadores. Jean-Pierre Attal/Cortesia da Galerie Olivier Waltman Sobre a arte: Em seu projeto Cells, o fotógrafo Jean-Pierre Attal explora a arqueologia urbana social das modernas torres de escritórios, revelando a recorrência de padrões e posturas encontradas em seu interior. Isso sugere que as organizações podem ser capazes de resolver o suposto trade-off entre eficiência e inovação, incentivando ideias culturais diversas e, ao mesmo tempo, promovendo a concordância entre os funcionários sobre a importância de um conjunto comum de normas e crenças organizacionais. Novamente, considere a Netflix: Embora os funcionários "multiculturais" tenham contribuído para a cultura diversificada da empresa e impulsionado a inovação, a cultura foi, no entanto, ancorada por crenças essenciais compartilhadas, como a importância da transparência radical e da responsabilidade, que ajudam os funcionários a se coordenarem e trabalharem com eficiência. Implicações para a prática Como essas descobertas podem informar a compreensão dos líderes sobre a cultura como ferramenta para melhorar o desempenho dos funcionários, das equipes e da organização como um todo? Primeiro, os gerentes podem aumentar a retenção contratando candidatos cujos valores e crenças fundamentais sobre um local de trabalho desejável estejam bem alinhados com os dos funcionários atuais. Entretanto, uma ênfase excessiva na adequação cultural pode sufocar a diversidade e fazer com que os gerentes não considerem candidatos promissores com perspectivas exclusivas. Os gerentes de contratação devem procurar candidatos que demonstrem adaptabilidade cultural, pois esses funcionários podem ser mais capazes de se ajustar às inevitáveis mudanças culturais que ocorrem à medida que as organizações navegam em mercados cada vez mais dinâmicos e em uma força de trabalho em evolução. Os gerentes de contratação também não devem ignorar os desajustes culturais. Eles podem ser fontes de criatividade e inovação. Mas, para garantir que floresçam dentro da organização, os gerentes devem considerar a possibilidade de designá-los para funções nas quais provavelmente desenvolverão fortes conexões dentro de grupos sociais específicos. Isso porque os inadaptados precisam da confiança e do apoio dos colegas para serem vistos como inovadores peculiares e não como estranhos. Em segundo lugar, os líderes devem estar cientes de que a expressão de perspectivas diversas nas equipes precisa ser gerenciada. A diversidade cognitiva é essencial para gerar soluções novas e inovadoras para problemas complexos, especialmente durante as fases de planejamento e ideação de um projeto. No entanto, a expressão de perspectivas diversas pode rapidamente se tornar uma responsabilidade quando a equipe precisa se concentrar na execução e cumprir prazos iminentes. É durante esse período que os membros da equipe precisam se unir em torno de uma interpretação comum do problema e chegar a um acordo sobre o que precisa ser feito para resolvê-lo. Os líderes devem ser hábeis em alternar entre um lado e outro, aprendendo quando e como promover a expressão de opiniões e significados divergentes e quando criar um contexto para a convergência. Cabe aqui uma distinção importante. O termo "diversidade" é frequentemente usado para indicar a variação na composição demográfica da força de trabalho de uma empresa. Isso tem acontecido principalmente nos últimos anos, pois as empresas têm enfrentado problemas perniciosos, como a sub-representação de mulheres e minorias em cargos de tomada de decisão nas organizações. Em nosso trabalho, usamos "diversidade cultural" para nos referirmos à variação nas crenças e expectativas normativas das pessoas, independentemente de sua composição demográfica. Como já dissemos, a diversidade demográfica e cultural estão relacionadas, mas um grupo demograficamente homogêneo pode ser culturalmente diverso e vice-versa. Nossa pesquisa sobre diversidade cultural é relevante, mas, em última análise, independente dos esforços para aumentar a diversidade de gênero, raça e etnia nas empresas. Em terceiro lugar, os líderes devem fomentar uma cultura diversificada, porém consensual, a fim de promover a inovação e a eficiência. Essa cultura é composta por funcionários multiculturais que aderem a uma variedade de normas e crenças sobre como trabalhar. Essas ideias diversificadas ajudam os funcionários a se destacarem em tarefas complexas, como a concepção da próxima inovação revolucionária. Os gerentes devem incentivar os funcionários a experimentar diferentes formas de trabalho - colaboração extensiva para algumas tarefas, por exemplo, e competição intensa para outras. Ao mesmo tempo, uma cultura também deve ser consensual, no sentido de que os funcionários concordam com um conjunto comum de normas culturais - entendimentos compartilhados - que os ajuda a coordenar uns com os outros com sucesso. Os líderes podem sinalizar a importância dessas normas durante a integração e nas interações cotidianas, assim como os líderes da Netflix fazem ao recompensar os funcionários por compartilharem seus erros com os colegas, a fim de promover crenças sobre o valor da transparência. Uma nova ferramenta de gerenciamento Muitas das ferramentas que usamos nesses estudos são produtos prontos para uso, e há um grande potencial para que os gerentes as usem para ajudar a resolver desafios práticos dentro das organizações. Por exemplo, a candidata a PhD de Stanford, Anjali Bhatt, está trabalhando com dois de nós para demonstrar como as medidas de cultura baseadas no idioma podem ser usadas para prever os pontos problemáticos da integração pós-fusão. Estamos estudando a fusão de três bancos de varejo, e a análise dos e-mails revelou diferenças marcantes nas taxas de assimilação cultural entre os indivíduos. Essas ferramentas podem ser usadas de forma diagnóstica para avaliar o alinhamento cultural entre as empresas durante a due diligence pré-fusão, bem como de forma prescritiva durante a integração para identificar onde e como concentrar as intervenções gerenciais. No entanto, a acessibilidade dessas ferramentas também levanta importantes preocupações éticas. Em nosso trabalho, mantemos a estrita confidencialidade dos funcionários, o que significa que nem nós nem a organização podemos vincular qualquer funcionário a qualquer comunicação específica usada em nossos estudos. Também desaconselhamos fortemente o uso dessas ferramentas para selecionar, recompensar ou punir funcionários individuais e equipes, por pelo menos quatro razões: Prever com precisão o desempenho individual e da equipe é consideravelmente mais desafiador do que estimar os efeitos médios para tipos amplos de indivíduos e equipes; a cultura é apenas um dos muitos fatores que influenciam o desempenho individual e da equipe nas organizações; as previsões algorítmicas geralmente criam uma falsa sensação de certeza nos gerentes; e, por fim, dar peso indevido a qualquer algoritmo pode ter consequências não intencionais - por exemplo, exacerbar preconceitos humanos que afetam negativamente as mulheres e os membros de grupos sociais sub-representados. Os algoritmos fazem estimativas, mas, em última análise, é responsabilidade dos seres humanos fazer julgamentos informados usando-os. Os gerentes devem estar atentos para manter o anonimato dos metadados e devem auditar regularmente a tomada de decisões algorítmicas em busca de preconceitos para garantir que o uso de ferramentas baseadas em linguagem não tenha consequências adversas não intencionais na própria cultura - por exemplo, gerando desconfiança nos funcionários. Apesar dessas importantes questões éticas, acreditamos que essas ferramentas continuarão a gerar insights que permitirão que os gerentes finalmente gerenciem a cultura como um recurso estratégico e, em última análise, levem a equipes e organizações mais diversificadas e inclusivas culturalmente.

A nova análise da cultura

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