O fundador da Chewy.com sobre como encontrar financiamento para alcançar escala

A maioria das pessoas presume que o ponto alto da minha carreira profissional ocorreu em 18 de abril de 2017, quando os proprietários da PetSmart pagaram US$ 3,35 bilhões pela Chewy.com, a loja de animais de estimação que eu havia cofundado seis anos antes. Sem dúvida, aquele dia foi incrível. Representou a realização de um sonho e de uma quantidade enorme de trabalho. Mas, acredite ou não, outro aperto de mão — outro acordo — foi ainda mais importante para mim. Isso ocorreu em 26 de setembro de 2013. Eu havia lançado a Chewy dois anos antes com Michael Day, utilizando nossos próprios recursos financeiros e pequenos empréstimos, mas minha visão era construir um grande negócio, e eu sabia que seria necessário um capital significativo para financiar o crescimento. Entramos em contato com dezenas de empresas de capital de risco — eu até voei do nosso escritório central no sul da Flórida até o Vale do Silício e visitei várias empresas na Sand Hill Road, explicando como a Chewy teria sucesso ao satisfazer os clientes e operar de forma ultraeficiente. No entanto, todos nos recusaram. Larry Cheng, da Volition Capital, foi uma das pessoas a quem apresentamos nossa empresa. Nós o conhecemos em 2012; ele estava a caminho da Disney World com sua família e concordou em fazer uma breve parada em nosso escritório. Lembro-me de ele me perguntar: “Quem levará esta empresa a atingir US$ 100 milhões em vendas?” Eu tinha 26 anos e provavelmente parecia ainda mais jovem, mas respondi com confiança: “Eu”. Ele não investiu. No entanto, ele entrou em contato conosco cerca de seis meses depois. Tínhamos superado as projeções de vendas que havíamos apresentado a ele anteriormente, e ele ficou impressionado. Poucos dias depois, ele aprovou um investimento de US$ 15 milhões na Chewy. A satisfação dessa vitória foi ainda maior do que o orgulho que senti após a venda multibilionária. Após dois anos construindo a Chewy — e mais de 100 conversas com investidores de capital de risco que não deram em nada —, finalmente encontrei alguém que acreditava em mim e no nosso modelo de negócios. Larry validou nossa ideia. A partir daquele momento, a missão ficou maior. Eu estava ainda mais comprometido em tornar a Chewy líder do setor, porque não era mais apenas o nosso dinheiro em jogo. Larry havia se arriscado por nós. Eu sentia essa responsabilidade. Abordei todas as rodadas de financiamento subsequentes, incluindo a aquisição da PetSmart, de maneira semelhante: prometendo menos e entregando mais em termos de vendas. Nossa missão era clara: construir uma rede de lojas de animais de estimação de primeira linha, focada no cliente. Também queríamos que todos que nos apoiaram saíssem ganhando. Uma mudança precoce Trabalho desde os 13 anos, quando comecei a criar sites para familiares e empresas locais. A partir daí, passei para o marketing de afiliados. Conheci o Michael em uma sala de bate-papo online sobre design de sites e programação de computadores. Nos demos bem imediatamente e começamos a conversar sobre uma possível parceria nos negócios. Sempre desejei construir uma empresa de comércio eletrônico, então decidimos por uma ideia que consideramos excelente em um setor pronto para inovação: vendas online de joias. Criamos o site, configuramos os sistemas de entrega, adquirimos o estoque e até instalamos um cofre no escritório para armazená-lo. Porém, cerca de uma semana antes do lançamento previsto, tive uma revelação. Eu estava em uma loja de animais local com minha poodle toy, Tylee, perguntando ao proprietário sobre a comida mais saudável que eu poderia comprar para ela. Foi então que percebi: eu estava entrando no negócio errado. Eu não me importava muito com joias, mas, como muitos donos de cães e gatos que eu conhecia, era apaixonado pelo que comprava para Tylee. O setor de animais de estimação era grande e estava em crescimento, passando do mercado de massa para o premium. Estava claro que a oportunidade era enorme. Portanto, embora estivéssemos a apenas uma semana do lançamento do negócio de joias, decidimos mudar de rumo. Vendemos todos os anéis, colares e pulseiras — e o cofre — e começamos a aprender tudo o que podíamos sobre o setor de animais de estimação. Criamos um novo site. Encontramos um distribuidor local e fizemos parceria com uma empresa de logística terceirizada nas proximidades. Em junho de 2011, lançamos o negócio. Em apenas três meses, passamos da minha epifania na loja de animais para a gestão de um negócio de suprimentos para animais de estimação. Às vezes, as pessoas perguntam se eu me preocupei em seguir os passos da Pets.com, que em 2000 foi um dos fracassos mais notórios da bolha da internet. Não me preocupei. Por um lado, eu tinha 15 anos quando a empresa declarou falência, então não estava muito familiarizado com a história. Em segundo lugar, a Pets.com existia numa época em que a maioria das pessoas tinha internet discada e não se sentia à vontade para fazer compras online. Quando começamos, o comércio eletrônico já era algo natural para a maioria dos consumidores. Também recebi perguntas sobre a Amazon e, naturalmente, ela era uma concorrente de peso. Possuía uma infraestrutura incrível, relacionamentos estabelecidos com clientes e fornecedores e capital ilimitado. No entanto, eu sabia que outras empresas, incluindo a Zappos (posteriormente adquirida pela Amazon) e a Wayfair, haviam alcançado sucesso em categorias específicas de produtos. O segredo delas era oferecer uma experiência diferenciada ao cliente. Acreditei que poderíamos fazer algo semelhante no setor de animais de estimação. Com recursos limitados, atuamos como nossa própria diretoria executiva. Eu era o CEO, Michael era o CTO e meu amigo de longa data, Alan Attal, era o COO. Sabíamos que um atendimento ao cliente de excelência deveria ser uma de nossas competências básicas se desejássemos oferecer a mesma experiência que eu tive na loja de animais do bairro. Portanto, nossa prioridade inicial foi formar uma equipe para atender telefones, chats ao vivo e e-mails em nossa central de atendimento, para que pudéssemos deixar de fazer tudo isso nós mesmos. Desde o início, reinvestimos todo o nosso dinheiro das operações no negócio, mas, eventualmente, precisamos de recursos financeiros maiores, oferecidos por empresas de capital de risco. Após meses de busca, finalmente encontramos Larry e a Volition. Expansão Concluímos a rodada de financiamento da série A em 24 de outubro de 2013, e nunca esquecerei o momento em que o dinheiro chegou à nossa conta bancária. Embora tivéssemos assinado o termo de compromisso, parte de mim ainda estava cética quanto ao sucesso do empreendimento. No entanto, quando vi a confirmação da transferência, tudo se tornou real. Com esse dinheiro, pudemos investir no desenvolvimento dos sistemas, da tecnologia e das equipes necessárias para expandir. Também pudemos internalizar o estoque e o envio. Já reconhecíamos que, se quiséssemos criar um negócio multibilionário, o atendimento teria que se tornar outra competência básica. Os consultores nos informaram que levaria um ano e meio para construir um armazém do zero. No entanto, com um crescimento de 300% ano após ano, não dispúnhamos de tanto tempo. A empresa de logística responsável pelo atendimento não conseguia acompanhar o ritmo, e a experiência do cliente da Chewy começou a se deteriorar. Precisávamos de mais controle, e rapidamente. Sabíamos que teríamos que fazer a transição em poucos meses. Iniciamos a busca por locais potenciais em fevereiro de 2014, com foco no nordeste dos Estados Unidos, devido à grande concentração populacional nessa região. O local que escolhemos — Mechanicsburg, na Pensilvânia — nos permitiria oferecer entrega no dia seguinte para clientes na densamente povoada região dos três estados de Connecticut, Nova York e Nova Jersey. Naquele verão, inauguramos uma instalação de 37.000 metros quadrados repleta de sacos e latas de ração para cães e gatos, transportadoras e gaiolas, coleiras, caixas de areia, brinquedos e petiscos. Ryan Cohen com seu poodle toy, Tylee, em MiamiMary Beth Koeth Embora tenhamos conseguido começar a operar em menos de seis meses, certamente não foi fácil. Tudo o que poderia dar errado, deu. Não conseguíamos contratar pessoal para trabalhar no armazém com a rapidez necessária. Quando finalmente conseguimos contratar pessoal, os scanners paravam de funcionar, ou o Wi-Fi ou o sistema de gerenciamento do armazém apresentavam falhas. Estávamos lidando com um problema após o outro, 24 horas por dia, 7 dias por semana, até resolvermos todas as dificuldades. Também nos concentramos fortemente no marketing. Desde o primeiro dia, investimos quase exclusivamente em anúncios de resposta direta, para que cada dólar gasto pudesse ser rastreado — nada de comerciais no Super Bowl ao estilo Pets.com para nós. Expandimos investindo na equipe e nos processos para adquirir efetivamente os clientes certos pelo custo certo. Nosso regulador de crescimento foi o fluxo de caixa livre. Nossas vendas mais que dobraram, passando de US$ 205 milhões em 2014 para US$ 423 milhões em 2015. Nossos novos contratados desempenharam um papel importante na expansão da empresa. Percebi logo no início que precisaria usar meu tempo com eficiência e me concentrar na contratação de pessoal. No início, o recrutamento foi um desafio. Alan e eu passamos inúmeras horas entrando em contato com candidatos no LinkedIn, explicando o rápido crescimento da empresa e descrevendo o que pretendíamos construir, mas 98% deles não se deram ao trabalho de responder. Surpreendentemente, isso acabou sendo um filtro útil. Os 2% que responderam eram verdadeiros entusiastas, profissionais dedicados e empreendedores entusiasmados com a oportunidade. Todos eles demonstravam grande paixão, motivação e vontade de vencer. Contratamos com base na paixão. Muitas pessoas deixaram empregos estáveis e se mudaram com suas famílias de outras partes do país para se juntar a nós. Foi um sacrifício significativo que nunca consideramos de forma leviana. No final, levantamos seis rodadas de financiamento, totalizando mais de US$ 350 milhões da T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest e do banco de investimentos Allen & Company. O próximo nível Nossa receita foi de US$ 901 milhões em 2016 e cresceu 100% em relação ao ano anterior. Isso nos levou a considerar uma IPO para nossa próxima rodada de financiamento. Tínhamos cerca de 7.000 funcionários e seis armazéns, com planos de adicionar mais dois nos próximos 12 meses. Do ponto de vista operacional e estratégico, a empresa estava sólida. Enquanto nos preparávamos para a IPO, a Petco, uma das maiores varejistas de produtos para animais de estimação dos Estados Unidos, nos procurou para discutir uma fusão. Como não conseguiu atender aos nossos termos, decidimos não prosseguir com a negociação. No início de 2017, a PetSmart, principal concorrente física da Petco, também entrou em contato. Recebi um e-mail de Raymond Svider, sócio e presidente da BC Partners, o grupo de private equity que havia concluído a aquisição da PetSmart em março de 2015. Ele mencionou que estava interessado em adquirir a Chewy e desejava conversar. Nós já havíamos nos encontrado anteriormente, mas não nos conhecíamos bem. A PetSmart era uma das nossas principais concorrentes, por isso procedemos com cautela. Expliquei que estávamos nos preparando para uma IPO, portanto esperávamos um determinado preço em uma transação totalmente em dinheiro, no estilo público. Em vista da dinâmica competitiva, não iríamos divulgar nossas informações proprietárias e iniciar um longo processo de due diligence. Eu disse a Svider que, se ele quisesse fazer a aquisição, precisaria agir rapidamente. Para seu crédito, ele o fez. Em abril de 2017, assinamos um acordo para vender a empresa por US$ 3,35 bilhões. Foi a maior aquisição de comércio eletrônico da história. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. Nossos investidores também ficaram satisfeitos. Os que investiram na fase inicial obtiveram ganhos significativos, e os que investiram na fase posterior obtiveram lucros consideráveis. Investir na Chewy contribuiu para o desenvolvimento de muitas carreiras, e tenho orgulho disso. Esses investidores depositaram sua confiança em mim e na minha visão, e eu retribuí com retornos. O mesmo logo se aplicaria à BC Partners e à PetSmart. As receitas da Chewy continuaram a aumentar após a aquisição, atingindo US$ 3,5 bilhões em 2018, enquanto suas perdas diminuíram para US$ 267 milhões. Em junho de 2019, a PetSmart transformou a Chewy em uma empresa de capital aberto com uma avaliação de quase US$ 9 bilhões, quase três vezes o preço de venda de apenas dois anos antes. Deixei a empresa em março de 2018. Não foi uma decisão fácil, mas senti que havia feito tudo o que me propus a fazer. A empresa estava sólida, com bases fortes e uma visão definida. No entanto, eu não tinha mais controle total. Além disso, não desejava ter um superior. Sou um empreendedor, não um gerente. Meu trabalho estava concluído. Quando reflito sobre por que levantar fundos para ajudar a expandir o negócio foi um dos melhores momentos da minha vida, percebo que foi porque a jornada foi muito mais emocionante do que chegar à linha de chegada. Apreciei os desafios de gerar disrupção em um setor inteiro e tentar satisfazer os clientes a um nível nunca antes alcançado. A emoção que senti ao reunir uma equipe de funcionários e investidores de nível internacional, ao superar todos os obstáculos e ao construir do zero uma empresa líder no varejo, avaliada em bilhões de dólares, foi sem dúvida a maior da minha carreira.

O fundador da Chewy.com sobre como encontrar financiamento para alcançar escala

Resumo.

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