El fundador de Chewy.com sobre cómo encontrar la financiación necesaria para crecer

La mayoría de la gente da por sentado que el punto álgido de mi carrera profesional llegó el 18 de abril de 2017, cuando los propietarios de PetSmart pagaron 3350 millones de dólares por Chewy.com, la tienda de productos para mascotas que yo había cofundado seis años antes. Sin duda, aquel día fue increíble. Supuso la culminación de un sueño y de una enorme cantidad de trabajo. Pero, aunque parezca mentira, otro apretón de manos, otro acuerdo, fue aún más importante para mí. Eso ocurrió el 26 de septiembre de 2013. Había fundado Chewy dos años antes con Michael Day, utilizando nuestro propio dinero y pequeños préstamos, pero mi visión era crear una gran empresa y sabía que se necesitaría un capital importante para financiar el crecimiento. Nos pusimos en contacto con docenas de empresas de capital riesgo; incluso volé a Silicon Valley desde nuestra sede en el sur de Florida y fui puerta por puerta en Sand Hill Road explicando cómo Chewy tendría éxito satisfaciendo a los clientes y llevando a cabo una operación ultraeficiente. Pero todos nos rechazaron. Larry Cheng, de Volition Capital, fue una de las personas a las que presentamos nuestra empresa. Lo conocimos en 2012; se dirigía a Disney World con su familia y accedió a hacer una breve parada en nuestra oficina. Recuerdo que me preguntó: «¿Quién va a llevar a esta empresa a alcanzar los 100 millones de dólares en ventas?». Yo tenía 26 años y probablemente parecía aún más joven, pero respondí con confianza: «Yo». No invirtió. Sin embargo, volvió a ponerse en contacto con nosotros unos seis meses después. Habíamos superado las previsiones de ventas que le habíamos dado anteriormente y estaba impresionado. Unos días más tarde, aprobó una inversión de 15 millones de dólares en Chewy. La satisfacción de esa victoria fue aún mayor que el orgullo que sentí tras la venta final por valor de miles de millones de dólares. Después de dos años construyendo Chewy, y más de 100 conversaciones con inversores de capital riesgo que no llevaron a nada, por fin había encontrado a alguien que creía en mí y en nuestro modelo de negocio. Larry había validado nuestra idea. A partir de ese momento, la misión era más grande. Estaba aún más comprometido con convertir a Chewy en líder del sector, porque ya no era solo nuestro dinero lo que estaba en juego. Larry se había arriesgado por nosotros. Sentía esa responsabilidad. Afronté todas las rondas de financiación posteriores, incluida la adquisición de PetSmart, de una manera similar: prometiendo poco y superando las expectativas en cuanto a ventas. Nuestra misión era clara: crear la mejor cadena de tiendas de mascotas, centrada en el cliente. También queríamos que todos los que nos habían apoyado salieran ganando. Un cambio temprano Llevo trabajando desde los 13 años, cuando empecé a crear sitios web para familiares y empresas locales. A partir de ahí, pasé al marketing de afiliación. Conocí a Michael en una sala de chat online en la que se hablaba de diseño de sitios web y programación informática. Nos llevamos bien desde el principio y empezamos a hablar de colaborar en un negocio. Siempre había querido crear una empresa de comercio electrónico, así que nos decidimos por lo que nos pareció una idea fantástica en un sector maduro para generar disrupción: la venta de joyas por Internet. Creamos la página web, establecimos los sistemas de entrega, compramos el inventario e incluso instalamos una caja fuerte en la oficina para guardarlo. Pero, aproximadamente una semana antes del lanzamiento previsto, tuve una revelación. Estaba en una tienda de mascotas local con mi caniche toy, Tylee, preguntándole al dueño cuál era el alimento más saludable que podía comprarle. Fue entonces cuando me di cuenta: me estaba metiendo en el negocio equivocado. No me importaban mucho las joyas, pero, como muchos dueños de perros y gatos que conocía, me apasionaba lo que compraba para Tylee. La industria de las mascotas era grande y estaba creciendo, pasando del mercado masivo al premium. Estaba claro que la oportunidad era enorme. Así que, aunque solo faltaba una semana para lanzar el negocio de joyería, cambiamos de rumbo. Vendimos todos los anillos, collares y pulseras, y la caja fuerte, y empezamos a aprender todo lo que pudimos sobre el sector de las mascotas. Creamos una nueva página web. Encontramos un distribuidor local y nos asociamos con una empresa de logística externa cercana. En junio de 2011 lanzamos el negocio. En solo tres meses, pasamos de mi revelación en la tienda de mascotas a dirigir un negocio de productos para mascotas. A veces me preguntan si me preocupaba seguir los pasos de Pets.com, uno de los fracasos más sonados de la burbuja puntocom en el año 2000. No me preocupaba. Por un lado, yo tenía 15 años cuando esa empresa se declaró en quiebra, por lo que no estaba muy familiarizado con la historia. En segundo lugar, Pets.com existía en una época en la que la mayoría de la gente tenía Internet por línea telefónica y no se sentía cómoda realizando compras en línea. Cuando nosotros empezamos, el comercio electrónico era algo habitual para la mayoría de los consumidores. También me hicieron preguntas sobre Amazon y, por supuesto, era un competidor real. Tenía una infraestructura increíble, relaciones consolidadas con clientes y proveedores, y un capital ilimitado. Pero sabía que otras empresas, como Zappos (adquirida posteriormente por Amazon) y Wayfair, habían tenido éxito en categorías de productos específicas. Su secreto era ofrecer una experiencia diferenciada al cliente. Pensé que podríamos hacer algo similar en el sector de las mascotas. Con recursos limitados, nosotros mismos desempeñábamos las funciones de la alta dirección. Yo era el CEO, Michael era el director técnico y mi viejo amigo Alan Attal era el COO. Sabíamos que un servicio de atención al cliente superior tenía que ser una de nuestras competencias básicas si queríamos ofrecer la misma experiencia que yo había tenido en la tienda de mascotas de mi barrio, por lo que nuestra primera prioridad fue crear un equipo que se encargara de atender las llamadas, el chat en vivo y los correos electrónicos en nuestro centro de atención telefónica, para que pudiéramos dejar de hacerlo nosotros mismos. Desde el principio, reinvertimos todo el dinero de las operaciones en el negocio, pero al final necesitamos las mayores cantidades de dinero que ofrecían las empresas de capital riesgo. Tras meses de búsqueda, finalmente encontramos a Larry y Volition. Ampliación Cerramos la ronda de financiación de la serie A el 24 de octubre de 2013, y nunca olvidaré el momento en que el dinero llegó a nuestra cuenta bancaria. Aunque habíamos firmado el acuerdo preliminar, una parte de mí seguía siendo escéptica sobre si todo saldría bien. Pero cuando vi la confirmación de la transferencia, se hizo realidad. Con ese dinero, podían invertir en desarrollar los sistemas, la tecnología y los equipos necesarios para crecer. También podían internalizar el almacenamiento y el envío. Ya sabían que, si querían crear un negocio multimillonario, el cumplimiento tenía que convertirse en otra competencia básica. Los consultores nos habían dicho que se necesitaría un año y medio para construir un almacén desde cero. Pero con un crecimiento interanual del 300 %, no disponíamos de tanto tiempo. La empresa de logística que se encargaba del cumplimiento no daba abasto, por lo que la experiencia de los clientes de Chewy había comenzado a deteriorarse. Necesitábamos más control, y rápido. Sabíamos que teníamos que hacer la transición en unos pocos meses. Comenzamos a buscar posibles ubicaciones en febrero de 2014, centrándonos en el noreste de Estados Unidos, ya que gran parte de la población del país vive allí. La ubicación que elegimos, Mechanicsburg, Pensilvania, nos permitiría ofrecer entregas nocturnas a los clientes de la densamente poblada zona triestatal de Connecticut, Nueva York y Nueva Jersey. Para ese verano, habíamos abierto unas instalaciones de 37 000 metros cuadrados repletas de bolsas y latas de comida para perros y gatos, transportines y jaulas, correas, bandejas sanitarias, juguetes y golosinas. Ryan Cohen con su caniche toy, Tylee, en Miami. Mary Beth Koeth Aunque logramos ponernos en marcha en menos de seis meses, desde luego no fue fácil. Todo lo que podía salir mal, salió mal. No conseguíamos contratar personal para el almacén con la suficiente rapidez. Cuando por fin tuvimos personal, los escáneres dejaron de funcionar, o se estropeó el wifi o el sistema de gestión del almacén. Estuvimos resolviendo un problema tras otro las 24 horas del día, los 7 días de la semana, hasta que conseguimos solucionar todos los problemas. También nos centramos mucho en el marketing. Desde el primer día, invertimos casi exclusivamente en anuncios de respuesta directa, de modo que se pudiera hacer un seguimiento de cada dólar gastado; nada de anuncios al estilo Pets.com en la Super Bowl para nosotros. Nos expandimos invirtiendo en el equipo y en los procesos para adquirir de forma eficaz a los clientes adecuados al coste adecuado. Nuestro regulador del crecimiento fue el flujo de caja libre. Sus ventas se duplicaron con creces, pasando de 205 millones de dólares en 2014 a 423 millones en 2015. Nuestros nuevos empleados desempeñaron un papel importante en la expansión de la empresa. Desde el principio me di cuenta de que tendría que aprovechar mi tiempo de forma eficiente y centrarme en la contratación. Al principio, el proceso de selección fue todo un reto. Alan y yo dedicamos innumerables horas a contactar con candidatos en LinkedIn, explicándoles lo rápido que estaba creciendo la empresa y describiéndoles lo que pretendíamos construir, pero el 98 % de ellos ni se molestó en responder. Sorprendentemente, eso resultó ser un filtro útil. El 2 % que respondió eran verdaderos creyentes, jugadores de equipo y creadores de negocios que estaban entusiasmados con la oportunidad. Todos tenían un gran corazón, pasión y voluntad de ganar. Contratamos por pasión. Muchas personas dejaron sus trabajos estables y se mudaron con sus familias desde todo el país para unirse a nosotros. Fue un sacrificio enorme que nunca tomamos a la ligera. Al final, conseguimos seis rondas de financiación por un total de más de 350 millones de dólares de T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest y el banco de inversión Allen & Company. El siguiente nivel Nuestros ingresos fueron de 901 millones de dólares en 2016 y crecieron un 100 % interanual. Eso nos llevó a pensar en una IPO para nuestra siguiente ronda de financiación. Teníamos unos 7000 empleados y seis almacenes, con planes de añadir otros dos en los siguientes 12 meses. Desde una perspectiva operativa y estratégica, la empresa era sólida. Mientras nos preparábamos para la IPO, Petco, uno de los mayores minoristas de productos para mascotas de Estados Unidos, se puso en contacto con ustedes para proponerles una fusión. No pudo cumplir sus condiciones, así que se dieron la mano y se separaron. A principios de 2017, PetSmart, el principal rival de tiendas físicas de Petco, también se puso en contacto conmigo. Recibí un correo electrónico de Raymond Svider, socio y presidente de BC Partners, el grupo de capital privado que había completado la adquisición de PetSmart en marzo de 2015. Me dijo que estaba interesado en comprar Chewy y que quería hablar conmigo. Nos habíamos visto anteriormente, pero no nos conocíamos bien. PetSmart era uno de nuestros principales competidores, por lo que procedimos con cautela. Le expliqué que nos estábamos preparando para una IPO, por lo que esperábamos un precio determinado en una operación pública totalmente en efectivo. En vista de la dinámica competitiva, no íbamos a revelar nuestra información confidencial y comenzar un largo proceso de diligencia debida. Le dije a Svider que, si quería realizar la adquisición, tendría que hacerlo rápidamente. Hay que reconocer que así lo hizo. En abril de 2017 firmamos un acuerdo para vender la empresa por 3350 millones de dólares. Fue la mayor adquisición de comercio electrónico de la historia. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Nuestros inversores también estaban contentos. Los que invirtieron en la fase inicial obtuvieron enormes ganancias y los que lo hicieron en la fase posterior ganaron mucho dinero. Invertir en Chewy había impulsado muchas carreras profesionales, y estoy orgulloso de ello. Esos inversores depositaron su confianza en mí y en mi visión, y yo les recompensé con beneficios. Lo mismo ocurriría pronto con BC Partners y PetSmart. Los ingresos de Chewy siguieron aumentando tras la adquisición, alcanzando los 3500 millones de dólares en 2018, mientras que sus pérdidas se redujeron a 267 millones de dólares. En junio de 2019, PetSmart escindió Chewy en una empresa que cotiza en bolsa con una valoración cercana a los 9000 millones de dólares, casi tres veces el precio de venta de solo dos años antes. Dejé la empresa en marzo de 2018. No fue una decisión fácil, pero sentí que había hecho todo lo que me había propuesto. La empresa era sólida, los cimientos eran fuertes y la visión estaba definida. Pero ya no tenía el control total. Y no quería tener un jefe. Soy un creador de negocios, no un gerente. Mi trabajo había terminado. Cuando pienso en por qué recaudar fondos para ayudar a hacer crecer el negocio fue uno de los mejores momentos de mi vida, me doy cuenta de que es porque el camino fue mucho más emocionante que llegar a la meta. Disfruté de los retos que supuso generar disrupción en todo un sector e intentar satisfacer a los clientes como nunca antes se había hecho. La emoción que sentí al reunir un equipo de empleados e inversores de talla mundial, triunfar contra todo pronóstico y crear desde cero una empresa líder en el sector minorista valorada en miles de millones de dólares fue, sin duda, la mayor de mi carrera profesional.

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