Domar la complejidad

La idea en pocas palabras El problema A pesar de muchas ventajas importantes, como una mayor resistencia y adaptabilidad, la complejidad organizativa tiene mala prensa en los negocios. Por qué ocurre Con frecuencia, los costes de la complejidad superan a los beneficios, porque eliminarla es más difícil que añadirla. La solución Al hacer crecer su organización, asegúrese de que sigue teniendo una estructura modular y de que todos los componentes y conexiones se ajustan a un número reducido de principios de funcionamiento sencillos. Incorpore una predisposición al cambio, evite imponer demasiados controles a su personal y deje que el mercado juzgue qué cambios funcionan. Por último, optimice siempre su organización globalmente y siga arreglando, reparando y podando. En los negocios, la complejidad tiene mala prensa. No es de extrañar. Puede ser cognitivamente exigente comprender cómo funciona realmente un sistema u organización compuesto por muchos elementos interconectados muy diferentes. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace intrínsecamente malos. Además de sus costes más obvios, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costes de la complejidad y proporcionar algunas orientaciones sobre su gestión en las organizaciones empresariales. ¿Qué es la complejidad y para qué sirve? "Complejidad" es uno de los términos más utilizados en los negocios, pero también uno de los más ambiguos. Incluso en las ciencias tiene numerosas definiciones. Para nuestros propósitos, la definiremos como un gran número de elementos diferentes (como tecnologías específicas, materias primas, productos, personas y unidades organizativas) que tienen muchas conexiones diferentes entre sí. Ambas cualidades pueden ser una fuente de ventajas o desventajas, dependiendo de cómo se gestionen. Veamos sus puntos fuertes. Para empezar, tener muchos elementos diferentes aumenta la resistencia de un sistema. Una empresa que sólo depende de unas pocas tecnologías, productos y procesos -o que está formada por personas con antecedentes y perspectivasmuy similares-no tiene muchas formas de reaccionar ante oportunidades y amenazas imprevistas. Es más, la redundancia y la duplicación que también caracterizan a los sistemas complejos suelen darles más capacidad de amortiguación y opciones de retroceso. Los ecosistemas con diversidad de elementos se benefician de la adaptabilidad. En biología, la diversidad genética es la materia prima de la selección natural, el mecanismo de aprendizaje de la naturaleza. En los negocios, a medida que el entorno cambia, el rendimiento sostenido requiere nuevas ofertas y capacidades, que pueden crearse recombinando los elementos existentes de formas novedosas. Por ejemplo, el minorista de moda Zara introduce estilos (combinaciones de componentes) por encima de las necesidades inmediatas, lo que le permite identificar los productos más populares, crear una selección a medida a partir de ellos y adaptarse así a una moda que cambia rápidamente. Otra ventaja que la complejidad puede conferir a los ecosistemas naturales es una mejor coordinación. Eso se debe a que los elementos suelen estar muy interconectados. Las bandadas de aves o los rebaños de animales, por ejemplo, comparten protocolos de comportamiento que conectan a sus miembros entre sí y les permiten moverse y actuar como un grupo y no como una colección descoordinada de individuos. Así obtienen beneficios como la seguridad colectiva y una búsqueda de alimento más eficaz. Por último, la complejidad puede conferir inimitabilidad. Mientras que los elementos individuales pueden copiarse fácilmente, las interrelaciones entre múltiples elementos son difíciles de reproducir. Un ejemplo de ello es el intento de Apple en 2012 de competir con Google Maps. Apple subestimó la complejidad de la oferta de Google, lo que provocó fallos embarazosos en las versiones iniciales de su aplicación de mapas, que en consecuencia tuvo dificultades para ganarse la aceptación de los consumidores. Lo mismo ocurre con la estrategia de una empresa: Si su complejidad hace que sea difícil de entender, los rivales se esforzarán por imitarla y la empresa saldrá beneficiada. Los costes de la complejidad Por supuesto, los costes asociados a la complejidad no son desdeñables. Para empezar, crear y mantener una variedad de elementos puede ser significativamente más caro que utilizar los estandarizados, lo que reduce la eficacia de una organización . Además, a medida que aumenta la complejidad, disminuye la comprensibilidad de un sistema. Esto puede no ser un problema para los sistemas naturales, pero puede ser un reto para los líderes empresariales, que pueden tener dificultades para comprender y navegar por el sistema, como puede atestiguar cualquiera que haya intentado que le arreglen un problema de IT en una gran empresa o resolver un problema bancario a través de un centro de atención telefónica al cliente. La falta de comprensibilidad puede conducir a la ingobernabilidad. A medida que aumenta la complejidad, identificar el valor y la función de cualquier elemento individual -y dónde y cómo intervenir para gestionar el rendimiento- se hace más difícil. La organización se parece menos a una máquina que responde con precisión a las instrucciones del operador y más a un complejo sistema natural con vida propia. Esto, a su vez, conduce a la imprevisibilidad, por la que pueden surgir comportamientos espontáneos e inesperados del sistema y las intervenciones pueden provocar efectos no deseados. Por ejemplo, construir más carreteras para aliviar la congestión puede, de hecho, exacerbarla, porque más carreteras tientan a más gente a salir a la carretera. Los teóricos de los sistemas llaman a estos fenómenos propiedades emergentes; crean problemas en contextos críticos para la seguridad como la generación de energía nuclear y el transporte aéreo, donde es fundamental un alto grado de fiabilidad. Por eso las organizaciones de esos sectores invierten tiempo y recursos en salvaguardas como márgenes de error, redundancia y planes alternativos, para mitigar la incertidumbre. A medida que las empresas crecen, los líderes pierden la noción de cómo se entrelazan todos los elementos. La historia ofrece muchos ejemplos gráficos de los peligros de una complejidad excesiva. El escape de radiactividad en el reactor nuclear de Three Mile Island en 1979 puede atribuirse, al menos en parte, a la complejidad del reactor. En el artículo "After Three Mile Island: The Rise and Fall of Nuclear Safety Culture", Christian Parenti escribió que la tripulación de la central entró en pánico y no pudo interpretar las señales ni seguir los procedimientos cuando los "complejos paneles de control" de la central "se volvieron locos con luces parpadeantes y alarmas estridentes". Una cuestión aparentemente rudimentaria -una válvula de drenaje de refrigerante se atascó- quedó oscurecida por capas de notificaciones y alarmas, lo que provocó confusión. En Accidentes normales: Living with High Risk Technologies, Charles Perrow concluye que el accidente de Three Mile Island se debió a la inmensa complejidad del sistema. Por qué la complejidad se nos va de las manos Crear y reducir la complejidad pueden parecer polos opuestos perfectos. Pero en realidad existen asimetrías fundamentales entre ambas. El proceso de añadir nuevos elementos (crear complejidad) es esencialmente local: Alguien en una organización intenta algo nuevo en un contexto específico. Si tiene éxito, la innovación se comparte o se imita y luego se cuece en los modelos mentales, las acciones y los procesos de trabajo de otros actores dentro y fuera de la organización, a menudo de formas no intencionadas. En ese punto, eliminar el nuevo elemento se hace difícil. Se requiere una acción coordinada en los numerosos lugares y contextos en los que se ha incorporado. Como resultado, el decluttering es mucho más difícil que la elaboración en los sistemas empresariales. Uno puede experimentar esto de primera mano cuando intenta cerrar una cuenta de Facebook. Facebook se esfuerza por lograr la omnipresencia asociándose con otras empresas para permitir que la gente utilice su nombre de usuario de Facebook en lugar de crear uno único para cada aplicación. Mientras que crear una cuenta de Facebook sólo requiere una acción (crear una contraseña), intentar eliminar Facebook puede requerir muchas (restablecer las contraseñas de todas las aplicaciones conectadas anteriormente). Entrevista con Carsten Rasmussen, COO de Lego Martin Reeves: ¿Cómo puede ser valiosa la complejidad? Carsten Rasmussen: La innovación a menudo requiere añadir complejidad, pero el mero hecho de añadir complejidad no la convierte en algo valioso. Hay que construir con sabiduría. Por ejemplo, cuando creamos la línea Friends para atender mejor a las niñas, la propuesta inicial era de múltiples colores y componentes nuevos. Pero al final conseguimos hacer las nuevas SKU que necesitábamos con muchos menos colores y componentes nuevos, para crear una línea de negocio de enorme éxito. ¿Cómo sabe si la complejidad se le ha ido de las manos? Si la línea superior está creciendo pero la inferior no, y los niveles de servicio están disminuyendo, usted ha añadido demasiada complejidad. También puede fijarse si la rotación del inventario está disminuyendo. Si es así, y si las SKU y los componentes están creciendo en número a un ritmo más rápido que la línea superior, es casi seguro que tiene un problema de complejidad. ¿Cómo se gestiona la complejidad? Examine el panorama completo y asegúrese de que cada vez que se añade complejidad, tiene un propósito estratégico claro. Usted se centra en controlarla donde más importa -en nuestro caso, el número de colores moldeados, resinas y componentes. Usted crea la variedad de SKU que necesita con un número controlado de componentes modulares. Usted gestiona de forma diferente las distintas partes de la cadena de valor: alta estandarización y simplicidad en la fabricación ascendente, que requiere mucho capital, y más flexibilidad y variedad en las operaciones de envasado descendentes, que requieren más mano de obra. Con los componentes aguas arriba se asegura de restar algo de complejidad cada vez que añade algo. ¿Qué hace que la complejidad sea difícil de gestionar y por qué tiende a aumentar? La mayoría de las personas de la empresa tienen una perspectiva local. Ven los beneficios de añadir complejidad pero no las ramificaciones más amplias. Sólo se puede gestionar la complejidad mirando el panorama completo, y ése es realmente el trabajo de la alta dirección, que probablemente tiende a dedicar poco tiempo a ello, porque nunca es urgente. Pero con el tiempo es extremadamente importante. La opacidad que aumenta con la complejidad agrava este problema. A medida que las empresas crecen, los líderes comprenden menos cómo cada elemento está entrelazado con los demás; por lo tanto, pueden ser incapaces de evaluar el impacto de la eliminación de cualquiera de ellos. Es más, las conexiones y los elementos que producen la complejidad no pueden dividirse fácilmente en "buenos" y "malos". Una característica de un nuevo producto inicialmente ineficaz o molesta puede mostrar a menudo una eficacia serendípica en una situación diferente y llegar a ser ampliamente adoptada. Piense en la Viagra (sildenafilo) y el Rogaine (minoxidil), ambos desarrollados originalmente como medicamentos cardiológicos. Los "efectos secundarios" descubiertos durante su desarrollo se convirtieron más tarde en sus principales indicaciones: el tratamiento de la disfunción eréctil y la caída del cabello, respectivamente. Como los dirigentes no saben qué elementos son útiles y cuáles no, pueden optar por no hacer ningún cambio. Además, rara vez se da un sentido de urgencia a la reducción de la complejidad. Los beneficios de crear cualquier capacidad o proceso pueden ser obvios e inmediatos (y un cliente o un jefe puede exigir la innovación en poco tiempo), por lo que la organización se moviliza rápidamente para hacerla realidad. Por el contrario, los costes de la complejidad se acumulan y se manifiestan lenta o episódicamente, por lo que es poco probable que eliminar un elemento sea una prioridad. Incluso cuando los líderes contemplan iniciativas para reducir la complejidad, la organización suele resistirse a ellas, en parte, quizás, debido a una resistencia psicológica inherente al cambio, como ilustra de forma memorable la enorme protesta que se produjo cuando Coca-Cola intentó alterar su receta de toda la vida. A esto se añaden normalmente consideraciones políticas: Las estructuras existentes atraen recursos y poder, a los que los líderes son comprensiblemente reacios a renunciar. Por muy disfuncionales que sean la complejidad y la opacidad excesivas, preservan el estatus y el poder de los iniciados y los expertos. Por último, eliminar la complejidad muy a menudo amenaza directamente los puestos de trabajo, endureciendo la resistencia al cambio. Por todas estas razones, las organizaciones tienden a acumular complejidad con el tiempo. Como resultado, cuanto más grande y antigua es una empresa, menos probable es que sea capaz de reinventarse y crecer de forma sostenible. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes? Encontrar un equilibrio Afortunadamente, la complejidad galopante no es inevitable. Algunas organizaciones han desarrollado las siguientes estrategias -muchas de las cuales tienen paralelismos en la naturaleza- para mitigar el crecimiento de la complejidad: Crear estructuras modulares. Los organismos complejos robustos tienen una estructura modular: Cada parte funcional opera con cierto grado de independencia del resto. Por eso es posible trasplantar corazones e hígados. La ventaja de una estructura modular es que permite que los sistemas independientes evolucionen y se adapten según sea necesario. Y si con el tiempo se vuelven redundantes, pueden cambiarse más fácilmente sin generar disrupciones en los demás sistemas. Del mismo modo, las empresas pueden construir estructuras modulares en lugar de totalmente interconectadas para que los elementos puedan cambiarse o eliminarse más adelante. Esto también aumenta la resistencia al garantizar que los fallos se contengan a nivel local en lugar de permitir que se extiendan por toda la organización. Y la modularidad facilita la innovación evolutiva, porque los módulos pueden intercambiarse sin socavar la viabilidad del conjunto. Además, un pequeño número de módulos puede dar lugar a una gran variedad de combinaciones innovadoras, lo que aumenta la relación coste-beneficio de la complejidad. Tatiana Plakhova Por ejemplo, el iOS de Apple está diseñado para ser modular: cada función del iPhone es gestionada por una aplicación independiente y, por lo general, las aplicaciones no son muy interdependientes. Por lo tanto, el fallo o la eliminación de cualquier app no impedirá que el teléfono realice el resto de sus funciones, y es fácil adaptar cualquier función según sea necesario. Como Apple Maps se diseñó e instaló originalmente como una aplicación modular, por ejemplo, los usuarios pueden sustituirla fácilmente por Google Maps si así lo desean. Utilice principios de funcionamiento sencillos y comunes. Normalmente, las empresas introducen nuevas ideas, métodos y estructuras en respuesta a los retos que van surgiendo. Se adapta una solución específica al problema y luego se funde con las estructuras y procesos existentes, lo que a menudo crea una complejidad considerable. Una gran empresa farmacéutica que quiera explorar nuevas vías de tratamiento puede comprar una prometedora empresa biotecnológica iniciada por un grupo de doctores y luego encontrar dificultades para integrar la exótica nueva unidad, con el resultado de no aprovechar las sinergias de la adquisición o, lo que es peor, destruir el valor que el objetivo tenía al entrar en el acuerdo. La naturaleza adopta un enfoque mejor. Todos los organismos derivan no sólo de un puñado de moléculas únicas, sino también de un conjunto notablemente común de procesos bioquímicos. Estas moléculas y procesos forman la base y la diversidad de toda la vida. A partir de estos bloques de construcción comunes, la naturaleza construye tanto abejorros como elefantes. En una organización empresarial, el equivalente es un conjunto de principios subyacentes sencillos que todos los elementos y conexiones deben cumplir. Eso aumenta las posibilidades de que nuevos elementos y conexiones encajen cómodamente en la organización y también contiene la complejidad. Un buen ejemplo lo proporciona el fondo de cobertura Bridgewater, que dirige su negocio sobre 16 principios fundacionales. Uno de ellos es la transparencia, y todos los procesos y protocolos que Bridgewater pone en marcha deben ser transparentes. Los gestores son penalizados si ocultan información, por ejemplo, y todas las reuniones son grabadas y compartidas. Los principios básicos -o valores- también se utilizan para determinar qué nuevos elementos o conexiones añadir. Supongamos que el fondo se plantea contratar a un nuevo analista de valores. Al entrevistar a los candidatos, los gestores de Bridgewater evaluarán sistemáticamente si son buenos compartiendo información. No contratarán a alguien que parezca propenso a acaparar información para competir con sus colegas. Las estructuras y los procesos se osifican a medida que los empleados de la empresa se adaptan a ellos. Cuando introduzca un nuevo elemento o conexión que cambie de algún modo la forma de trabajar de su organización, es importante codificar su utilidad, porque con retoques puede permitir potencialmente que otros resuelvan un problema diferente sin empezar de cero. Una descripción precisa del nuevo mecanismo facilitará que la gente de su organización reconozca cuándo puede ser una solución para ellos y entienda cómo adaptarlo en consecuencia. En nuestro trabajo en el Instituto BCG Henderson, codificamos habitualmente de dónde proceden nuestras ideas de mayor impacto y cómo se desarrollaron y compartieron. Sobre la base de este conocimiento podemos ampliar y reproducir métodos probados y modificarlos a la luz de nuevas experiencias. Incorporar una predisposición al cambio. La naturaleza tiene una predisposición al cambio, arraigada en su programación reproductiva; los elementos y las conexiones evolucionan constantemente a través de mutaciones genéticas y recombinaciones. Las mutaciones exitosas se ven favorecidas por la selección natural, y en cualquier momento puede aparecer una nueva mutación superior. Este proceso refuerza tanto la aptitud de las especies como la resistencia de las poblaciones. La mutación constante garantiza una adaptación continua y la existencia en cualquier momento de variantes que con toda probabilidad pueden sobrevivir a alguna calamidad externa. Pero la complejidad es contenida, porque las mutaciones redundantes o desfavorables desaparecen gradualmente mediante la selección. Por desgracia, la mutación no se produce automáticamente en las empresas. De hecho, la dinámica organizativa tiende a resistirse al cambio. Las estructuras y los procesos se osifican a medida que los empleados se adaptan a ellos. Para evitar esta osificación, las organizaciones necesitan incorporar una predisposición conductual al cambio. Consideremos el gigante tecnológico chino Alibaba. Uno de sus seis valores fundamentales es "abrazar el cambio", y Jack Ma, cofundador y antiguo presidente ejecutivo, cree que "el cambio es el mejor equilibrio". A menos que exista una buena razón para no cambiar un elemento o proceso, Alibaba procederá a hacerlo. Por ejemplo, en 2012 hizo rotar a sus 22 directores de unidades de negocio de mayor rango entre los distintos departamentos para acabar con los silos y demostrar su compromiso con la flexibilidad. En la práctica, la empresa cambia constantemente, y la Alibaba de hoy es muy diferente de la Alibaba de hace sólo tres años. El principio también se aplica a las decisiones de contratación, y la empresa evalúa cuidadosamente la experiencia de sus nuevos reclutas y su comodidad con el cambio. Relaje el control. Los seres humanos tienen una propensión natural a afirmar el control. Pero especialmente para los problemas complejos o dinámicos, una solución emergente es a menudo superior a una diseñada y microgestionada. Quizá por eso Ming Zeng, antiguo director de estrategia de Alibaba, ha dicho: "Nunca deje que un MBA se acerque a un mercado que puede funcionar solo". En lugar de microgestionar cada decisión, las empresas inteligentes se dan cuenta de que dar libertad a los individuos para que participen en una experimentación constante e iterativa puede conducir a resultados más potentes que diseñar deliberadamente y gestionar con rigor cada paso. Esto es especialmente cierto en organizaciones cuyos entornos evolucionan de forma impredecible y sin precedentes. Tatiana Plakhova Relajar el control refuerza la modularidad y facilita la aparición de innovaciones. Cuanto más experimenten los pequeños equipos autónomos con nuevos elementos y conexiones, más opciones crearán para la organización, siempre que las innovaciones se codifiquen adecuadamente y se pongan a disposición de todos los equipos y grupos. Toyota ofrece un buen ejemplo de cómo funciona esto. Se anima a todos los empleados de la empresa a experimentar libremente, pero se les exige que especifiquen sus recomendaciones y predigan los resultados, y el papel de la dirección consiste en gran medida en servir de facilitador y de caja de resonancia para los experimentadores más que en dirigirlos con precisión. (Véase, por ejemplo, "Descifrando el ADN del sistema de producción Toyota", HBR, septiembre-octubre de 1999). Deje que el mercado juzgue. Como hemos señalado, la naturaleza se rige por la mano invisible de la selección natural. Las mutaciones exitosas sobreviven en la naturaleza y las fracasadas no. Las empresas deben someterse a una disciplina equivalente. Puede que esto no resulte fácil para los responsables individuales de la toma de decisiones, que pueden utilizar todas las ventajas sociales que tienen para lograr el resultado que desean, beneficiando sus propias carreras y estatus, pero no garantizando necesariamente buenos resultados para la organización. El mercado, por supuesto, acabará por discernir los resultados más débiles, pero a menudo demasiado tarde y mucho después de que los responsables hayan pasado página. Para resolver este problema de agencia, las empresas deben hacer que el mercado participe en las decisiones lo antes posible. Esta regla debe aplicarse no sólo a los productos y servicios, sino al modelo de negocio, los sistemas operativos y la dirección de la propia empresa. Uber ofrece un ejemplo. No sólo las decisiones cotidianas -como dónde asignar la oferta o cuánto cobrar a los pasajeros- están determinadas por las fuerzas del mercado, sino que la empresa ha desarrollado una plataforma de experimentación en la que probar rápidamente las innovaciones en el mercado. Lleva a cabo más de 1.000 experimentos en un momento dado, que pueden ir desde qué acciones apaciguarán a los clientes insatisfechos hasta la viabilidad de un modelo de servicio totalmente nuevo. Optimice globalmente. En los organismos naturales, las células sanas no se multiplican innecesariamente, porque eso desplazaría a otras células cuyo funcionamiento es necesario para la supervivencia del organismo. Eso es precisamente lo que ocurre en un cáncer. Por la misma razón, es esencial que la evaluación de las nuevas iniciativas, procesos y estructuras se base en su impacto no sólo en un determinado grupo o producto, sino también en la organización en su conjunto y en su propósito colectivo. Esto ayuda a equilibrar las compensaciones de la complejidad, ya que los beneficios de cualquier componente individual pueden concentrarse en un área pequeña, mientras que los costes de la complejidad pueden distribuirse por toda la organización. Se necesita una visión holística de todos los costes y beneficios potenciales: Las empresas que miden la eficiencia y los beneficios pero no la flexibilidad, por ejemplo, no serán plenamente conscientes de los beneficios de la complejidad. Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es muy consciente de esta trampa. En su carta de 2016 a los accionistas escribió que para mantener la vitalidad, los líderes deben "resistirse a los proxies". Lo que quería decir era que medir los proxies del éxito, como las ventas de unidades o los hitos de un proyecto, inevitablemente centra la atención en un objetivo o grupo específico, perjudicando potencialmente los intereses más amplios de la empresa. Los resultados deben medirse siempre también en función de la finalidad y los objetivos últimos de la empresa. Arreglar, reparar y podar. La naturaleza tiene mecanismos de reparación incorporados. A nivel celular, los anticuerpos identifican y neutralizan la materia extraña que no pertenece. A mayor escala, los pequeños incendios forestales mantienen un bosque sano y reducen la probabilidad de que se produzca un gran incendio al evitar su propagación con parches quemados. Y más recientemente se ha demostrado que el olvido es una función crítica de los organismos inteligentes, que requiere sus propios procesos y mecanismos activos. Las organizaciones pueden reproducir esos mecanismos creando protocolos y normas sociales que animen a la gente a buscar y eliminar los procesos obsoletos. En Netflix, por ejemplo, la famosa "Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad" de la empresa estipula que es deber de los directivos eliminar las normas innecesarias. Este principio permite a la empresa seguir desarrollando nuevos productos y procesos al tiempo que evita un aumento continuo de la complejidad total. También se le atribuye el mérito de aumentar el nivel general y el ritmo de la innovación. En ausencia de un mandato explícito como éste, los directivos podrían permitir que los procedimientos y las normas llegaran a un punto en el que nadie las entendiera completamente. Tatiana Plakhova Sobre el arte: Tatiana Plakhova, creadora de Complexity Graphics, utiliza software de técnica mixta para armonizar la experiencia estética del arte visual con patrones de las matemáticas, la ciencia y la naturaleza. A veces la complejidad se acumula hasta que resulta intratable y difícil de reducir mediante acciones incrementales. En tales situaciones, las organizaciones deben contar con procesos explícitos para retirar las unidades obsoletas y reciclar los recursos hacia las oportunidades emergentes. Una forma de lograrlo es establecer nuevas estructuras con un horizonte temporal finito, identificando de antemano las estrategias de salida. Al incorporar opciones de salida desde el principio, en lugar de someter los elementos heredados a modificaciones interminables, los líderes pueden evitar la acumulación de una complejidad excesiva. Las empresas farmacéuticas adoptan este enfoque porque saben que la cobertura de las patentes de los nuevos productos expirará en algún momento. Por tanto, los equipos de producto tienen una vida finita y conocible. CONCLUSIÓN Puede que los directivos prefieran la simplicidad a la complejidad, pero lo cierto es que la complejidad es cada vez más necesaria para la viabilidad y la competitividad en el dinámico e impredecible entorno empresarial actual. Si su industria es propensa al cambio tecnológico y a la rápida obsolescencia, entonces el paquete de resistencia, adaptabilidad, coordinación e inimitabilidad se vuelve más atractivo que el paquete de eficiencia, comprensibilidad, manejabilidad y previsibilidad. Sin embargo, mantener la complejidad dentro de unos límites productivos es una tarea difícil que implica difíciles compensaciones. Afortunadamente, podemos aprender de un puñado de empresas pioneras -y de los sistemas biológicos- cómo aprovechar la complejidad de forma sostenible.

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