Cómo deben pensar los líderes mundiales para resolver nuestros mayores problemas

La conciencia social de las empresas pronto estará a pleno rendimiento en Davos, Suiza, donde los líderes mundiales de los negocios, el gobierno y la sociedad civil se reunirán el 21 de enero para la reunión anual del Foro Económico Mundial. Se destinarán cientos de millones de dólares a asociaciones público-privadas que aborden los retos más urgentes del mundo: el cambio climático, la pobreza, las enfermedades crónicas, el analfabetismo, los residuos plásticos en los océanos y muchos más. Por desgracia, tras el aparatoso anuncio público inicial, es casi seguro que la mayoría de estas asociaciones mundiales sinceras y bienintencionadas fracasarán silenciosamente. La idea de que las empresas mundiales pueden asumir un papel de liderazgo en el progreso social no es errónea; la cuestión es cómo pueden hacerlo de forma que consigan un impacto social realista y aporten valor a sus accionistas. Las asociaciones mundiales de alto nivel sí sirven a un propósito útil al reunir recursos, generar conocimientos y centrar la atención en la urgencia y la importancia del asunto en cuestión. Desgraciadamente, lo que rara vez hacen estas asociaciones es resolver realmente estos problemas. Por el contrario, estas iniciativas se derrumban por su propio peso a medida que los socios se desaniman por la falta de progresos significativos para la sociedad o de beneficios económicos para la empresa. La única forma de evitar este destino es que una empresa tenga una estrategia clara sobre cuándo, dónde y cómo desarrollar coaliciones muy específicas que impulsen el progreso en los temas concretos y en las regiones particulares que conectan más estrechamente con su negocio. Traducción: Las soluciones locales son lo esencial para abordar los problemas globales. Empieza por reconocer que hay dinero que ganar para afrontar los retos del mundo: se calcula que hay 12 billones de dólares en nuevas oportunidades de negocio si se avanza en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Y hay dinero que se pierde al no abordarlos porque los fallos de la sociedad pueden suprimir el crecimiento y la rentabilidad de las empresas: Los sistemas educativos deficientes aumentan los costes de formación y la rotación de personal; la pobreza de los pequeños agricultores da lugar a suministros poco fiables de productos agrícolas; y el cambio climático ha generado catástrofes meteorológicas frecuentes y costosas. Abordar las necesidades sociales ya no consiste simplemente en proteger la reputación de una empresa y su licencia para operar; se ha convertido en algo fundamental para el futuro rendimiento empresarial y la ventaja competitiva de una empresa. Las empresas que generan valor para la sociedad también generan valor para los accionistas. Llamamos a la consecución de este beneficio mutuo "creación de valor compartido". A pesar del creciente reconocimiento de estas oportunidades, muy pocas empresas han descubierto cómo abordarlas de forma significativa. Una de las razones es que mientras que los ejecutivos saben cómo gestionar su ecosistema corporativo de proveedores, distribuidores y empresas relacionadas, esos enfoques no funcionan para el ecosistema social de gobiernos, ONG y comunidades locales sobre el que la empresa tiene poco control. Como hemos aprendido estudiando más de una docena de ejemplos de empresas que han logrado el éxito económico y el impacto social, la colaboración debe producirse a nivel local, donde todos los actores relevantes de la empresa, el gobierno y la sociedad civil deben reunirse para crear un cambio sistémico. Conseguir que todos colaboren eficazmente requiere un enfoque, que describimos en este artículo de HBR. Un enfoque de este tipo supone mucho más trabajo y mucho menos glamour que unirse a una asociación mundial, pero genera resultados sociales y económicos tangibles. Por muy global que sea el problema, las oportunidades económicas y las consecuencias para cualquier empresa se concentran en regiones y mercados específicos. Un ejemplo de ello es la forma en que Novo Nordisk, uno de los principales proveedores de insulina, lucha contra la diabetes. Reconoció que lograr un impacto social global positivo -que realmente beneficiara a la empresa y a sus accionistas- significaba concentrar sus esfuerzos en las regiones específicas en las que la capacidad de la empresa para suministrar insulina se ve limitada por un sistema sanitario disfuncional. Cuando la empresa entró en el mercado indonesio en 2003, por ejemplo, sus ventas se vieron obstaculizadas por la falta de infraestructuras sanitarias, la formación inadecuada de los profesionales sanitarios y la escasa concienciación de los pacientes sobre la enfermedad. Una década después, las tasas de diabetes crecían, pero menos de la mitad de los casi 8 millones de diabéticos indonesios recibían algún tipo de tratamiento, y menos del 1% de los pacientes cumplían realmente el régimen adecuado y alcanzaban sus objetivos terapéuticos. La mejora del diagnóstico y de la adherencia de los pacientes podría multiplicar por cuatro el mercado de la insulina de aquí a 2020, ahorrando 4,6 millones de años de vida, reduciendo los costes sanitarios del gobierno en 5.800 millones de dólares y aumentando el PIB del país en 2,14 billones de dólares. Sin embargo, el gobierno, las organizaciones del sector social o las coaliciones mundiales estaban haciendo pocos progresos. Novo Nordisk calculó que la empresa podría captar hasta la mitad del aumento del mercado y determinó que las ventas potenciales justificaban una inversión de ocho cifras para poner en marcha una asociación público-privada regional. Trabajando con el Ministerio de Sanidad del país, la Sociedad Indonesia de Endocrinología y la Asociación Indonesia de Diabetes, el liderazgo local y la financiación de la empresa catalizaron un nuevo nivel de compromiso y alineación intersectorial que ha empezado a mejorar la atención y la concienciación de los pacientes. Las tasas de diagnóstico ya han mejorado en un 10%, generando un aumento de las ventas para la empresa, así como una mejora de la salud para decenas de miles de indonesios. O pensemos en la aseguradora sanitaria estadounidense Humana, que asegura a un tercio de la población de San Antonio (Texas). Las crecientes tasas de diabetes, obesidad y enfermedades cardiovasculares estaban disparando los costes de la atención sanitaria. El equipo local de Humana reunió a proveedores de atención sanitaria, agencias gubernamentales, organizaciones comunitarias y otros grandes empleadores para mejorar los determinantes sociales de la salud como el ejercicio, la dieta y el aislamiento social. En cinco años, estos esfuerzos coordinados habían reducido el número medio de días no saludables al mes en un 10%, ahorrando a Humana decenas de millones de dólares al año. Nuestra próxima investigación en diferentes industrias y países que explora los retos globales de la atención sanitaria, el reciclaje, la mitigación de la pobreza, la productividad agrícola y las emisiones de carbono ha demostrado de forma consistente que las empresas que adoptan un enfoque similar al de Novo Nordisk también pueden liderar con éxito el progreso social de forma que se obtengan mejores resultados económicos para los accionistas. Eso implica trabajar a nivel local con los socios específicos que pueden orquestar el cambio dadas las circunstancias únicas de una región concreta. El primer paso consiste en identificar las regiones específicas en las que las condiciones sociales o medioambientales afectan significativamente a la estrategia y los resultados económicos de la empresa. El segundo es nombrar un equipo formado por los dirigentes de la unidad de negocio local para determinar si la situación está madura para el cambio teniendo en cuenta el clima político y económico de la región. Si la situación parece prometedora, el equipo puede identificar y comprometer a otros socios locales necesarios de las empresas, las ONG y el gobierno para que participen en el desarrollo de un plan de colaboración para el cambio que defina los papeles adecuados que debe desempeñar cada actor. El último paso consiste en establecer y financiar la estructura de gobernanza y de personal necesaria para guiar, facilitar y supervisar el progreso, extrayendo lecciones del marco de Impacto Colectivo para impulsar el cambio del ecosistema. Las empresas que sigan estos pasos descubrirán que no sólo crean valor para sus accionistas, sino que también se convierten en líderes respetados del progreso social. Puede que también quieran unirse a una asociación mundial en Davos, pero saben que las soluciones reales requieren intervenciones mucho más específicas.

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Resumen.

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