Por qué los mejores CEO ya están pensando en su salida

Cuando los CEO chapucean en sus salidas, sus sucesores y sus empresas salen perjudicados. Según Russell Reynolds, entre 2003 y 2015 una de cada siete jubilaciones de CEO en el S&P 500 fue seguida de la salida forzosa del nuevo CEO en los tres primeros años, el 85% de ellas debido a los bajos resultados o forzadas por el consejo de administración o los inversores activistas. Y los costes son elevados: George Abdusheleshvily, socio gerente de Ward Howell International, estima que una sucesión fallida puede reducir los ingresos hasta un 3% para una empresa típica con ingresos de 1.000 millones de dólares, con golpes a la capitalización bursátil que ascienden a miles de millones. Esto confirma hallazgos anteriores de Nat Stoddard y Claire Wyckoff, cuya investigación sitúa el coste directo de una salida fallida del CEO "entre 12 y 50 millones de dólares, dependiendo del tamaño de la empresa" y "las pérdidas totales para la economía estadounidense en 14.000 millones de dólares al año". No es difícil encontrar explicaciones. A los líderes les cuesta dejar ir, lo que hace que personas por lo demás inteligentes y pragmáticas se comporten de forma irracional. Los CEO pueden evitar por completo la cuestión de la sucesión, dejarla para más tarde, sabotear los esfuerzos de la junta directiva para planificar la sucesión o simplemente retirarse del proceso. El resultado es que la sucesión se retrasa, el próximo CEO llega sin preparación o el ex dirigente se queda en calidad de presidente o asesor principal y sigue llevando la voz cantante. El rendimiento de la empresa se deteriora, mientras que el nuevo CEO recibe muchas críticas, dimite voluntariamente o es despedido. No tiene por qué ser así. Hay muchas empresas en el mundo que dominan el arte de la sucesión del liderazgo y miles de antiguos CEO que han realizado salidas exitosas. Las cuatro directrices básicas siguientes, derivadas de 25 años de asesoramiento a consejos de administración y CEO sobre la sucesión del liderazgo y de un proyecto de investigación de 6 años que abarca 15 países, ayudarán a los aspirantes a CEO y a los que ya lo son a hacer lo mismo. Empezar pronto Los CEO inteligentes consideran su mandato como un proyecto. Greg (nombre ficticio, como la mayoría de los ejemplos de este artículo), antiguo CEO de un holding de inversiones y ahora socio de una empresa de capital riesgo, lo explica: "Quizá debería culpar a mis antecedentes en McKinsey, donde saltábamos de un proyecto a otro, pero cuando me ofrecieron el puesto de CEO lo consideré como un proyecto más, con su propio alcance, objetivos y plazo. Me di de cinco a siete años y acordé con el consejo que, pasara lo que pasara, dimitiría al cabo de siete años". Con ese espíritu, los CEO como Greg empiezan a planificar su salida en cuanto terminan su incorporación, y no más tarde de seis meses en el puesto. A partir de ese momento, dedican el 10% de su tiempo a identificar y (en el caso de los candidatos internos) preparar a los posibles sucesores. Suelen empezar con una lista relativamente amplia de posibles candidatos, que van reduciendo a medida que se acerca la fecha de su partida. Se toman el tiempo necesario para conocer a los candidatos pasando tiempo con ellos, visitando sus operaciones, hablando con sus subordinados y, si es posible, hablando con sus cónyuges. Les orientan y evalúan asignándoles tareas tanto de desarrollo como de prueba. Si es posible, dan a los candidatos con más probabilidades un simulacro del trabajo nombrándoles jefes de entidades empresariales autónomas. Helen, que ejerció dos mandatos de tres años como CEO de un holding de transporte, es un buen ejemplo. Empezó a trabajar en la sucesión nada más comenzar su segundo mandato. Dos años antes de su partida designada, creó dos puestos de director general para dos candidatos. Al cabo de dieciocho meses, revisó su rendimiento con la junta y eligió a uno de ellos. La decisión fue anunciada al ganador y al perdedor tres meses antes de su partida. Entonces ella trabajó en su traspaso y se marchó el día señalado. Junto con su sucesor, convenció al segundo director general para que se quedara dándole más responsabilidades y una mayor remuneración. Consiga ayuda La planificación de la sucesión no debe realizarse en solitario. El CEO debe implicar a la junta en la elaboración del perfil para el puesto y en la identificación y evaluación de los candidatos, ya que el reclutamiento y la evaluación del CEO forman parte de las responsabilidades formales de la junta. Además, la junta, junto con el resto de la empresa, tendrá que convivir con el sucesor, cosa que no hará el CEO saliente. Desde la perspectiva del CEO, la junta es un recurso valioso en la planificación de la sucesión: los miembros de la junta son ellos mismos líderes consumados con interesantes redes propias. Por supuesto, los miembros del consejo están limitados en lo que pueden hacer. Tendrán un tiempo limitado para dedicar a la empresa y puede que no tengan experiencia operativa relevante. Lo que funcionó en sus empresas puede no funcionar en todas partes. Debido a estas limitaciones, la implicación del consejo suele gestionarse mejor nombrando un comité de sucesión formado por un subconjunto de miembros del consejo que tengan las cualificaciones necesarias para contribuir a la búsqueda. Una cuestión clave es si se debe buscar principalmente un candidato interno o uno externo. En general, recomendaríamos dar preferencia a los candidatos internos, porque integrar a un CEO externo es costoso y existe una alta tasa de fracaso. Un externo sólo es preferible si es realmente sobresaliente en relación con los internos o si el CEO y el consejo consideran que el sucesor tendrá que emprender una transformación importante que requiere un líder que pueda aportar una nueva perspectiva. En estas situaciones, los CEO deben recurrir a consultores de contratación para que les ayuden. Tomemos el caso de Oleg, CEO de una empresa siderúrgica mundial. Inició el debate sobre la sucesión con la junta tres años antes de la fecha prevista para su marcha. La junta delegó su papel en el proyecto en el comité de nombramientos, que revisó y editó dos veces el mandato y el perfil del futuro CEO. El presidente del comité llegó a conocer personalmente a todos los posibles sucesores, y durante los dos últimos años del mandato de Oleg como CEO, la sucesión fue un punto permanente del orden del día del comité. Finalmente, la evaluación detallada de los tres candidatos restantes por parte del comité y del CEO desembocó en una recomendación conjunta al consejo. Tener un plan de jubilación Muchos CEO cometen el error fundamental de considerar el cargo como el todo y el fin de sus carreras. Como nos dijo Alexey, el jefe de una empresa rusa de extracción: "He sido CEO durante 12 años y no puedo pensar en hacer otra cosa". John, el líder de una empresa británica de servicios financieros, compartió ese sentimiento: 'Desde mi primer trabajo soñé con convertirme en CEO. Me llevó 25 años. Algunos de los trabajos que tuve fueron muy emocionantes, pero nada se compara con el puesto de CEO. Ojalá pudiera conservarlo para siempre'. No es una ambición realista. Aunque hay algunos casos de CEO que llevan mucho tiempo en el cargo, la tendencia global en nuestro mundo en rápida evolución es inequívoca: los mandatos se reducen en todos los mercados, desde Norteamérica hasta China. Todo lo que supere los diez años en el puesto más alto de una empresa pública parece hoy un caso especial. Nuestra propia investigación sobre las empresas rusas también muestra que los CEO que ocupan el cargo durante más de 15 años tienen el doble de probabilidades de que fracase la sucesión que los directores ejecutivos que lo abandonan tras menos de una década en el puesto. Esto concuerda con la investigación de PwC sobre las 2.500 empresas más grandes del mundo, que muestra que alrededor del 35% de los sucesores de los CEO que llevan mucho tiempo en el cargo se ven obligados a abandonar su puesto. Todo esto sugiere que la mayoría de los CEO aún tendrán años de actividad por delante después de jubilarse, razón por la cual los más inteligentes planean un futuro para sí mismos fuera de la empresa. Igor, que se convirtió en CEO de una empresa internacional de minería y metales a los 45 años, es un ejemplo de libro de texto. Conocedor de la empresa, había empezado a desarrollar su visión de duplicar la rentabilidad invirtiendo en nuevas tecnologías y mejorando la eficacia operativa de los activos existentes cuatro años antes de ocupar el puesto. En el momento de su nombramiento, Igor había aceptado quedarse exactamente cuatro años. Ya tenía algunas ideas vagas sobre su vida después de dejar el cargo: incorporarse a una empresa de inversión (uno de los mayores accionistas de la empresa), crear su propia empresa de capital riesgo, impulsar el desarrollo del liderazgo y la gestión en el mundo, o incluso dedicarse plenamente a su familia para cuidar de sus dos hijos y apoyar el trabajo de investigación de su mujer. Muy ocupado con su programa de modernización durante los tres primeros años, Igor se tomó sin embargo tiempo para reflexionar sobre cada una de las opciones y discutirlas con personas bien informadas. En el cuarto año convirtió su siguiente paso profesional en parte de su rutina laboral, dedicándole alrededor del 15% de su tiempo. Durante esos 12 meses, Igor mantuvo 10 reuniones con un posible empleador, más de 20 reuniones con posibles socios de capital riesgo, visitó varias escuelas de negocios y universidades, contribuyó a una iniciativa de desarrollo del liderazgo en una de ellas, habló regularmente del futuro con su mujer y tuvo dos sesiones de coaching profesional. Tras dimitir como CEO, se conformó con un contrato de cinco años con la empresa de inversión (sin horario de oficina obligatorio), trasladó a su familia a un nuevo país con mejores oportunidades educativas para sus hijos y dejó en suspenso sus iniciativas de capital riesgo y de desarrollo del liderazgo durante los próximos cinco años aproximadamente. Hacer limpia la ruptura Muchos CEO consideran a sus empresas como sus "bebés". La idea de traspasarlas a otra persona, que puede empezar a cambiar las cosas a su gusto, pone a los titulares ansiosos y sobreprotectores. Denis, el CEO de una cadena minorista, dijo: "En diez años he convertido esta empresa en líder del mercado con una cultura productiva e integradora. No estoy seguro de que mi posible sucesor la mantenga así. Sólo podré cederle mi puesto si dispongo de un mecanismo eficaz de control sobre sus acciones, como puede ser la presidencia del consejo o del comité de estrategia'. Denis no le hará ningún favor a su empresa, si nos guiamos por la experiencia de Bill, ex CEO. Convencido de que su sucesor se beneficiaría de su experiencia y perspicacia, Bill negoció con el consejo un acuerdo de consultoría de 24 meses para apoyar a su sucesor. El papel incluía una oficina en la sede de la empresa y libre acceso a toda la información y a todos los empleados. El primer enfrentamiento serio con el nuevo CEO se produjo a los dos meses de iniciado el proceso -sobre el nombramiento de un Chief Digital Officer-, pero al final el titular cedió al punto de vista de su predecesor. El siguiente enfrentamiento -sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones- duró tres meses y requirió la intervención directa del presidente del consejo. Después, el nuevo CEO escribió una carta a la junta pidiéndole que prohibiera a Bill dar órdenes a los ejecutivos de la empresa. Bill estaba furioso. Después del primer año, los resultados financieros se deterioraron y la moral del equipo directivo cayó en picado. Algunos altos ejecutivos se quejaron a Bill de su nuevo jefe, otros evitaban a Bill a toda costa. Cuando, apenas 18 meses después de asumir el cargo, el nuevo CEO dimitió, aduciendo como principal motivo la falta de autonomía, la junta directiva rescindió inmediatamente el contrato de consultoría de Bill. En retrospectiva, Bill lamenta la decisión de quedarse, que, según dice, "no sólo supuso un fuerte golpe para la empresa, sino que empañó mi reputación y mi legado". Ahora recomienda encarecidamente hacer una ruptura limpia: 'Salga de ahí el día que dimita y no se preocupe: su sucesora le llamará si realmente necesita su consejo'. La elección y preparación de un sucesor es la manifestación más visible y quizá la más importante del legado de un líder, y una sucesión fallida puede perseguir a un ex CEO durante años. Varios antiguos CEO a los que asesoro siguen sin asumir, después de varias décadas, sus salidas chapuceras. Para la empresa, las consecuencias de una mala planificación de la sucesión pueden contarse en moneda contante y sonante, y las sucesiones chapuceras pueden acabar llevando a una buena empresa a los brazos de los administradores. Por eso a Cees van Lede, antiguo CEO de AkzoNobel y presidente del consejo de administración de Heineken, le gusta decir que no se puede evaluar el rendimiento de un CEO hasta al menos diez años después de que éste haya abandonado la empresa. El rendimiento de la empresa tardará ese tiempo en reflejar la calidad de la planificación de la sucesión del CEO.

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