No deje que las métricas socaven su negocio

La idea en pocas palabras El problema Las empresas que trabajan duro en sus estrategias y supervisan cuidadosamente sus progresos a menudo se encuentran con problemas espectaculares. Por qué ocurre La gente tiene una tendencia conductual -conocida como subrogación- a confundir lo que se mide con la métrica que se utiliza. Cómo solucionarlo Para reducir el riesgo de sustitución, asegúrese de que las personas que ejecutan su estrategia han participado en su formulación, no vincule demasiado estrechamente los incentivos a las métricas de la estrategia y utilice múltiples métricas para evaluar el rendimiento. Vincular las métricas de rendimiento a la estrategia se ha convertido en una buena práctica aceptada en las últimas décadas. La estrategia es abstracta por definición, pero las métricas dan forma a la estrategia, permitiendo que nuestras mentes la capten más fácilmente. Con métricas, la antigua estrategia de Ford Motor Company "La calidad es el primer trabajo" podría traducirse en normas de rendimiento Six Sigma. El "Piensa diferente" de Apple y el "Crea el futuro" de Samsung podrían vincularse a la cantidad de ventas de nuevos productos. Si la estrategia es el plano para construir una organización, las métricas son el hormigón, la madera, la tabiquería seca y los ladrillos. Pero hay una trampa oculta en esta arquitectura organizativa: Una empresa puede perder fácilmente de vista su estrategia y, en su lugar, centrarse estrictamente en las métricas que deben representarla. Para un ejemplo extremo de este problema, mire a Wells Fargo, donde los empleados abrieron 3,5 millones de cuentas de depósitos y tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes en un esfuerzo por aplicar su ahora famosa estrategia de "venta cruzada". Los costes de aquella debacle fueron enormes, y el banco aún no ha visto el final de la carnicería financiera. Además de pagar las multas iniciales (185 millones de dólares), reembolsar a los clientes las comisiones (6,1 millones de dólares) y, finalmente, llegar a un acuerdo en una demanda colectiva para cubrir daños y perjuicios que se remontan a 2002 (142 millones de dólares), Wells Fargo se ha enfrentado a fuertes vientos en contra para atraer a nuevos clientes minoristas. En abril de 2017, informó de que las solicitudes de tarjetas de crédito en el primer trimestre habían descendido un 42% interanual, y las nuevas aperturas de cuentas corrientes un 35%. Mientras tanto, a lo largo de 2017 salieron a la luz más revelaciones sobre modificaciones y comisiones hipotecarias no autorizadas, prácticas inadecuadas en préstamos para automóviles y otros errores. En el cuarto trimestre, el banco tuvo que reservar una provisión de 3.250 millones de dólares para futuros gastos de litigios. En febrero de 2018, la Reserva Federal prohibió a Wells Fargo seguir aumentando sus activos hasta que reforzara su gobernanza y su gestión de riesgos. A esto le siguió en abril una multa conjunta de 1.000 millones de dólares de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor (CFPB) y la Oficina del Contralor de la Moneda (OCC), que llevó a Wells Fargo a aumentar su provisión para litigios en 800 millones de dólares. Aunque los comunicados de prensa de la CFPB y la OCC vinculan la acción de las agencias únicamente a las comisiones hipotecarias y a los problemas de los préstamos para automóviles, el contexto político sugiere que la severidad de la sanción se deriva en parte de la indignación pública por el escándalo original de las cuentas falsas. Ante las prolongadas dificultades del banco, el CEO que había tomado el timón tras el escándalo, Timothy Sloan, dimitió en marzo de 2019. ¿Fueron estos resultados devastadores simplemente las consecuencias naturales de tener una mala estrategia? Un examen más detallado sugiere que Wells Fargo nunca tuvo en realidad una estrategia de venta cruzada . Tenía una métrica de venta cruzada . En su informe de ganancias del tercer trimestre de 2016, el banco menciona un esfuerzo para "alinear mejor nuestra métrica de venta cruzada con nuestro enfoque estratégico de relaciones bancarias minoristas a largo plazo" [énfasis añadido]. En otras palabras, Wells Fargo tenía -y sigue teniendo- una estrategia de creación de relaciones a largo plazo con los clientes, y la dirección pretendía hacer un seguimiento del grado en que estaba cumpliendo ese objetivo midiendo la venta cruzada. Con brutal ironía, centrarse en la métrica deshizo muchas de las valiosas relaciones a largo plazo del banco. Todos los días, en casi todas las organizaciones, la estrategia está siendo secuestrada por los números, como ocurrió en Wells Fargo. Resulta que la tendencia a sustituir mentalmente la estrategia por las métricas -llamada sustitución- estámuy extendida. Y puede destruir el valor de la empresa. La trampa de la sustitución Por supuesto, todos sabemos que las métricas son inherentemente imperfectas en algún nivel. En los negocios, la intención de las métricas suele ser captar algún objetivo intangible subyacente, y casi siempre no lo consiguen tan bien como nos gustaría. Su sistema de gestión del rendimiento está lleno de métricas que son sustitutos defectuosos de lo que a usted le importa. He aquí un escenario común: Una empresa selecciona "deleitar al cliente" como objetivo estratégico y decide hacer un seguimiento de los progresos realizados al respecto utilizando las puntuaciones de las encuestas a los clientes. Las encuestas dicen algo a los directivos sobre lo bien que la empresa está complaciendo a los clientes, pero de alguna manera los empleados empiezan a pensar que la estrategia es maximizar las puntuaciones de las encuestas, en lugar de ofrecer una gran experiencia al cliente. Es fácil ver cómo esto puede convertirse rápidamente en un problema, porque hay muchas maneras de aumentar las puntuaciones y, al mismo tiempo, desagradar a los clientes. Por ejemplo, ¿qué ocurrió la última vez que le instaron a puntuar su experiencia con un 10 en una encuesta de satisfacción "porque todo lo que no sea un 10 se considera un fracaso"? Esa petición puede haber convertido una respuesta negativa en una falta de respuesta o en una puntuación artificialmente alta, y la presión probablemente le resultó desagradable. Y piense en todas las ventanas emergentes, correos electrónicos de seguimiento y robocalls que le acosan con encuestas que preferiría ignorar. Tales tácticas tienden a disminuir la satisfacción del cliente con una empresa, pero la suplantación puede llevar a los encargados de deleitar al cliente a utilizarlas a pesar de la estrategia. Mike McQuade La subrogación es especialmente dañina cuando la métrica y la estrategia están mal alineadas. Cuanto mayor sea el desajuste, mayor será el daño potencial. Cuando el éxito de un director de producción en la consecución del objetivo estratégico "fabricar productos de alta calidad" se mide utilizando normas de calidad muy precisas (como "los rodamientos de bolas deben tener un diámetro de 10 milímetros, más o menos 0,0001 milímetros"), la subrogación podría no ser un problema. Sin embargo, si el éxito en el objetivo se mide por el número de devoluciones de los clientes, el jefe de producción podría encontrar formas creativas de evitar las devoluciones. Por ejemplo, podría conectar directamente con los departamentos de compras de la clientela, ofreciéndose a ocuparse personalmente de cualquier duda sobre el producto para que las devoluciones se registren como reprocesamientos y no como devoluciones. O el gerente podría estar dispuesto a apostar un poco, yendo más allá de las normas de calidad aceptables (o incluso seguras), sabiendo que aunque la menor calidad aumentará la probabilidad de una devolución, puede que en realidad no la desencadene. Además, cuando una única métrica se utiliza de forma más generalizada -por ejemplo, para calibrar el rendimiento de varios gestores que supervisan diversos componentes de un producto complejo- la subrogación puede tener un impacto mucho mayor y hacer mucho más daño. Lo que ocurrió en Wells Fargo Se han dado varias explicaciones sobre cómo se torcieron las cosas en Wells Fargo. La teoría más aceptada culpa al sistema de incentivos de la empresa. En palabras de Richard Cordray, el ex director de la CFPB implicado en la imposición de una multa anticipada al banco: "Lo que ocurrió aquí... es que Wells Fargo construyó un programa de compensación por incentivos que hizo posible que sus empleados siguieran prácticas de venta turbias". Pero, ¿fue realmente el enfoque de la compensación la raíz de los problemas de Wells Fargo o fue simplemente un síntoma de una dolencia más insidiosa? Otro culpable podría haber sido la combinación de cuotas de ventas exigentes y la presión implacable para cumplirlas. De hecho, los empleados investigados citaron la presión con más frecuencia que los incentivos como causa de la mala conducta. Otra posible causa fue una cultura de ventas permisiva. Un hallazgo clave de una investigación interna fue que la dirección propugnaba la filosofía de que "era aceptable vender 10 cuentas de baja calidad para conseguir una buena". La investigación descubrió que los directivos se referían a los productos que el cliente no necesitaba (o no quería) como "desviaciones" y que una cierta cantidad de desviaciones se consideraba "el coste de hacer negocios en cualquier entorno minorista". Pero, de nuevo, la presión de las ventas y una cultura cuestionable podrían haber sido simplemente síntomas de un problema más generalizado y pernicioso. Los incentivos, la presión para cumplir las cuotas y la cultura de ventas estaban todos ligados a un sistema empleado en toda Wells Fargo en aquella época. De hecho, es uno que se encuentra en casi todas las empresas. Es el sistema de medición del rendimiento, utilizado para supervisar las actividades empresariales cotidianas, desde el nivel organizativo hasta el nivel individual-empleado. No podría haber incentivos de ventas en Wells Fargo sin un seguimiento riguroso de las cifras de ventas. No habría habido objetivos de cuentas por hogar, ni presión para cumplirlos, ni cultura en torno a ellos si nunca se hubieran contabilizado las cuentas de los clientes . El ahora famoso mantra del ex CEO John Stumpf, "Ocho es genial " (el objetivo era tener ocho productos de Wells Fargo por cliente), se basaba en este denominador común. La tendencia mental a sustituir la estrategia por las métricas puede destruir el valor de la empresa. La verdadera fuente de los problemas de Wells Fargo era la medición. Cuando el banco decidió realizar un seguimiento activo de las cifras diarias de ventas cruzadas, los empleados respondieron racionalmente trabajando para maximizarlas. Añada incentivos financieros, una cultura permisiva e intensas exigencias de rendimiento, y puede que incluso abrieran ilegalmente algunas cuentas no autorizadas, todo en nombre del avance de la "estrategia" de venta cruzada. No nos malinterprete. No estamos sugiriendo que la medición sea algo malo. No lo es, y hay una razón por la que está omnipresente en las empresas: Es la única forma de dar sentido a nuestro entorno, nuestros resultados y nuestros objetivos estratégicos, algo que debemos hacer si queremos tener éxito. Las métricas proporcionan una dirección claramente definida allí donde, de otro modo, la estrategia podría parecer demasiado amorfa para tener un impacto. Dado que pueden coordinar comportamientos y acciones, las métricas son cruciales. Pero como demuestra el caso de Wells Fargo, a menos que se comprendan las distorsiones inherentes a las métricas, éstas pueden ser peligrosas, y las distorsiones pueden amplificarse precisamente porque las métricas defectuosas coordinan los comportamientos. Protegerse contra la subrogación Para evitar la subrogación, primero debemos entender cómo se produce. Dos estudios recientes sobre la subrogación -uno en el que se utilizaron máquinas de IRMf para medir el flujo sanguíneo en el cerebro con el fin de comprender mejor cómo toman decisiones las personas , y otro en el que se utilizaron videojuegos para examinar la subrogación en un entorno no empresarial- sugieren que la subrogación es un sesgo subconsciente común: Siempre que hay métricas presentes, la gente tiende a la sustitución. El premio Nobel Daniel Kahneman y el profesor de Yale Shane Frederick postulan que son necesarias tres condiciones para producir el tipo de sustitución que vemos con la subrogación: El objetivo o estrategia es bastante abstracto. La métrica de la estrategia es concreta y llamativa. El empleado acepta, al menos inconscientemente, la sustitución de la métrica por la estrategia. Múltiples estudios de investigación han contribuido a demostrar cómo se combinan estas condiciones para producir la sustitución. Conocerlas nos proporciona los medios para combatir el problema. Al igual que el fuego se sofoca cuando se elimina el calor, el combustible o el oxígeno necesarios para la combustión, la sustitución puede suprimirse cortando uno o varios de sus ingredientes clave. He aquí cómo hacerlo: Consiga que las personas responsables de aplicar la estrategia ayuden a formularla. Esto ayuda a reducir la subrogación porque los implicados en la ejecución de la estrategia estarán entonces más capacitados para comprenderla, a pesar de su naturaleza abstracta, y para evitar sustituirla por métricas. Es particularmente crucial incorporar a este proceso a los ejecutivos y altos directivos encargados de comunicar la estrategia. Una investigación que uno de nosotros, Bill, realizó con Willie Choi de la Universidad de Wisconsin y Gary Hecht de la Universidad de Illinois, Urbana-Champaign, sugiere que no basta con hablar de estrategia con la gente. En otras palabras, no puede limitarse a invitarles a las reuniones informativas de la sala de juntas y a colgar carteles por todo el edificio promoviendo la estrategia: necesita implicar a la gente en su desarrollo. Considere las experiencias de una organización a la que Bill asesoró, Intermountain Healthcare. Su objetivo es proporcionar una asistencia de alta calidad y bajo coste. Uno de los campos de batalla de este tipo de "atención basada en el valor" es el tratamiento del dolor lumbar. Resulta que la mayoría de los dolores lumbares desaparecen por sí solos en pocas semanas. La medicación y la cirugía pueden ayudar, pero también pueden hacer daño y ser muy costosas. Los datos sugieren que una vez que un paciente presenta dolor lumbar, la respuesta ideal es esperar. Así que, con la participación y el asesoramiento de los médicos en ejercicio, Intermountain formuló recientemente una estrategia destinada a reducir las intervenciones innecesarias. Para medir el rendimiento de la estrategia, Intermountain empezó a hacer un seguimiento de si los médicos esperaban al menos cuatro semanas tras reunirse con un paciente con lumbalgia para recomendarle una radiografía, una resonancia magnética u otro método de diagnóstico o tratamiento más invasivo. ¿El mayor sucedáneo de todos? Si se para a pensarlo, la trampa de la sustitución está en todas partes. Incluso la métrica de rendimiento más común -los beneficios- fue concebida como un sustituto de algo más grande y abstracto: los ingresos hicksianos. ¿No recuerda haber aprendido sobre la renta hicksiana en su clase de contabilidad? Probablemente sea porque no cursó contabilidad a mediados del siglo XX, cuando nuestras ideas sobre la medición del valor empezaron a cuajar. John Hicks describió esta métrica bastante abstracta como la cantidad de dinero que se puede distribuir a los accionistas sin que cambie el valor de la empresa. En términos contemporáneos, es el valor añadido por las operaciones de una empresa. Los beneficios eran una aproximación claramente definida de ese valor y pretendían hacer más concreto un concepto abstracto. Pero generar beneficios contables no es necesariamente lo mismo que crear valor. Al fin y al cabo, las declaraciones financieras no presentan una imagen completa de lo que ocurre en las empresas, sobre todo si se manipulan las cifras que contienen. Y los inversores que sustituyen pueden apoyar decisiones financieras que no crean valor, como recortes de costes que socavan el servicio al cliente y los resultados financieros a largo plazo. Aunque no hay pruebas formales de que los inversores sustituyan, las reacciones desmesuradas del mercado que vemos cuando una empresa incumple un objetivo de beneficios por un céntimo sugieren que muchos están cayendo en la trampa. El peligro con esta métrica, por supuesto, es que los médicos podrían empezar a ver "hacer esperar a los pacientes" como el objetivo en lugar de proporcionar una atención de alta calidad a bajo coste. Pero como los médicos de Intermountain ayudaron a desarrollar la estrategia, era mucho menos probable que se produjera este tipo de subrogación. Y como los médicos también estuvieron muy implicados en el despliegue y la formación para la estrategia y sus métricas, también pudieron ayudar a otros a evitar la subrogación. De hecho, Nick Bassett, director ejecutivo de salud de la población en Intermountain, afirma que "sin lugar a dudas, cuando los médicos participan en el diseño de los objetivos, comprenden mejor esos objetivos, y cuando comprenden los objetivos, han demostrado una y otra vez su capacidad para determinar el curso de acción correcto, a menudo a pesar de una métrica concreta." Brett Muse, médico de Intermountain que desempeñó un papel importante en el desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia, está de acuerdo. "Cuando me pongo delante de los médicos y les arrojo datos, se quedan con los ojos vidriosos", dice. En su lugar, se pone delante del grupo y les dice: "'He aquí un problema relacionado con la calidad de la atención. Intentemos resolver este problema y, por cierto, aquí tenemos algunos datos que podemos consultar para ver cómo lo estamos haciendo'". Afloje el vínculo entre métricas e incentivos. Vincular la compensación a un objetivo basado en métricas tiende a aumentar la subrogación, un desafortunado efecto secundario del pago por desempeño. Además de aprovechar cualquier motivación monetaria que pueda tener la gente, este enfoque hace que la métrica sea mucho más visible, lo que significa que es más probable que los empleados se centren en ella a expensas de la estrategia. Para pensar en cómo sortear este problema, volvamos a fijarnos en la métrica del dolor lumbar de Intermountain. Si la dirección hubiera hecho lo obvio y se hubiera limitado a informar a los médicos de que se les pagaría una pequeña bonificación cada vez que exigieran que un paciente esperara cuatro semanas antes de recibir pruebas o tratamientos costosos, probablemente habría alejado incluso a los médicos más bienintencionados de la verdadera estrategia de reducir las intervenciones innecesarias y los habría orientado hacia la maximización de la métrica. Pero las personas que supervisaron el programa no vincularon la compensación a la métrica, porque reconocieron que la mayoría de los médicos ya están intrínsecamente motivados para proporcionar una atención de alto valor. Además, fijaron el objetivo del porcentaje de pacientes que esperaron cuatro semanas antes de la intervención médica en un 80%. Esto sirvió para recordar a los médicos que una atención de alta calidad y bajo coste para la mayoría de los pacientes significaba esperar a que el dolor lumbar se resolviera por sí solo, pero para algunos pacientes -por ejemplo, los que esperaron un mes antes de acudir al médico en primer lugar- estaba justificado un tratamiento inmediato. El objetivo reflejaba la naturaleza imperfecta de la métrica y devolvía la atención de los médicos a la estrategia subyacente. Utilice múltiples métricas. Otro estudio que Bill realizó con Choi y Hecht muestra que la gente sustituye menos cuando se le compensa por alcanzar objetivos en múltiples métricas de una estrategia en lugar de sólo una. Este enfoque pone de relieve el hecho de que ninguna métrica por sí sola capta completamente la estrategia, lo que hace que la gente rechace conscientemente sustituirla por otra. En Intermountain, el rendimiento general de los médicos se evalúa con una miríada de métricas, como la satisfacción de los pacientes, las métricas de calidad específicas de cada enfermedad (como los niveles medios de A1C de los pacientes diabéticos), los resultados sanitarios (como los reingresos hospitalarios), los esfuerzos preventivos (como las mamografías programadas adecuadamente) y el coste total de la atención. No se utiliza una única métrica para cuantificar la competencia o la contribución del personal médico. Las múltiples varas de medir añaden complejidad a la tarea de evaluar el rendimiento, pero son esenciales para mantener a la gente centrada en la verdadera estrategia y evitar la subrogación. Wells Fargo revisitado Para ver si Wells Fargo sigue siendo vulnerable a la subrogación, echemos un vistazo a las medidas que ha tomado tras su crisis. Por lo que podemos ver, el banco va en la dirección correcta con sus esfuerzos de control de daños. En primer lugar, el énfasis de la nueva dirección en reconstruir la confianza con los clientes tras el escándalo ha hecho que la estrategia de relaciones a largo plazo sea mucho más clara y destacada. En segundo lugar, el banco ha dejado de pagar a los empleados por realizar ventas cruzadas y ha eliminado todos los objetivos de ventas. Puede sonar extremo, pero era apropiado para Wells Fargo porque la obsesión por las cuotas de ventas se había arraigado mucho en el banco. Para solucionar ese problema, había que eliminar la métrica de la venta cruzada y todo lo relacionado con ella. Por último, Wells Fargo mide ahora el éxito estratégico utilizando al menos una docena de métricas relacionadas con su orientación al cliente, haciendo hincapié en que ninguna cifra por sí sola cuenta toda la historia y animando a los empleados a rechazar conscientemente la subrogación. A pesar de estos avances, este episodio de la historia de Wells Fargo fue devastador tanto en términos de costes cuantificables para su bolsillo como de costes menos cuantificables (pero realmente colosales) para su reputación, y aún no hay indicios de que el banco esté cerca de recuperarse por completo. Sin embargo, como mínimo, parece probable que las nuevas medidas que ha adoptado Wells Fargo recuerden a los directivos y empleados del mañana que las métricas de rendimiento son meras representaciones de la estrategia, no la estrategia en sí. Conclusión Muchos directivos aprenden por las malas que la sustitución puede echar a perder la estrategia, y si no toma medidas para protegerse contra ella, es muy probable que tarde o temprano la experiencia personal le lleve a la misma conclusión. Si está utilizando métricas de rendimiento, es probable que la subrogación ya esté ocurriendo: la mera presencia de una métrica, incluso en ausencia de cualquier compensación, es suficiente para inducir algún nivel de este comportamiento. Así que es hora de echar un vistazo internamente para ver qué métricas pueden ser más propensas a la subrogación y considerar dónde puede causar más daño. Como ilustra el caso de Wells Fargo, prevenir la enfermedad es mucho mejor que tratar sus síntomas.

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