Estudo de caso: Seu principal vendedor mentiu. Ele deve ter uma segunda chance?

Casa de Siddhant, quinta-feira à noite A casa de Siddhant, na noite de quinta-feira Siddhant Kapoor raramente acessava o Facebook. Como CEO de uma das maiores empresas de marketing individualizado de produtos farmacêuticos no oeste da Índia, ele não tinha tempo para as mídias sociais. Mas, naquele momento, ele precisava se conectar. Ele procurou o nome do médico - Parasaran Srinivasan - e reconheceu a primeira foto que apareceu. Como ele havia pensado, eles haviam estudado juntos na universidade em Mumbai. Olhando para a página de seu antigo colega de classe, ele gemeu. As fotos de Parasaran em uma festa recente da Copa do Mundo confirmaram que um dos principais vendedores da Novacib Labs havia falsificado seu relatório de vendas. Agora ele tinha que decidir o que fazer a respeito. Sede da Novacib, naquela manhã Notícias surpreendentes Todos na Novacib sabiam que Siddhant odiava receber e-mails com aquele pequeno ponto de exclamação vermelho. Por isso, quando ele viu o ponto vermelho e a palavra "URGENTE" em sua caixa de entrada, seu estômago se revirou. O e-mail era de Shraddha Pillai, gerente regional de vendas da Novacib no escritório de Mumbai. Ela manteve a mensagem curta: "Preciso da orientação do senhor sobre uma possível violação ética". Siddhant cancelou sua próxima reunião e ligou para o celular dela. "Diga-me o que está acontecendo", disse ele quando ela atendeu. "Receio que tenhamos um problema com um de nossos relatórios de vendas", disse Shraddha cuidadosamente. "Que tipo de problema?" "Parece que Uday pode ter falsificado intencionalmente algumas informações sobre as ligações de seus clientes." "Uday?" Siddhant não tentou esconder sua surpresa. Uday Madhav era um dos melhores vendedores da Novacib. Rotineiramente, ele excedia suas metas em 10% a 20% e havia recebido o prêmio de maior comissão da empresa três vezes nos últimos cinco anos. Além disso, era um colega generoso. Muitas vezes, ele colocava os novos vendedores sob sua proteção, compartilhando táticas de vendas e entregando clientes fáceis. Não havia dúvida de que as metas da empresa eram ambiciosas.1 Os representantes de vendas eram obrigados a se reunir com um mínimo de 10 médicos e quatro farmácias de varejo por dia, alocando esse tempo de acordo com o potencial da meta: 50% para clientes de classe platina, 30% para ouro e 20% para prata. Os gerentes regionais de vendas trabalhavam em estreita colaboração com os representantes para treiná-los e apoiá-los, mas Uday raramente precisava da ajuda de Shraddha. Na verdade, ele frequentemente servia de mentor para seus colegas mais jovens. NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1 Uma pesquisa da Universidade do Arizona mostra que as metas de vendas podem causar visão de túnel, levando as pessoas a fazer escolhas antiéticas para atingir suas metas. "Será que há algum erro?", perguntou o senhor. perguntou Siddhant. "É possível. Mas sei o quanto o senhor leva a sério as questões éticas. Eu queria chamar a atenção do senhor para isso imediatamente." Cinco anos antes, quando Siddhant assumiu o comando da Novacib Labs, seu fundador e CEO cessante havia lhe dado uma missão: fazer a empresa crescer 40% e garantir que ela continuasse a ser líder de mercado. Novos concorrentes surgiam todos os dias, disputando para capitalizar o crescimento explosivo do setor farmacêutico indiano.2 Siddhant sabia que, para atingir suas metas, ele precisava se concentrar na estratégia. E, ao que tudo indica, ele foi bem-sucedido. Durante sua gestão, o portfólio da empresa cresceu de 22 para 46 marcas e de 10 territórios de vendas para a maior parte da Índia Ocidental. 2De 2007 a 2012, o setor farmacêutico indiano cresceu a uma taxa de crescimento anual composta de 15%. Em seguida, a taxa diminuiu por vários anos, mas voltou a subir para 9,4% em 2018. Ele acreditava que esse sucesso se baseava no novo posicionamento da Novacib - para clientes e funcionários - como "a empresa de marketing farmacêutico individualizado ético". Em meio a preocupações crescentes de que empresas semelhantes estavam subornando clientes ou exagerando os benefícios dos produtos, essa postura distinguiu a Novacib.3 Siddhant e sua equipe de liderança até mudaram o slogan da empresa de "Saúde para todos" para "Saúde com integridade". O comportamento ético tornou-se parte da história da Novacib, e todos os funcionários foram incentivados a compartilhá-lo, especialmente durante as ligações de vendas. E o slogan era mais do que um slogan de marketing individualizado para Siddhant. Ele sempre se orgulhou de levar uma vida baseada em princípios. 3O professor da Harvard Business School, Stephen A. Greyser, aconselha que as identidades de marca sejam diretas, autênticas e atemporais. Shraddha estava absolutamente certa de que ele se preocuparia com falsas denúncias. Para proteger sua reputação, a Novacib tinha uma política de tolerância zero para violações de ética. Mas será que demitir Uday seria realmente do interesse da empresa, Siddhant não podia deixar de se perguntar? Ele sempre atingia ou superava seus números - e também aumentava o desempenho de seus colegas. "Siddhant?" perguntou Shraddha. "Ainda estou aqui", disse ele. "Diga-me exatamente o que aconteceu." "Algo não parece certo" Shraddha contou o que havia descoberto na noite anterior. "Eu estava saindo do escritório ontem à noite", começou ela, "quando recebi uma mensagem de texto de Uday que dizia: Baby still sick. Preciso dar uma folga para a esposa. Vou compensar as visitas na próxima semana. É claro que tive pena dele. Eu já havia estado no lugar dele. O bebê tem apenas algumas semanas de vida, e nem ele nem a esposa têm dormido muito. Ele ainda está cumprindo suas cotas, mas parece exausto. "Decidi ficar no escritório para terminar meus relatórios, caso tivesse que cobrir suas chamadas de vendas. E enquanto eu examinava sua atividade, uma data se destacou: 21 de junho. Esse foi o dia em que a Argentina perdeu para a Croácia na Copa do Mundo. "Eu me lembro bem, porque acompanhei o jogo on-line. As datas não costumam ficar na minha cabeça, mas aquele dia foi deprimente e memorável, não só porque meu time perdeu, mas também porque assisti ao jogo sozinho. Minha família - como a maioria de Mumbai - havia faltado ao trabalho para assistirmos juntos. Eu não queria ficar para trás, então passei o dia sozinho no escritório. "Falei com Uday na manhã do jogo e ele disse que iria assistir. No entanto, seu relatório diário listava os nomes de três médicos que ele supostamente havia consultado naquela tarde. Enviei-lhe uma mensagem de texto sobre a discrepância - algo como Desculpe incomodá-lo com o bebê doente. O senhor pode reenviar seu relatório de atividades da semana de 18 de junho? Dez minutos depois, ele me enviou um e-mail com as mesmas informações, então mandei outra mensagem: O senhor tem certeza de que isso está correto? Ele enviou de volta um emoji de polegar para cima". Ela fez uma pausa. "Continue", disse Siddhant com severidade. "Não tenho o hábito de rastrear o paradeiro de nossos vendedores, especialmente no caso de Uday, que sempre teve um desempenho excepcional.4 Normalmente, eu daria a ele o benefício da dúvida, mas algo não parecia certo. Procurei por ele no Twitter5 e voltei aos seus tweets de 21 de junho. Ele claramente estava assistindo ao jogo - em casa. Em seguida, procurei um dos médicos no relatório de Uday. Mesma coisa: ele também estava assistindo ao jogo, não se encontrando com Uday. Foi aí que comecei a entrar em pânico". 4Será que Shraddha deveria ter vigiado mais de perto seu melhor jogador? 5Quais são as implicações éticas de verificar os funcionários por meio do rastreamento de suas atividades nas mídias sociais? Siddhant também estava começando a entrar em pânico. A confiança era essencial para a missão da empresa, e as ações de Uday eram exatamente o tipo de coisa que poderia minar a cultura e a reputação da Novacib e gerar ressentimento entre os funcionários. Siddhant reconheceu que a Novacib estava sujeita a encontrar vendedores pouco honestos, mas ainda tinha dificuldade em acreditar que Uday seria o primeiro a se meter em problemas. Ao mesmo tempo, não havia como negar sua enorme contribuição para o sucesso da empresa - e como seria difícil substituí-lo. Chocado e irritado, Siddhant se perguntava: " Como Uday pode ter feito isso? Sede da Novacib, sexta-feira de manhã E agora? No dia seguinte, Siddhant se reuniu com Bhavna Batra, diretora de RH da Novacib, em seu escritório. Eles ligaram para Shraddha pelo viva-voz. "Isso é ruim", começou Siddhant. "Ontem à noite, confirmei que havia outro médico listado no relatório com quem Uday não poderia ter se encontrado naquela tarde." "Shraddha e eu fizemos uma conferência telefônica com ele depois que ela falou com o senhor", disse Bhavna. "Perguntamos a ele sobre o relatório e ele disse que havia se encontrado com os médicos listados, mas não no dia 21 de junho. Ele praticamente admitiu que mentiu. Não vejo outra opção a não ser deixá-lo ir embora." "Não entendo por que ele não disse a ninguém que estava com dificuldades", disse Siddhant. "Ele é o primeiro a ajudar seus colegas; as pessoas teriam aproveitado a chance de retribuir o favor." "Definitivamente, isso não faz parte do caráter dele", disse Shraddha. "É por isso que acho que devemos fazer uma advertência - especialmente pelo fato de o senhor ser pai há pouco tempo. Afinal de contas, ele se encontrou com todos que disse ter encontrado. Ele não estava fabricando isso. "6 6Vários estudos mostram que as pessoas têm um "ponto cego" ético quando se trata de seu próprio comportamento. "Mas ele estava alterando as datas para atingir suas metas diárias", rebateu Bhavna, inclinando-se para o viva-voz. "Isso é uma violação grave, e temos que considerar o impacto mais amplo de simplesmente dar a ele um tapa na mão." Ela olhou para Siddhant. "Quando o senhor me contratou após a reformulação da marca, pediu-me que o ajudasse a criar uma cultura de ética e honestidade. Eu estaria falhando no meu trabalho se aconselhasse o senhor a deixar passar uma transgressão como essa. Reconheço o valor de Uday para nossa equipe, mas nosso lema não é "Saúde com integridade ocasional". Temos de fazer sempre a coisa certa. "7 7 Com que frequência as políticas de tolerância zero resultam em resultados ruins? Elas forçam os líderes a agir quando uma solução melhor poderia ser encontrada? "Concordo", disse Siddhant. "A integridade é nossa promessa a cada funcionário e a cada cliente com quem interagimos. Se nossos funcionários soubessem que toleramos esse comportamento depois de todo o treinamento em ética que lhes oferecemos, pareceríamos hipócritas. Seríamos hipócritas. E se isso chegasse ao conhecimento de nossos clientes ou da imprensa, poderia destruir nossa reputação." "Mas como vamos parecer para o resto da equipe quando demitirmos seu amado colega com um recém-nascido em casa?" perguntou Shraddha. "E ele tem um desempenho tão bom! Pense na perda de receita que teríamos. Será que as pessoas realmente vão se importar com três nomes listados para o dia errado em um relatório semanal?8 Não é como se essas metas de chamadas estivessem vinculadas à remuneração do senhor." 8As pequenas ofensas podem parecer inofensivas, mas as pesquisas mostram que elas podem gerar problemas ao dessensibilizar nosso cérebro para as emoções negativas relacionadas ao comportamento antiético. "É o princípio da coisa", retrucou Bhavna. "E como saberemos se essa é a primeira vez que ele falsifica seus relatórios? Como podemos confiar nele daqui para frente? A senhora vai consultar os clientes dele toda semana para confirmar os relatórios?" Shraddha ficou em silêncio na linha. Siddhant fechou os olhos por um instante. Ele sabia que ela tinha razão e que a empresa sofreria se Uday fosse demitido. Ele ganhava mais de US$ 250.000 por ano e havia construído relacionamentos sólidos com os clientes, que a Novacib poderia perder se o demitissem.9 Mas Siddhant não conseguia evitar sua decepção com Uday. Bhavna quebrou o silêncio. 9Que opções Siddhant deveria considerar além de demitir Uday ou ignorar a infração? "O senhor abordou essa questão várias vezes em nossas reuniões de vendas", disse ela. "O senhor declarou em termos inequívocos que prefere que os vendedores não atinjam suas metas a falsificar seus números. Se o senhor não tomar providências, prejudicará sua credibilidade. Sei que é doloroso, mas acho que está na hora de o senhor colocar seu dinheiro onde está sua boca." Sede da Novacib, sexta-feira à tarde Uma segunda chance? "Muito obrigado pelo presente para o bebê. O senhor recebeu o bilhete de agradecimento que minha esposa enviou?" A voz de Uday soava hesitante ao telefone, a conversa fiada era forçada. Siddhant temia fazer a ligação, mas antes de tomar uma decisão, ele queria conversar com Uday pessoalmente. "Eu falei. Ouça, Uday, não quero tornar isso mais constrangedor do que precisa ser. Só quero ouvir o seu lado da história." Uday repetiu o que havia dito a Shraddha: que ele havia se encontrado com aqueles médicos, mas em datas diferentes. Que ele não deveria ter apresentado o relatório falso. "Cometi um grande erro e sinto muito. Eu estava sentindo a pressão com o novo bebê. Sabia que não ia atingir minhas metas e não queria decepcionar ninguém." Siddhant odiava ouvir Uday parecer tão abatido. Mas parte dele ainda se sentia traído. Ele lembrou a si mesmo que Uday poderia facilmente encontrar outro emprego, especialmente porque a Novacib não tinha intenção de tornar públicas as circunstâncias se o dispensassem. Mas, mesmo assim, Uday ficaria arrasado. "Precisamos de dados precisos para fazer esse negócio crescer e fomos muito claros quanto à nossa política de ética", disse Siddhant. "Gostaria que o senhor tivesse conversado com Shraddha sobre a pressão." "Eu sei, e entendo se o senhor tiver que fazer de mim um exemplo. Mas, por favor, acredite que isso nunca aconteceu antes e não acontecerá novamente. As pessoas não merecem uma segunda chance?" Pergunta: Siddhant deve demitir Uday? Os especialistas respondem Faiza Hughell é vice-presidente de vendas da RingCentral. Infelizmente, os líderes às vezes precisam demitir funcionários que trapaceiam. Em meus 24 anos de liderança de equipes de vendas, já vi muitas pessoas trapacearem para atingir suas metas. E tive que demitir pessoas - mesmo as de melhor desempenho, como Uday - que estavam se comportando de forma desonesta. Nesse caso, Siddhant e Shraddha parecem ter caído em uma armadilha comum: quando alguém está tendo um bom desempenho, nem sempre se olha por baixo do capô. Eu digo aos meus gerentes de vendas que eles precisam "confiar, mas verificar". Isso significa checar novamente os relatórios e verificar quaisquer exceções. Em uma empresa anterior em que trabalhei, eu tinha um representante de vendas que estava arrasando. Ele era remunerado por "interações significativas" com os clientes, o que significava chamadas longas. Seu registro telefônico mostrava uma atividade constante, mas notei que ele estava fazendo muitas pausas. Fui até sua mesa para falar com ele. Ele não estava lá, mas seu telefone estava fora do gancho e, quando o atendi, percebi que ele havia ligado para a assistência rodoviária e ficado em espera por quase duas horas para aumentar seu tempo de conversação. Eu o dispensei imediatamente, embora fosse difícil perder um funcionário de alto desempenho. Esse tipo de desonestidade flagrante não pode ser tolerado. O dilema de Siddhant é complicado pela situação familiar de Uday, mas isso não deve ser levado em consideração em sua decisão. Sou mãe, e meu coração está com Uday, mas o trabalho de um CEO é proteger a empresa. Siddhant não pode deixar que suas emoções o impeçam de cumprir seu dever. Dito isso, eu o aconselharia a adotar uma abordagem moderada e emitir uma advertência formal por escrito - não porque seja o melhor para Uday, mas porque é o melhor para a Novacib. Há dois fatores fundamentais que ele deve levar em conta. Primeiro, a mentira de Uday não afetou sua remuneração. Se ele tivesse recebido uma comissão ou bônus com base no relatório falso, isso justificaria a demissão. Esse não é o caso aqui. Segundo, se Siddhant demitisse Uday, ele poderia colocar a empresa em risco. Uday poderia entrar com uma ação judicial, alegando que a empresa invadiu sua privacidade ao verificar suas contas de mídia social. Um processo de demissão injusta prejudicaria a marca da empresa mais do que a infração de Uday. Em minha função atual na RingCentral, concentro-me em criar confiança com nosso pessoal. Eles sabem que os apoiamos e confiamos que eles farão o que for melhor para a empresa. Mas também faço minha lição de casa. Mesmo no meu nível, separo uma hora por semana para analisar os números e, se algo se destaca, vou mais fundo. Siddhant e Shraddha precisam aprender uma lição com isso tanto quanto Uday. O senhor quer confiar nas pessoas e esperar que elas façam a coisa certa, mas a esperança não é uma estratégia de gerenciamento. Mohammed Isaquddin Kureshi é o diretor administrativo da Maha Research Labs. Uday merece uma segunda chance. Siddhant não deveria tolerar um comportamento antiético, mas como Uday reconheceu seu erro e tem um excelente desempenho, acho que há espaço para um meio-termo: uma forte advertência e o entendimento de que qualquer outro erro - mesmo que pequeno - será motivo para demissão. Esse caso se baseia em minha experiência no Maha Research Labs, onde um funcionário deliberadamente incluiu informações incorretas em um relatório de vendas. Na época, eu estava indeciso sobre como lidar com a situação. Ele era um dos nossos funcionários com melhor desempenho e estava prestes a ter seu primeiro filho. Eu sabia que demiti-lo teria um efeito devastador em sua vida pessoal. Para melhor fundamentar minha decisão, convoquei uma reunião com sete gerentes regionais e dois gerentes de RH. Apresentei o caso como hipotético e perguntei a eles o que fariam. Quatro dos nove disseram que demitiriam a pessoa com três meses de indenização. Eles achavam que isso era essencial para demonstrar que a empresa levava a sério as violações éticas. Eles temiam que a manutenção da pessoa, apesar da infração, criasse um precedente errado e deixasse a porta aberta para que esse vendedor - ou outros - se comportasse de forma antiética. Os outros cinco gerentes estavam preocupados com o impacto na empresa da perda de um profissional de alto desempenho. Eles achavam que a melhor maneira de agir seria dar a ele uma advertência e cancelar seus incentivos de vendas por seis meses como punição. Sugeriram a elaboração de um acordo legal declarando que, se ele cometesse mais infrações, perderia o emprego, o bônus e os benefícios de aposentadoria. Eles também queriam aproveitar a oportunidade para pedir que ele assinasse um contrato de trabalho de dois anos contra o risco de que ele se juntasse a um concorrente, levando consigo seus relacionamentos com os clientes. No final, concordei com a maioria e aplicamos uma punição e uma advertência por escrito. Em uma situação diferente, eu poderia ter demitido a pessoa, mas aqui eu segui meu coração e acho que tomei a decisão certa. Ele ficou muito grato pela segunda chance e apreciou o fato de não termos feito dele um exemplo. Ele me garantiu que seria leal ao Maha Research Labs e prometeu retribuir nossa confiança nele durante esse período crucial de sua vida. E seu desempenho no ano passado comprovou seu compromisso. Ele atingiu 107% de suas metas - um crescimento de 19% em relação ao ano anterior. Ele tem se classificado consistentemente entre os 10 melhores desempenhos, e estou planejando promovê-lo em janeiro. Essa não foi uma decisão fácil de tomar, e sinto muito pelo senhor. Ele deveria considerar a possibilidade de consultar outros gerentes da empresa, sem divulgar detalhes sobre a situação. Eles podem trazer novos insights e, quando ele tomar uma decisão - nesse ou em casos futuros -, terá a adesão deles. Talvez mais importante, Siddhant deveria refletir se está fazendo tudo o que pode para incentivar o comportamento ético. O senhor inclui uma declaração de ética nas cartas de oferta de emprego e no manual do funcionário? Ele poderia realizar mais treinamentos sobre práticas éticas de vendas? E poderia pedir a Uday para liderar esses treinamentos? Não há dúvida de que Uday violou a confiança aqui, e ele precisa assumir a responsabilidade por suas ações. Mas Siddhant também precisa se esforçar mais para estabelecer um alto padrão ético e fazer com que as pessoas o cumpram. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas.

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