A alma de uma start-up

A ideia em resumo O problema À medida que as empresas crescem, elas precisam de novos sistemas e estruturas para gerenciar seus negócios em evolução. Com muita frequência, no entanto, elas perdem de vista o espírito e a essência originais que, em seus primórdios, atraíram e energizaram as partes interessadas. A pesquisa Entrevistas com mais de 200 fundadores e executivos em uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento mostram não apenas que essa "alma start-up" é real, mas que pode ser dividida em três elementos principais: intenção comercial (a razão de ser da empresa); conexão com o cliente (um foco claro e cristalino naqueles que estão sendo atendidos e no que eles querem); e experiência do funcionário (permitir que as pessoas tenham voz e escolha). A solução Se uma empresa seguir o exemplo da Warby Parker, da Netflix e da BlackRock e pensar mais conscientemente sobre o que precisa fazer para manter os três elementos na vanguarda de sua estratégia e de suas operações diárias, ela poderá preservar sua alma - ou revivê-la. Há algo essencial e intangível nas start-ups - uma energia, uma alma. Os fundadores da empresa sentem sua presença. O mesmo acontece com os primeiros funcionários e clientes. A TI inspira as pessoas a contribuírem com seu talento, dinheiro e entusiasmo e promove um senso de conexão profunda e propósito mútuo. Enquanto esse espírito persistir, o engajamento é alto e as start-ups permanecem ágeis e inovadoras, estimulando o crescimento. Mas quando ele desaparece, os empreendimentos podem vacilar e todos percebem a perda - algo especial se foi. A primeira pessoa que ouvi falar sobre "a alma de uma start-up" foi um CEO da Fortune 500, que estava tentando reviver uma em sua organização. Muitas grandes empresas empreendem essas iniciativas de "busca e resgate", que refletem uma verdade infeliz: à medida que uma empresa amadurece, é difícil manter vivo seu espírito original. Os fundadores e os funcionários geralmente confundem alma com cultura e, em particular, com o ethos livre de noites inteiras, descrições de trabalho flexíveis, camisetas, pizza, refrigerante grátis e uma sensação de família. Eles notam e ficam nostálgicos em relação à TI somente quando ela se desvanece. Os investidores, às vezes, atropelam o núcleo emocional de uma empresa, pressionando-a a se "profissionalizar" e a se adaptar às demandas do mercado. E as organizações que tentam recuperar uma "mentalidade empreendedora" tendem a adotar uma abordagem superficial, abordando normas comportamentais, mas não conseguindo se concentrar no que realmente importa. A maioria dos fundadores acredita que suas start-ups são mais do que seus modelos de negócios. Na última década, estudei mais de uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento, realizando mais de 200 entrevistas com seus fundadores e executivos, na tentativa de entender melhor esse problema e como ele pode ser superado. Aprendi que, embora muitas empresas lutem para manter sua essência, criatividade, inovação e entusiasmo originais, algumas conseguiram fazer isso de forma bastante eficaz, sustentando, assim, fortes relacionamentos com as partes interessadas e garantindo que seus empreendimentos continuem a prosperar. Com frequência, empresários, consultores e acadêmicos como eu enfatizam a necessidade de implementar estruturas e sistemas à medida que uma empresa cresce, deixando de lado a importância de preservar seu espírito. Podemos e devemos nos concentrar em ambos. Com esforço e determinação, os líderes podem cultivar e proteger o que é certo e verdadeiro em suas organizações. Em busca do espírito organizacional Talvez não seja de surpreender que os investidores e fundadores pareçam ter opiniões diferentes sobre o fato de as start-ups terem alma. Em minha pesquisa, descobri que alguns executivos de empresas de capital de risco e de private equity tendiam a descartar a noção como uma ilusão ou irrelevante. Seu foco era a aplicação de gerenciamento profissional e disciplina de processos às empresas de seu portfólio. A maioria dos fundadores, por outro lado, acreditava que suas start-ups tinham a ver com algo mais do que suas missões, modelos de negócios e talentos, mesmo que esses fundadores não conseguissem articular isso com precisão. Por exemplo, em seu livro Onward, Howard Schultz descreveu o espírito da Starbucks da seguinte forma: "Nossas lojas e parceiros [funcionários] estão no seu melhor quando colaboram para proporcionar um oásis, uma sensação edificante de conforto, conexão, bem como um profundo respeito pelo café e pelas comunidades que servimos." Entrevistei outro fundador que identificou a "lealdade aos clientes e à empresa" como a "essência" do que tornou sua empresa excelente. Um terceiro falou sobre essa essência como "um propósito compartilhado construído em torno de uma meta audaciosa e um conjunto de valores comuns". Os primeiros funcionários me disseram que se identificavam intensamente com suas empresas, sentindo o que Sebastian Junger, em seu livro Tribe, chama de "lealdade e pertencimento e a eterna busca humana por significado". Tive certeza de que essas pessoas, que conheciam melhor suas empresas, estavam no caminho certo. Em todas as tradições espirituais, a alma humana é frequentemente descrita como "o verdadeiro eu". No hinduísmo, é o atman. Para os judeus, é o neshama. Embora os teólogos cristãos e os filósofos ocidentais tenham se debatido por muito tempo sobre a alma, muitos acreditaram nela e em sua persistência ao longo do tempo. As dezenas de fundadores e funcionários de start-ups que entrevistei tinham a mesma opinião, percebendo sua organização como tendo um "verdadeiro" eu no qual todas as partes interessadas estão interligadas. Dimensões da alma Comecei a me perguntar se seria possível catalogar quais elementos específicos dessa alma engajavam as partes interessadas e impulsionavam o sucesso de um empreendimento. Em outras palavras, quais aspectos de uma start-up os líderes realmente precisam preservar à medida que a empresa cresce? Minha investigação apontou três elementos que se combinam para criar um contexto único e inspirador para o trabalho: intenção comercial, conexão com o cliente e experiência do funcionário. Essas não são apenas normas culturais criadas para moldar o comportamento. Seus efeitos são mais profundos e estimulam um tipo diferente e mais intenso de comprometimento e desempenho. Elas moldam o significado do trabalho, tornando-o relacional em vez de meramente transacional. Os funcionários se conectam com uma ideia estimulante, com a noção de serviço aos usuários finais e com as recompensas distintas e intrínsecas da vida no trabalho. As pessoas criam laços emocionais com a empresa, e esses laços energizam a organização. Intenção comercial. Todos os empreendimentos que estudei tinham seu próprio propósito animador. Em geral, essa "intenção comercial" teve origem no empreendedor, que a comunicou aos funcionários para persuadi-los a trocar empregos estáveis por longas horas de trabalho e baixos salários. Embora muitos fatores - inclusive o desejo de um eventual ganho inesperado - tenham levado as pessoas que entrevistei a ingressar em suas empresas, todas tinham um desejo mais elevado de "fazer história" de alguma forma, de fazer parte de algo maior. Elas queriam criar empresas que melhorassem a vida das pessoas, mudando a forma como os produtos ou serviços eram criados, distribuídos ou consumidos. Muitos empreendimentos definem sua missão ou escopo de negócios, mas a intenção que descobri foi além, assumindo um significado quase existencial - uma razão de ser. O que diferenciava as empresas bem-sucedidas era a criatividade e a autonomia que os funcionários demonstravam. Considere o Study Sapuri, uma empresa japonesa criada em 2011 dentro da empresa multibilionária de serviços de informação e recrutamento de pessoal Recruit Holdings. Buscando reverter o declínio dos negócios de educação da Recruit, Fumihiro Yamaguchi, um funcionário relativamente novo na época, elaborou um plano para criar um site que ajudasse os estudantes, dando-lhes acesso gratuito a guias de estudo para exames universitários. Quando apresentou a ideia a um grupo interno encarregado de lançar empreendimentos internos, ele explicou que o site abordaria a desigualdade educacional no Japão, proporcionando a mais pessoas acesso a materiais de aprendizagem - uma intenção que se alinhava bem com a missão de longa data da Recruit de criar novo valor para a sociedade. Desde seu lançamento, o Study Sapuri continuou a evoluir, mas sempre respeitando sua intenção original. Entre outros movimentos, ele comercializou seus serviços como um serviço de preparação para a faculdade e uma ferramenta para os professores do ensino médio usarem com alunos de recuperação, e expandiu seu conteúdo para incluir material para o ensino fundamental e médio e treinamento acadêmico. Em abril de 2015, por meio de sua empresa-mãe, adquiriu a Quipper, que oferecia serviços semelhantes principalmente nos mercados do sudeste asiático. O fundador da Quipper, Masayuki Watanabe, comentou que gostou do negócio por causa da intenção do Study Sapuri: "Acreditávamos que o aprendizado é um direito e não um privilégio. Compartilhamos a mesma visão". Os principais talentos sentiram a mesma coisa. "Fui atraído pela ideia de abordar essas questões", disse-me um funcionário. "Minha motivação para entrar na empresa foi oferecer valor real aos clientes; os usuários e seus pais podem realmente ver que sua capacidade acadêmica está melhorando." No início de 2019, o Study Sapuri havia surgido como uma marca central do negócio educacional da Recruit, com 598.000 assinantes pagos. Conexão com o cliente. Um vínculo estreito com os clientes também teve um lugar de destaque nas empresas bem-sucedidas que estudei. Os fundadores e funcionários entendiam intimamente as perspectivas e necessidades das pessoas a quem seus produtos e serviços eram direcionados e se sentiam pessoalmente conectados a elas de uma forma que liberava sua energia e criatividade. Em seus primórdios, a Nike enviava representantes de vendas - chamados de Ekins, porque precisavam conhecer os produtos da empresa de trás para frente - por todos os Estados Unidos, não apenas para fazer marketing para os compradores de tênis, mas também para coletar percepções deles e enviar essas informações para a matriz. Muitos Ekins, inclusive o cofundador e então CEO Phil Knight, eram tão apaixonados pela marca que tatuaram o swoosh, hoje icônico, nos pés ou nas pernas. Na administradora global de ativos BlackRock, a missão sempre foi melhorar a vida financeira dos clientes, antecipando com flexibilidade as tendências do mercado e minimizando os riscos por meio de uma plataforma operacional computadorizada. E o cofundador e CEO Larry Fink enfatiza repetidamente o relacionamento excepcionalmente próximo da empresa com os clientes. Uma expressão desse compromisso é a decisão que o Sr. Fink tomou logo no início de que a BlackRock nunca negociaria por conta própria. Embora muitas outras empresas façam esse tipo de negociação, que muitas vezes é extremamente lucrativa, ela pode resultar em conflitos de interesse. "A tentação é enorme", explicou Fink. "Mas então não podemos dizer que somos fiduciários de nossos clientes." O foco do cliente da BlackRock conferiu uma vantagem competitiva, permitindo que a empresa atraísse mais ativos, ao mesmo tempo em que se tornou um grito de guerra para a equipe. "O senhor não pode ter uma conversa sem falar sobre os clientes, porque é isso que importa", disse um funcionário. Outro destacou a ênfase da empresa na empatia: "Quando realmente entendemos o que os clientes querem e precisam, podemos aplicar nossos conhecimentos". Um terceiro falou sobre a ideia "realmente simples e clara" de "ajudar pessoas reais... a construir um futuro financeiro melhor". E em uma recente pesquisa de engajamento, mais de 80% dos funcionários da BlackRock disseram que estavam motivados a ir além dos requisitos básicos de seus empregos. Experiência do funcionário. Minha pesquisa revelou uma terceira dimensão da essência intangível de uma start-up, ligada à experiência do trabalho em si. O que diferenciava as jovens empresas bem-sucedidas não era uma cultura "divertida" ou "maluca", como diz o estereótipo, mas sim a criatividade e a autonomia incomuns que os funcionários encontravam no trabalho, o que promovia maior envolvimento e melhores resultados. Depois de articular a intenção de seus negócios e enfatizar a conexão com o cliente, os líderes deram a seus funcionários o que chamei de "liberdade dentro de uma estrutura " - a liberdade de operar dentro de limites bem delineados -, bem como oportunidades de influenciar decisões importantes, como quais estratégias seguir ou quais produtos desenvolver. Com "voz" e "escolha", os funcionários valorizavam mais seu trabalho e criavam vínculos com seus colegas e com a própria empresa. A varejista de óculos Warby Parker enfatiza a experiência dos funcionários desde a sua fundação em 2010. Espera-se que os membros da equipe pensem por si mesmos, e a empresa busca contratações autodirigidas. Ninguém precisa "se reunir com um gerente todos os dias" para realizar seu trabalho, disse-me um executivo. A expressão pessoal e a contribuição criativa sincera são valorizadas; os funcionários não sentem que precisam se censurar. O cofundador Neil Blumenthal também estabeleceu um sistema de "iniciativas" no qual os funcionários apresentam suas próprias ideias de tecnologia trimestralmente, e um reconhecimento trimestral - o prêmio Blue-Footed Booby - homenageia os funcionários que exemplificam os valores fundamentais da empresa. Encontrei muitas outras empresas inteligentes que usam programas para incorporar voz e escolha. Os fundadores de um empreendimento, que tinha uma equipe de mais de 500 pessoas e estava crescendo rapidamente, designaram todos os novos funcionários para equipes de cinco pessoas e pediram a cada equipe que passasse três meses criando um negócio que poderia destruir um dos já existentes na empresa. Os participantes poderiam então decidir se continuariam a trabalhar na ideia ou se assumiriam um cargo diferente na organização. Muitos dos novos negócios lançados por essa empresa surgiram a partir desse programa. Como a alma da organização morre Em algumas das empresas que estudei, o espírito start-up se desgastou com o tempo como resultado das intervenções dos investidores, das ações dos próprios líderes ou de ambos. As pessoas responsáveis não entendiam completamente o que tinham ou não conseguiam apreciar sua utilidade à medida que buscavam o crescimento. A necessidade urgente de sobrevivência e, em seguida, as pressões para aumentar a escala do negócio os levaram a esse caminho perigoso. A burocracia adicional pode fazer com que o talento empreendedor de uma organização desapareça. As empresas jovens geralmente entram em um modo de expansão frenética. Seus líderes podem se tornar altamente táticos e mudar de direção rápida e repetidamente, o que é bom se a intenção comercial subjacente permanecer constante e continuar a ser comunicada. Mas quando isso não acontece, a mudança de foco dos líderes pode ser problemática. Eles podem ficar tão apaixonados por seus produtos e serviços e tão obcecados em gerar dinheiro que deixam de ouvir os clientes e os funcionários e de estabelecer parcerias com eles. As start-ups tendem a fracassar se não incutirem disciplina e ordem à medida que crescem. Conforme demonstrado por minha pesquisa e por outras, elas precisam adicionar sistemas e processos formais e contratar gerentes profissionais. Essas mudanças podem ser extremamente produtivas se forem feitas de forma ponderada, com a contribuição de todas as partes interessadas iniciais, com a intenção do negócio na mente de todos e com a manutenção do vínculo com o cliente e da experiência da equipe. Mas há o perigo de que a burocracia adicional e o "sangue novo" façam com que os funcionários se sintam sufocados, os clientes se sintam desconectados e o talento empreendedor de uma organização desapareça. Entrevistei vários CEOs experientes do "estágio de crescimento" que foram contratados para substituir os fundadores de empresas e que, apesar das melhores intenções, rapidamente esmagaram o espírito dessas empresas. Na empresa indiana de aparelhos celulares Micromax, por exemplo, os quatro fundadores cederam o controle em 2011 a executivos mais experientes que profissionalizaram o planejamento estratégico, a gestão da cadeia de suprimentos, o RH e outras funções da empresa. Na maioria dos casos, essas mudanças foram necessárias e bem-sucedidas, levando a uma série de ganhos de desempenho. Mas houve um custo. Muitos funcionários sentiram que haviam perdido o acesso direto à liderança sênior, bem como a verdadeira percepção dos clientes e um propósito claro e motivador - ou seja, sentiram que a Micromax havia perdido sua alma. Os fundadores também começaram a se sentir desconfortáveis com as mudanças e, quando essas tensões chegaram a um ponto de ebulição em 2013, eles decidiram voltar a intervir. Mais tarde, transferiram o controle para uma nova equipe de gerentes externos - apenas para que a mesma saga se repetisse. Muitas vezes, é preciso uma crise para que as pessoas percebam que a alma de uma empresa está desaparecendo ou se foi. Recentemente, o Facebook e o Uber pediram desculpas publicamente aos clientes por terem perdido o rumo. Em 2018, centenas de funcionários do Google exigiram que o gigante da tecnologia arquivasse os planos de desenvolver um mecanismo de pesquisa que facilitaria a sufocação da dissidência na China. "Muitos de nós aceitamos o emprego no Google com os valores da empresa em mente", observaram em uma carta à empresa, "incluindo... um entendimento de que o Google era uma empresa disposta a colocar seus valores acima de seus lucros". Preservando a alma É possível encontrar um meio-termo no qual empresas dinâmicas e de alto crescimento adicionem estrutura e disciplina e, ao mesmo tempo, mantenham os três elementos essenciais que proporcionam significado. Quando a Netflix olhou de seu negócio de DVD por correio para sua próxima fronteira, a empresa passou da distribuição de vídeo para a produção de filmes e TV, ao mesmo tempo em que exportou seu modelo dos Estados Unidos para os confins do mundo. É difícil imaginar que uma organização possa manter sua essência original em meio a tantas mudanças profundas. Mas a Netflix conseguiu, em parte porque essas mudanças estavam alinhadas com sua intenção principal de se tornar a melhor distribuidora global de entretenimento e ajudar os criadores de conteúdo de todo o mundo a encontrar um público. Elas também apoiaram a promessa da marca de oferecer aos clientes um serviço excelente, aos fornecedores um parceiro valioso, aos investidores um crescimento lucrativo sustentado e aos funcionários a chance de causar um grande impacto. A empresa criou novas ofertas inovadoras, incluindo conteúdo original de grande sucesso, tendo em mente o seu público. E manteve uma experiência de funcionário na qual os gerentes fornecem contexto sobre a organização e suas operações e, em seguida, liberam os funcionários para tomar decisões informadas. A mensagem é: "Achamos que o senhor é muito bom no que faz", de acordo com a diretora de talentos Jessica Neal. "Não vamos impor a forma como o senhor faz isso, mas vamos confiar e capacitá-lo a fazer um ótimo trabalho." Os recrutadores internos contratam funcionários que se encaixam nessa cultura e os treinam para navegar nela. E o CEO Reed Hastings e outros líderes implementaram uma série de políticas destinadas a aumentar a voz e a escolha. Eles aboliram os limites de tempo de férias, substituíram as regras formais de RH por diretrizes de bom senso, incentivaram o feedback sincero e abriram o processo de tomada de decisões. "As ideias são lançadas como conversas com todos", disse-me Neal. Como outras empresas bem-sucedidas que estudei, do start-up à escala, a Netflix permaneceu obstinada e flexível à medida que crescia. Em algumas áreas, praticou um agnosticismo radical, abandonando ou alterando planos conforme necessário. Mas quando se tratava de intenção de negócios, conexão com o cliente e experiência do funcionário, a TI adotou uma postura inflexível, fortalecendo-os e protegendo-os ao longo dos anos. A TI trabalhou para proteger preventivamente sua alma. Mesmo que um dos três elementos do espírito de uma start-up tenha se desgastado, as empresas podem resolver o problema. Vamos analisar com mais profundidade o programa de iniciativas da Warby Parker. À medida que a varejista aumentava sua força de trabalho e acrescentava novos níveis de gestão, seus líderes falavam em manter a "sensação de empresa pequena". Mas os engenheiros de software da empresa, que antes ajudavam a escolher os projetos a serem priorizados, agora estavam simplesmente executando as tarefas que lhes eram atribuídas. Para solucionar o problema e recriar a experiência dos funcionários de antigamente, a empresa desenvolveu o programa "Warbles", pedindo aos engenheiros que sugerissem e defendessem novas iniciativas tecnológicas, como a alteração de páginas da Web e a melhoria do fluxo de trabalho de processamento de pedidos, que eram então analisadas e votadas pela gerência sênior. O programa também enfatiza a intenção. "Para cada trabalho proposto, pedimos às pessoas que anexem métricas associadas aos nossos objetivos estratégicos", disse-me o cofundador Dave Gilboa. Além disso, embora os projetos sejam classificados de acordo com o número de votos recebidos, os engenheiros podem optar por seguir qualquer projeto da lista se acharem que ele está alinhado com suas prioridades e pode proporcionar o máximo de valor. "Se for uma nova parte do trabalho que eles estão animados para aprender ou uma nova tecnologia, damos a eles essa liberdade", disse Gilboa. Adam Szatrowski, engenheiro de software principal, acrescentou: "É aqui que a autonomia brilha". Quando o dano à alma é especialmente grave, os fundadores às vezes retornam para restaurá-la. Em 2008, Howard Schultz reassumiu o cargo de CEO da Starbucks porque, como explicou em seu livro, ele "sentiu que faltava algo intrínseco à marca Starbucks". Nos meses que se seguiram, ele adotou uma série de medidas para reavivar o espírito da empresa. Em especial, ele convocou um evento externo no qual os líderes pensaram amplamente sobre a marca e se concentraram especificamente nos relacionamentos com os clientes. Como ele disse à sua equipe, "Os únicos filtros para o nosso pensamento devem ser: Isso deixará nosso pessoal orgulhoso? Isso tornará a experiência do cliente melhor? Isso vai melhorar a Starbucks na mente e no coração de nossos clientes?" Semanas mais tarde, ao apresentar um plano de transformação aos investidores, ele invocou um retorno à intenção comercial original da empresa, dizendo: "Há pessoas nesta plateia... que acreditaram no sonho de um jovem empreendedor de que poderíamos criar uma marca nacional em torno do café, que também poderíamos construir o tipo de empresa que tivesse uma consciência social... É hora de convencer os senhores e muitas outras pessoas... a acreditar na Starbucks novamente." CONCLUSÃO Salvaguardar a alma da organização é uma parte essencial, embora pouco valorizada, do trabalho do grupo de fundadores, em pé de igualdade com áreas de decisão importantes como governança e divisão de ações. Netflix, Nike, BlackRock, Warby Parker, Study Sapuri e Starbucks floresceram como start-ups graças aos esforços deliberados de seus fundadores para preservar a alquimia que os tornou grandes empresas desde o início. A longo prazo, uma alma forte atrairá e estimulará várias partes interessadas. Mesmo quando as empresas instituem processos, disciplina e profissionalização, elas devem se esforçar para manter a trindade espiritual da intenção comercial, da conexão com o cliente e da experiência do funcionário. TI é o segredo não apenas do crescimento, mas também da grandeza.

A alma de uma start-up

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