Liderança ágil

A ideia em resumo O desafio As empresas maduras lutam para equilibrar a necessidade de inovação (que exige criativos autoiniciadores em todos os níveis da organização) com a necessidade de disciplina (que exige fortes controles internos). Os estudos de caso O PARC e a W.L. Gore são exceções. Elas mantiveram seu espírito empreendedor e sua capacidade de inovar mesmo quando cresceram e seus setores mudaram. As descobertas Ambas as empresas incentivam os funcionários de todos os níveis a assumir papéis de liderança. Elas também permitem que as ações dos funcionários determinem coletivamente quais projetos de crescimento devem ser financiados. Como resultado, as principais decisões são alinhadas com as metas estratégicas e a burocracia é reduzida ao mínimo. A liderança de comando e controle não é recomendada há muito tempo. Mas também não surgiu nenhuma alternativa totalmente formada. Isso se deve, em parte, ao fato de os executivos de alto nível serem ambivalentes quanto à mudança de seu próprio comportamento. Eles sabem muito bem que suas empresas precisam se tornar mais inovadoras e suspeitam que isso não acontecerá a menos que estejam dispostos a reduzir o poder, a tomada de decisões e a alocação de recursos na organização. Mas eles têm pavor de que a empresa caia no caos se soltarem as rédeas. Em nossa pesquisa no MIT, procuramos entender como essa tensão é resolvida em organizações com um sólido histórico de inovação contínua. A maioria dos estudos sobre liderança em ambientes incertos e de mudanças rápidas tem se concentrado em burocracias tradicionais que tentam se tornar mais ágeis ou em empresas muito jovens e empreendedoras. Adotamos uma abordagem diferente, analisando em profundidade duas organizações que existem há muito tempo - e que, portanto, têm se ajustado com frequência às condições de mudança - e que também mantiveram um espírito empreendedor e uma capacidade de inovação de primeira classe: PARC, a famosa empresa de P&D da Xerox no Vale do Silício, e W.L. Gore & Associates, a empresa privada de ciência de materiais. Durante várias rodadas de coleta de dados qualitativos e entrevistas de acompanhamento de 2009 a 2011 (com atualizações em 2019), encontramos muitos processos e comportamentos comumente associados a organizações ágeis: equipes multidisciplinares, espírito de experimentação e assim por diante. Mas também vimos padrões de liderança menos conhecidos. Primeiro, identificamos três tipos distintos de líderes. Os líderes empreendedores, geralmente concentrados nos níveis mais baixos de uma organização, criam valor para os clientes com novos produtos e serviços; coletivamente, eles levam a organização a um território inexplorado. Os líderes capacitadores, no meio da organização, garantem que os empreendedores tenham os recursos e as informações de que precisam. E os líderes arquitetos, próximos ao topo, ficam de olho em todo o tabuleiro do jogo, monitorando a cultura, a estratégia de alto nível e a estrutura. Os mecanismos que permitem a autogestão também equilibram liberdade e controle. Em segundo lugar, tanto o PARC quanto a Gore integram normas culturais - muitas das quais remontam a seus primórdios - que apóiam a inovação e a resiliência. A mais importante delas pode ser a crença compartilhada de que a "liderança" deve caber a quem estiver melhor posicionado para exercê-la, independentemente do título. As três funções de liderança, juntamente com as normas culturais, permitiram que as duas organizações se tornassem autogerenciáveis em um grau surpreendente. Muitos funcionários definem e escolhem suas próprias atribuições de trabalho. Os novos produtos e serviços não são concebidos por estrategistas de alto nível ou "inovadores" alojados em uma incubadora separada, mas por equipes de funcionários que têm a liberdade de se afastar se um projeto perder força. O financiamento em estágio inicial vai para os projetos que atraem a equipe; à medida que o sucesso aumenta, mais recursos fluem. E como muitas pequenas apostas estão sendo feitas e os funcionários escolhem quais apoiar - ou seja, a quais equipes de projeto aderir -, as próprias empresas se tornam mercados de previsão coletiva que reúnem talentos em torno de boas ideias e os afastam das ruins. E aqui está a verdadeira beleza do sistema: Os mecanismos que permitem a autogestão também equilibram liberdade e controle. As empresas funcionam de forma eficiente e exploram novas oportunidades rapidamente, mesmo quando minimizam as regras burocráticas. Vejamos primeiro os três tipos de líderes e as normas culturais que eles incorporam. Líderes empreendedores Espera-se muito mais dos líderes da linha de frente da PARC e da Gore do que de funcionários semelhantes em ambientes mais burocráticos. Os líderes empreendedores "percebem e aproveitam" as oportunidades de crescimento, fazem lobby para obter recursos no estágio inicial, atraem os colegas com sua visão de progresso e exploram totalmente as oportunidades que surgem. A maioria dos que observamos apresentava três qualidades. Autoconfiança e disposição para agir. Esses líderes acreditam em si mesmos. Eles fazem experiências e são resilientes diante do fracasso. Um engenheiro da Gore, por exemplo, interessou-se por uma maneira melhor de vedar materiais felpudos usando a tecnologia de membrana à prova d'água de propriedade da empresa - algo que havia deixado os especialistas perplexos. Ele conseguiu algumas ferramentas de tosquia de ovelhas e passou meses em seu tempo livre tentando vários métodos para raspar o velo, até que finalmente chegou a uma solução. Em seguida, ele e seus colegas encontraram uma máquina que poderia duplicar o método, mas fazer o trabalho de forma mais rápida e melhor. Naquele momento, o projeto normalmente teria sido encaminhado a outra equipe para desenvolvimento, mas o engenheiro defendeu a permanência do projeto em uma função de liderança, pois acreditava que ele compreendia o potencial de exploração melhor do que qualquer outra pessoa. Uma mentalidade estratégica. Os líderes empreendedores entendem as metas de sua organização, unidade de negócios e equipe em um nível muito profundo. Quando agem, fazem-no para promover essas metas. Muitas vezes, essa compreensão profunda existe porque a organização formulou e comunicou regras simples de operação. Um engenheiro da Gore nos disse: "O TI tem que ser inovador, e nós nos certificamos de que o produto faça o que diz que faz. E precisamos ter certeza de que a receita será grande o suficiente - uma oportunidade de US$ 500.000 não vai exigir muito esforço de nossa parte". Até mesmo os técnicos de baixo escalão do PARC podem falar com sofisticação sobre seu modelo de negócios: os mercados que a empresa deseja atender, a divisão percentual entre contratos comerciais e governamentais, os retornos financeiros esperados e os recursos disponíveis. Muitos projetos acontecem porque um grupo se interessa por uma oportunidade. Os líderes empreendedores se baseiam nessa compreensão de alto nível das metas corporativas com exposição regular no nível do solo às necessidades dos clientes. Por meio de contatos externos, eles percebem novas oportunidades e refinam as ideias de produtos. Um deles nos disse: "Temos muitas pessoas que exploram as necessidades em constante mudança dos usuários reais - aqui estão as tendências, aqui é onde as coisas estão mudando." Muitos desses líderes absorveram tão plenamente as metas estratégicas de sua organização que são hábeis em decidir quais investimentos de tempo atendem a várias metas. Um líder sênior da PARC nos disse que seu pessoal busca "pontuações de palavras triplas" (uma frase emprestada do Scrabble): oportunidades que contribuem para o sucesso em pelo menos três frentes estratégicas. Uma equipe, disse ele, tinha como objetivo "publicar, obter financiamento do governo, produzir resultados comerciais e criar sinergias com o restante da organização" - tudo a partir de uma única iniciativa. A absorção de normas culturais - "como fazemos as coisas aqui" - faz parte do desenvolvimento de uma mentalidade estratégica, assim como a compreensão do modelo de negócios. Na Gore, a expectativa é que toda inovação se baseie na tecnologia de materiais essenciais da empresa, e as negociações comerciais devem ser justas para todas as partes interessadas. Na PARC, o "bom gosto" é um mantra, e espera-se que as tecnologias sejam as melhores da categoria. Capacidade de atrair outras pessoas. Os líderes da PARC e da Gore não recebem seguidores; eles precisam conquistá-los. Muitos projetos de desenvolvimento de novos produtos não são iniciados por ordem de um gerente de alto nível; eles acontecem porque um indivíduo ou um grupo se interessa por uma oportunidade, faz algumas pesquisas e descobre se vale a pena investir mais nela. Nesse ponto, os iniciadores devem ser capazes de atrair pessoas (e recursos financeiros) para uma equipe. Isso requer persuasão, confiança e (geralmente) um bom histórico de inovação de produtos. Uma vez que os voluntários tenham formado uma equipe, o líder empreendedor inicialmente assume as rédeas - mas isso não significa que as pessoas o sigam cegamente. Ambas as empresas que estudamos estão comprometidas com a tomada de decisões coletivas. Isso foi incutido no PARC em seus primeiros dias. O primeiro chefe de seu laboratório de informática, por exemplo, ficou famoso por "nunca tomar decisões técnicas; o grupo como um todo é que tomava". Um gerente da Gore disse: "As pessoas nessa cultura muitas vezes recuam e dizem: 'Não concordo com isso, e aqui está o motivo pelo qual acho que não vai funcionar'". Um bom líder de equipe, acrescentou, pode responder: "OK, isso é interessante e é uma informação nova." Portanto, os líderes empreendedores precisam ser confiantes o suficiente para atrair as pessoas, mas abertos a mudar de rumo se receberem um argumento baseado em evidências. (Em algumas equipes, as decisões exigem um consenso; em outras, o líder toma a decisão depois que os prós e os contras são discutidos). As pessoas entram e saem das equipes de forma um tanto orgânica, ditada pelas necessidades do projeto e por seus próprios interesses. Em conjunto, essas qualidades - autoconfiança, mentalidade estratégica e capacidade de atrair outras pessoas - permitem que novas ideias de desenvolvimento de produtos alinhadas com as metas estratégicas surjam e cresçam de forma livre e ascendente. E essas qualidades prosperam, em parte, por causa de três pilares culturais de longa data. A primeira é a autonomia no trabalho. A Gore e, em menor escala, a PARC foram criadas com a ideia de que os funcionários teriam uma escolha significativa em suas atribuições e equipes de trabalho. A liberdade de mudar os compromissos de trabalho permite a redistribuição rápida e voluntária de pessoas para novos projetos conforme as necessidades. A segunda pedra de toque é a prática de fazer muitas pequenas apostas e fornecer recursos just-in-time. É impossível saber quais ideias darão certo, por isso são necessárias muitas apostas. Em ambas as organizações, existe um processo de revisão coletiva para determinar quais ideias serão levadas adiante, garantindo que as melhores sejam escolhidas e que os recursos sejam fornecidos sem uma longa espera pela aprovação da equipe sênior. A terceira pedra de toque é a liderança que se aproxima e se afasta. Ambas as empresas adotam a ideia de que todos, e não apenas aqueles que ocupam posições formais de poder, podem liderar. Um gerente da Gore nos disse que todos os participantes do desenvolvimento de novos produtos precisam "estar dispostos a saber quando devem liderar", o que implica também ser capaz de discernir quando devem seguir. O processo exige humildade, respeito e colocar o sucesso da equipe e da empresa acima das próprias realizações. Capacitação de líderes Os líderes que têm mais experiência do que seus colegas empreendedores (e muitas vezes estão acima deles na hierarquia achatada) concentram-se em ajudar os líderes de projeto a se desenvolverem como indivíduos, a superarem os obstáculos organizacionais, a se conectarem com outras pessoas e a se manterem em contato com as mudanças maiores do negócio. Certas habilidades são fundamentais. Coaching e desenvolvimento. Os líderes capacitadores geralmente agem mais como treinadores ou mentores do que um chefe tradicional (e podem não ser o gerente formal da pessoa que estão treinando). Eles tendem a fazer perguntas em vez de oferecer orientação explícita. Um gerente de vendas descreveu seu relacionamento com um coach da seguinte forma: "Ele era um cara da manufatura. Ele não sabia nada sobre vendas, mas de alguma forma - em meia hora eu saía com uma sensação de 'agora entendi'.... - ele me levava às perguntas certas. A TI nunca dizia: 'Acho que o senhor deve ir para a esquerda', mas sim: 'O senhor acha que deve ir para a direita ou para a esquerda? Os líderes capacitadores com quem conversamos aprenderam a não se intrometer para resolver os problemas dos líderes empreendedores. Um deles nos disse: "A tentação é dizer: 'OK, eu resolvo isso; vou ligar para essa pessoa para o senhor'. Mas quando o senhor faz isso, está permitindo a dependência." Uma parte fundamental do coaching é ajudar as equipes a navegar pelo processo de desenvolvimento de produtos - e, nesse contexto, um líder capacitador pode se tornar um solucionador de problemas mais ativo. (Muitas vezes, esses líderes começaram em equipes de projeto e têm uma compreensão profunda dos problemas que podem surgir). Quando uma equipe da Gore precisou deixar os colegas entusiasmados com um projeto, um líder capacitador ajudou os membros a pensar em como posicionar a oportunidade. Ele os colocou na pauta de uma reunião de liderança da equipe da divisão e os orientou sobre a apresentação, as perguntas a serem antecipadas e o ângulo com maior probabilidade de estimular o grupo. As desvantagens da liderança ágil Esse sistema de gerenciamento é um poderoso impulsionador de inovação e reinvenção, mas não é para os fracos de coração, por várias razões: TI é muito complicado. Essas organizações têm muitas partes móveis. O fato de muitas dessas partes serem autogerenciadas não facilita a coordenação; de certa forma, torna a coordenação mais difícil. E os líderes precisam acreditar que o sistema funcionará; caso contrário, é tentador se agarrar a controles burocráticos. A mudança nessas empresas (ironicamente) pode ser difícil de ser realizada. Como as pessoas do PARC e da Gore estão acostumadas com a tomada de decisões por meio de consultas e crowdsourcing, às vezes elas se recusam a aceitar mudanças que consideram ter sido impostas a elas. Outras vezes, elas podem se sentir frustradas com o ritmo lento das mudanças. O sistema não se adapta a todos. Mesmo algumas pessoas muito talentosas não se sentem confortáveis com o grau de autonomia que essas organizações permitem; elas preferem receber uma direção clara e metas específicas. (Tanto a PARC quanto a Gore dedicam muito tempo durante o processo de contratação para explorar a adequação cultural). Mesmo que a TI seja uma boa opção para alguém, aprendê-la leva tempo. Os funcionários da PARC e da Gore passam por um longo e caro processo de socialização. Esses líderes também ajudam as pessoas a pensar sobre seu próprio desenvolvimento, combinando as necessidades da empresa com as necessidades dos funcionários para funções cada vez mais complexas. Essa pode ser uma tarefa bastante simples, devido à natureza das equipes auto-organizadas: Se uma pessoa atraiu seguidores e fez um excelente trabalho em um projeto desafiador, ela será procurada para novas iniciativas e tarefas mais amplas. Para outros funcionários, os líderes capacitados oferecem feedback sobre como melhorar. Conexão. Enquanto o coaching apoia os líderes empreendedores em seu crescimento individual, a conexão os ajuda a vivenciar "colisões criativas". Os líderes capacitadores geralmente têm uma visão mais ampla do que os líderes de equipe sobre o que está acontecendo ao redor e fora da organização, de modo que podem ver oportunidades de criar valor e identificar "buracos estruturais" que precisam ser preenchidos. Em alguns casos, eles conectam os empreendedores aos usuários finais; em outros, fornecem conexões com projetos semelhantes ou complementares dentro da empresa. Eles também garantem que vários grupos funcionais - marketing, vendas e especialistas em regulamentação, por exemplo - saibam o que as outras funções estão fazendo. Os conectores tendem a viajar para ampliar suas redes já amplas e conectar pessoas além das fronteiras funcionais e geográficas. Um gerente descreveu um superconector na área de desenvolvimento de produtos. "Temos um funcionário que vê todos os conceitos de produtos... e ele está sempre avaliando todos eles", disse-nos. "Ele pode dizer: 'Tem um cara no Arizona, outro na Tapânia e outro na França, todos pensando da mesma forma'... Vamos fazer com que todos eles se sentem em uma sala e trabalhem juntos." Comunicação. Observamos acima que até mesmo os funcionários de nível mais baixo da PARC e da Gore têm uma compreensão sofisticada do modelo de negócios de sua empresa. Os líderes capacitadores dedicam muita energia para manter essa compreensão atualizada, compartilhando informações sobre oportunidades emergentes e mudanças no ambiente externo. A forma mais simples que essa comunicação assume é garantir que uma parte da organização saiba o que as outras partes estão fazendo (e que tudo isso resulte em algo coerente). Isso é especialmente importante - e desafiador - quando as prioridades regionais não se alinham perfeitamente com as metas globais. Um líder capacitador nos disse: "Duas vezes por ano, nos reunimos com as divisões e dizemos: 'Eis o que faremos, eis como o senhor se beneficiará, eis os projetos em que estamos trabalhando para o senhor. Está faltando alguma coisa? Quais são os problemas de negócios dos senhores? Nós somos os senhores, e os senhores são nós'". Os líderes capacitadores também estão atentos à manutenção dos valores da organização em novos contextos comerciais. Isso funciona melhor quando eles inserem a comunicação em uma conversa de negócios em vez de apresentá-la como uma diretriz geral. Um líder de projeto da Gore disse que um gerente que estava analisando um acordo de royalties em desenvolvimento com um fornecedor imediatamente quis saber: "É justo para eles?" Essa simples pergunta reforçou um dos valores fundamentais da Gore: que a empresa não prosperará no longo prazo se seus parceiros não o fizerem. Duas outras pedras de toque culturais apoiam o trabalho dos líderes. Em primeiro lugar, a PARC e a Gore tradicionalmente valorizam o acesso rápido às informações e os altos níveis de conectividade em suas empresas. A Gore tenta manter o tamanho da fábrica em uma escala de comunidade humana de menos de 300 pessoas para maximizar a interação face a face e a troca de informações. Com as mudanças na tecnologia e o aumento das equipes globais, as novas ferramentas de TI e de comunicação também promovem a interação. A empresa pede à maioria dos funcionários que passem grande parte de seus primeiros seis meses construindo redes em toda a organização. E a PARC foi a primeira empresa do mundo em que todos os funcionários estavam conectados eletronicamente. O fato de os funcionários se oferecerem como voluntários para um projeto é um fator importante para que ele seja financiado. Em segundo lugar, ambas as empresas usam a visão, os valores e as regras simples como barreiras para a tomada de decisões, como ilustra a preocupação do gerente da Gore com a justiça para com os fornecedores. Percebemos que, muitas vezes, essas barreiras de decisão apoiam o crescimento, a inovação e os valores culturais - e ficamos fascinados ao ver que elas também fornecem um mecanismo para gerenciar riscos. Todos na Gore conhecem o princípio "Não faça buracos abaixo da linha d'água": se algo os deixa desconfortáveis, os funcionários têm a obrigação de interromper a conversa e dizer: "Acho que isso é um risco para a empresa" - e o grupo então consulta especialistas em conhecimento sobre o assunto. (Se o senhor danificar um navio abaixo da linha d'água, ele afunda). Arquitetando líderes Os líderes seniores concentram a maior parte de sua atenção em questões gerais que exigem mudanças na cultura, na estrutura e nos recursos da organização. Às vezes, o tabuleiro do jogo precisa ser alterado devido a mudanças na propriedade ou na estrutura de governança. Em uma reestruturação da Xerox em 2002, por exemplo, o PARC (que havia sido uma divisão da Xerox) tornou-se uma subsidiária autônoma e, consequentemente, precisou diversificar os tipos de negócios em que atuava. A sobrevivência exigiu novos clientes comerciais, mais trabalho governamental e a criação de start-ups, e a mensagem veio de cima. Em outras ocasiões, o tabuleiro do jogo precisa mudar devido a mudanças no ambiente externo para as quais os grupos internos não estão preparados. Nenhuma das subunidades da Gore tinha uma visão ampla o suficiente para enxergar o valor de ter fábricas na Ásia, mas a equipe principal determinou que isso seria do interesse da empresa e redirecionou os recursos de acordo. Os líderes arquitetos não apenas respondem às ameaças e oportunidades externas, mas também atuam como zeladores das operações internas. Dessa forma, eles podem ampliar um movimento que se originou de baixo para cima, como quando a liderança da Gore expandiu um impulso em direção a uma maior sustentabilidade que havia sido defendida por líderes capacitadores e empreendedores. Eles podem preencher lacunas que nenhuma unidade local tenha percebido. Eles podem encontrar maneiras de tornar a empresa mais eficaz ou eficiente, como quando os líderes seniores da PARC iniciaram um esforço para contratar PhDs que eram grandes cientistas com interesses empreendedores. Os líderes sênior da Gore estavam preocupados com o declínio das taxas de sucesso dos esforços de desenvolvimento de novos produtos e, por isso, introduziram o processo "real/win/worth" para ajudar os líderes empreendedores, em consulta com os líderes funcionais, a decidir se deveriam buscar oportunidades. Isso envolveu três perguntas simples, mas profundas: O produto e o mercado são reais? O produto e a empresa podem vencer no mercado? O investimento vale a pena e faz sentido do ponto de vista estratégico? Por fim, as mudanças podem ser necessárias porque grupos individuais estão tomando decisões que são sensatas localmente, mas que não são ideais para a empresa como um todo. Por exemplo, os grupos geralmente estão interessados em desenvolver seus próprios sistemas de informática, RH e financeiro, mas a experiência mostra que a descentralização dessas funções dificulta a coordenação e a colaboração em toda a empresa. Se houver necessidade de grandes mudanças, os gerentes seniores talvez precisem tomar decisões de cima para baixo, o que, obviamente, vai contra a tomada de decisões coletivas. Quando isso acontece, os líderes precisam passar algum tempo explicando e ouvindo. Mesmo assim, alguns funcionários resistirão à mudança, enquanto outros gostariam que os líderes seniores simplesmente "arrancassem o curativo" e seguissem em frente de forma decisiva. Diante de tais pontos de inflexão, os líderes de arquitetura provavelmente não terão sucesso a menos que tenham uma excelente reputação pessoal dentro da empresa - e que a empresa tenha uma reputação igualmente boa com as partes interessadas externas. Como Satya Nadella está reinventando a cultura da Microsoft Quando Satya Nadella, veterano de 22 anos, tornou-se CEO da Microsoft, em 2014, a empresa precisava de uma séria reinicialização. O preço das ações havia estagnado, o desenvolvimento de produtos estava atrasado e os funcionários estavam mais concentrados em competir do que em colaborar. Isso não era o que se poderia chamar de uma organização ágil. A empresa precisava sair da telefonia móvel e investir pesadamente em computação em nuvem, mas para que isso fosse bem-sucedido, a cultura teria de ser reconstruída do zero. Os esforços de Nadella nesse sentido trazem muitas marcas da forma organizacional que estudamos no PARC e na Gore, ecoando as pedras de toque culturais, o estilo de liderança de coaching e o aprendizado contínuo que observamos nessas organizações. (Herminia Ibarra, Aneeta Rattan e Anna Johnston descreveram as mudanças culturais da Microsoft em um estudo de caso recente da London Business School). Brian Smale/Microsoft via Getty Images Nadella usou uma única metáfora abrangente para orientar essas mudanças: O conceito de Carol Dweck de que uma mentalidade de crescimento, em vez de uma mentalidade fixa, é fundamental para o desenvolvimento de uma cultura dinâmica e focada no aprendizado. (Ele disse a um repórter do Wall Street Journal que sua esposa o "forçou" a ler Mindset: The New Psychology of Success, de Dweck) . Com a ajuda de um "gabinete de cultura", ele anunciou os pilares da nova direção estratégica: obsessão pelo cliente, diversidade e inclusão, e a ideia, capturada na frase "uma Microsoft", de que todos precisavam seguir na mesma direção. Nadella introduziu várias mudanças na forma como as decisões eram tomadas, o desempenho era avaliado e esperava-se que os líderes se comportassem. Primeiro, ele formou uma nova equipe sênior, na qual podia confiar para levantar questões difíceis e funcionar de forma coesa quando uma decisão fosse tomada. Ele escolheu os membros pela competência técnica, é claro, mas estava igualmente interessado em saber se eles eram empáticos e respeitavam os funcionários em todos os níveis. Ele queria mudar a forma como os líderes da empresa conversavam com as pessoas e as orientavam. Seus antecessores, Bill Gates e Steve Ballmer, haviam se envolvido em "questionamentos de precisão" - o desmantelamento, às vezes agressivo, dos argumentos de outras pessoas, o que transmitia impaciência com a imperfeição e podia criar uma atmosfera de hostilidade absoluta. Nadella, que diz ter aprendido a ter empatia como pai de uma criança com necessidades especiais, queria transmitir curiosidade e partiu do pressuposto de que poderia aprender com quem quer que estivesse falando. Ele esperava que outros líderes fizessem o mesmo. Nadella achava que as classificações empilhadas, que exigiam que 10% dos funcionários recebessem uma classificação de desempenho "ruim", haviam praticamente acabado com a colaboração na empresa. Ele substituiu o treinamento contínuo e deu aos gerentes locais mais controle sobre a remuneração. Ele também incentivou os líderes a modelar comportamentos de mentalidade de crescimento - o que significa admitir quando cometem erros. Ele também desempenhou o papel de líder-modelo nesse aspecto. Durante uma conferência sobre mulheres na computação, ele aconselhou uma pessoa que fez uma pergunta a ser paciente e ter "fé que o sistema realmente lhe dará os aumentos certos". Não é de surpreender que as mulheres não tenham achado esse conselho útil e deixaram suas objeções bem claras. Em vez de manter sua posição ou esperar que o barulho diminuísse, Nadella disse aos funcionários que havia dado uma resposta completamente errada e que havia aprendido uma lição valiosa. Mudar a cultura da Microsoft não foi fácil, e o processo ainda não foi concluído. Mas o desempenho da empresa desde 2014 tem sido extraordinário - e os líderes seniores acreditam que mudar a cultura foi a chave para mudar a sorte da empresa. Um todo maior do que a soma de suas partes As pedras de toque culturais que discutimos apoiam todos os três tipos de liderança e, juntas, criam um sistema que é adaptável e se reforça automaticamente. Como os funcionários têm muita autonomia, pessoas talentosas estão sempre disponíveis para iniciar e participar de novos projetos. Como o poder é distribuído por toda a organização, as pessoas têm liberdade para levar adiante boas ideias de projetos. Como as pessoas recebem treinamento de liderança desde cedo e constroem redes fortes, elas aprendem a envolver as pessoas certas. As colisões criativas facilitadas pela conexão de pessoas distantes e pela comunicação de metas compartilhadas transformam projetos isolados em colaborações sinérgicas. A alocação coletiva de recursos conforme a necessidade significa que projetos promissores recebem o apoio de que precisam. E a ênfase em valores explícitos, amplamente compartilhados e regras simples garante que as decisões de investimento estejam alinhadas com as prioridades organizacionais. Três aspectos do sistema merecem destaque. Liderança distribuída. Tanto na PARC quanto na Gore, um número notável de funcionários se autodenomina líder; a cultura espera que eles o façam. Como resultado, as empresas contam com um quadro de líderes prontos para atuar, e as rédeas realmente passam de um grupo de mãos para outro com facilidade, conforme a situação exigir. Os diferentes tipos de líderes interagem uns com os outros o tempo todo, é claro, e suas tarefas certamente não são 100% distintas. (Poderíamos ter incluído seções sobre "mentalidade estratégica" e "comunicação" em qualquer um dos tipos, por exemplo). Não acreditamos que uma pessoa possa desempenhar todas as três funções de liderança simultaneamente, mas os papéis são mais fluidos do que parece. Um líder capacitador nato se conectará, se comunicará e treinará, independentemente de seu título ou posição hierárquica, assim como um líder empreendedor brilhante continuará a ter novas ideias de produtos enquanto estiver dirigindo a empresa. Vimos vários líderes capacitadores iniciarem e gerenciarem campanhas de mudança em larga escala que poderiam ter sido conduzidas de forma mais previsível por líderes arquitetos. O poder dos muitos. Os acadêmicos usam a palavra "emergência" para descrever um processo em que a ordem no nível do sistema surge de interações individuais em níveis mais baixos de agregação. Vimos isso acontecer no PARC e no Gore. Como descrevemos acima, os voluntários que aparecem (ou não) para uma equipe de desenvolvimento de um novo produto são um fator importante para que o projeto seja financiado - e se mais pessoas votarem "sim", juntando-se à equipe mais tarde, os recursos continuarão a fluir. Só o tempo dirá se essa forma de estratégia de crowdsourcing combinada com a liderança de arquitetos funciona melhor do que as decisões tomadas pelo CEO, mas o histórico até agora é bom. E com muitas pessoas lendo o ambiente, conversando com os clientes e agindo de acordo com o que veem, toda a organização é ágil e capaz de seguir novas direções. Processos que equilibram liberdade e controle. Quando conversamos com líderes sobre esse tipo de sistema, a maioria concorda intelectualmente que o poder, a tomada de decisões e a alocação de recursos devem ser distribuídos. Mas fazer isso acontecer é outra questão. Seu grande medo é que a organização caia no caos. Mas o PARC e o Gore mostram que é possível criar processos que, em conjunto, podem manter a ordem melhor do que qualquer regulamentação burocrática e, ao mesmo tempo, apoiar a inovação. Descrevemos esses processos ao longo deste artigo, mas vamos examinar explicitamente algumas das maneiras pelas quais eles ajudam a manter a ordem. Como os indivíduos precisam ser persuadidos a participar de um projeto, seu feedback e suas dúvidas são incorporados no início do processo de desenvolvimento, e o talento é drenado dos projetos menos promissores. Como os líderes capacitados dedicam muito tempo e energia a discussões sobre novas informações, a mentalidade estratégica de ninguém se torna inflexível. Como os valores culturais e as regras simples relacionadas ao modelo de negócios fazem parte das conversas cotidianas e dos processos de decisão, as pessoas não se desviam em inúmeras direções. A avaliação coletiva garante que as decisões de investimento não sejam determinadas pelos projetos favoritos de um líder. Como os projetos começam com pequenas apostas e são reinvestidos de forma iterativa, uma aposta ruim não derrubará toda a operação. . . . As funções de liderança, as normas culturais e as verificações em nível de sistema que descrevemos dão a essas organizações uma vantagem em relação aos funcionários que é difícil de definir, mas que é bastante tangível. Em cada visita a Gore, ouvimos falar de uma nova área de interesse, geralmente inesperada - e as explorações recentes incluíram tudo, desde cabos isolados que possibilitam um Wi-Fi confiável em aviões até a tecnologia de calçados que fornece calor sem volume. O PARC e a Gore são permeados por uma energia e uma alegria de viver extraordinárias. As empresas que precisam melhorar a taxa de sucesso de seus novos produtos - e aumentar o envolvimento dos funcionários - devem tomar nota. Divulgação: A W.L. Gore cobriu alguns custos de pesquisa para este projeto de acordo com um contrato legal que protege a independência dos pesquisadores.

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