Liderazgo ágil

La idea en breve El reto Las empresas maduras luchan por equilibrar la necesidad de innovación (que requiere personas creativas con iniciativa propia en todos los niveles de la organización) con la necesidad de disciplina (que exige fuertes controles internos). Los estudios de caso PARC y W.L. Gore son excepciones. Se han aferrado a su espíritu emprendedor y a su capacidad para innovar incluso cuando han crecido y sus sectores han cambiado. Las conclusiones Ambas empresas animan a los empleados de todos los niveles a asumir funciones de liderazgo. También dejan que las acciones de los empleados determinen colectivamente qué proyectos de crecimiento financiar. Como resultado, las decisiones clave están alineadas con los objetivos estratégicos y la burocracia se mantiene al mínimo. Nadie ha recomendado el liderazgo de "mando y control" desde hace mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa totalmente formada. Eso se debe en parte a que los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que eso no ocurrirá a menos que estén dispuestos a hacer descender el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero les aterroriza que la empresa caiga en el caos si aflojan las riendas. En nuestra investigación en el MIT hemos tratado de entender cómo se resuelve esa tensión en las organizaciones con un sólido historial de innovación continua. La mayoría de los estudios sobre el liderazgo en entornos cambiantes e inciertos se han centrado en las burocracias tradicionales que intentan ser más ágiles o en empresas muy jóvenes y emprendedoras. Nosotros adoptamos un enfoque diferente, analizando en profundidad dos organizaciones que han existido durante mucho tiempo -y por lo tanto se han ajustado con frecuencia a las condiciones cambiantes- y que también han mantenido un espíritu emprendedor y una capacidad de innovación de primera clase: PARC, la famosa empresa de I+D de Xerox en Silicon Valley, y W.L. Gore & Associates, la empresa privada de ciencia de los materiales. Durante varias rondas de recopilación de datos cualitativos y entrevistas de seguimiento entre 2009 y 2011 (con actualizaciones en 2019), encontramos muchos procesos y comportamientos comúnmente asociados a las organizaciones ágiles: equipos multidisciplinares, espíritu de experimentación, etcétera. Pero también vimos patrones de liderazgo menos familiares. En primer lugar, identificamos tres tipos distintos de líderes. Los líderes emprendedores, normalmente concentrados en los niveles inferiores de una organización, crean valor para los clientes con nuevos productos y servicios; colectivamente, hacen avanzar a la organización hacia territorios inexplorados. Los líderes capacitadores, en la parte media de la organización, se aseguran de que los emprendedores dispongan de los recursos y la información que necesitan. Y los líderes arquitectos, cerca de la cima, vigilan todo el tablero de juego, supervisando la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura. Los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. En segundo lugar, tanto PARC como Gore integran normas culturales -muchas de las cuales se remontan a sus primeros días- que apoyan la innovación y la capacidad de recuperación. La más importante de ellas podría ser la creencia compartida de que el "liderazgo" debe recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente de su cargo. Los tres roles de liderazgo, junto con las normas culturales, han permitido a las dos organizaciones autogestionarse hasta un grado sorprendente. Muchos empleados definen y eligen sus propias asignaciones de trabajo. Los nuevos productos y servicios no son ideados por estrategas de alto nivel o "innovadores" alojados en una incubadora separada, sino por equipos de empleados que son libres de abandonar si un proyecto pierde fuelle. La financiación inicial se destina a los proyectos que atraen personal; a medida que aumenta el éxito, llegan más recursos. Y como se hacen muchas apuestas pequeñas y los empleados eligen cuáles respaldan -es decir, a qué equipos de proyecto se unen-, las propias empresas se convierten en mercados de predicción colectivos que reúnen el talento en torno a las buenas ideas y lo alejan de las malas. Y aquí está la verdadera belleza del sistema: Los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan con eficacia y explotan rápidamente las nuevas oportunidades incluso cuando reducen al mínimo las normas burocráticas. Veamos primero los tres tipos de líderes y las normas culturales que encarnan. Líderes emprendedores Se espera mucho más de los líderes de primera línea en PARC y Gore que de empleados similares en entornos más burocráticos. Los líderes emprendedores "perciben y aprovechan" las oportunidades de crecimiento, presionan para obtener recursos en las primeras fases, arrastran a sus colegas con su visión para avanzar y explotan plenamente las oportunidades que se presentan. La mayoría de los que observamos exhibían tres cualidades. Confianza en sí mismos y voluntad de actuar. Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan y son resistentes ante el fracaso. Un ingeniero de Gore, por ejemplo, se interesó por una forma mejor de sellar el material lanudo con la tecnología de membrana impermeable propiedad de la empresa, algo que había desconcertado a los especialistas. Se hizo con algunas herramientas para esquilar ovejas y pasó meses en su tiempo libre probando diversos métodos para rasurar el vellón, hasta que por fin llegó a una solución. A continuación, él y sus colegas encontraron una máquina que podía duplicar el método pero hacer el trabajo más rápido y mejor. En ese momento el proyecto habría ido normalmente a otro equipo para su desarrollo, pero el ingeniero abogó por quedarse con él en un papel de liderazgo, creyendo que captaba el potencial de explotación mejor que nadie. Una mentalidad estratégica. Los líderes emprendedores comprenden los objetivos de su organización, unidad de negocio y equipo a un nivel muy profundo. Cuando emprenden acciones, lo hacen para avanzar hacia esos objetivos. A menudo, esa comprensión profunda existe porque la organización ha formulado y comunicado unas reglas de funcionamiento sencillas. Un ingeniero de Gore nos dijo: "Tiene que ser novedoso, y nos aseguramos de que el producto hace lo que dice que hace. Y tenemos que asegurarnos de que los ingresos serán lo suficientemente grandes: una oportunidad de 500.000 dólares no nos va a suponer mucho esfuerzo". Incluso los técnicos de bajo nivel del PARC pueden hablar con sofisticación sobre su modelo de negocio: los mercados a los que la empresa quiere servir, el porcentaje de reparto entre contratos comerciales y gubernamentales, los beneficios financieros esperados y los recursos disponibles. Muchos proyectos surgen porque un grupo se interesa por una oportunidad. Los líderes emprendedores se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos de la empresa con una exposición regular sobre el terreno a las necesidades de los clientes. A través del contacto con el exterior, perciben nuevas oportunidades y perfeccionan las ideas de productos. Uno de ellos nos dijo: "Tenemos mucha gente que explora las necesidades cambiantes de los usuarios reales: aquí están las tendencias, aquí es donde están cambiando las cosas". Muchos de estos líderes han asimilado tan plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en decidir qué inversiones de tiempo cumplen múltiples objetivos. Un alto dirigente de PARC nos dijo que su gente busca "puntuaciones de triple palabra" (una frase tomada del Scrabble): oportunidades que contribuyan al éxito en al menos tres frentes estratégicos. Un equipo, dijo, tenía como objetivo "publicar, obtener financiación gubernamental, producir resultados comerciales y crear sinergias con el resto de la organización", todo ello a partir de una sola iniciativa. Absorber las normas culturales - "cómo hacemos las cosas aquí"- forma parte tanto del desarrollo de una mentalidad estratégica como de la comprensión del modelo empresarial. En Gore se espera que cada innovación se base en la tecnología de materiales principal de la empresa, y los tratos comerciales deben ser justos para todos los stakeholder. En PARC el "buen gusto" es un mantra, y se espera que las tecnologías sean las mejores de su clase. Capacidad para atraer a otros. A los líderes de PARC y Gore no se les dan seguidores; deben ganárselos. Muchos proyectos de desarrollo de nuevos productos no se inician a instancias de un directivo de alto nivel; ocurren porque una persona o un grupo se interesan por una oportunidad, indagan un poco y averiguan si merece la pena seguir invirtiendo. En ese momento, los iniciadores deben ser capaces de atraer a personas (y recursos financieros) a un equipo. Para ello se necesita persuasión, confianza y (a menudo) un buen historial de innovación de productos. Una vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder emprendedor toma inicialmente las riendas, pero eso no significa que la gente le siga ciegamente. Las dos empresas que estudiamos están comprometidas con la toma de decisiones colectiva. Esto se inculcó en PARC en sus inicios. El primer jefe de su laboratorio informático, por ejemplo, es famoso por "no tomar nunca decisiones técnicas; lo hacía el grupo en su conjunto". Un directivo de Gore dijo: "La gente en esta cultura a menudo se opondrá y dirá: 'No estoy de acuerdo con eso, y he aquí por qué creo que no funcionará'". Un buen jefe de equipo, añadió, podría responder: "Vale, eso es interesante, y es información nueva". Así pues, los líderes emprendedores deben tener la confianza suficiente para arrastrar a la gente, pero estar abiertos a cambiar de rumbo si se les presenta un argumento basado en pruebas. (En algunos equipos, las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder toma la decisión una vez que se han discutido los pros y los contras). Las personas entran y salen de los equipos de una forma un tanto orgánica dictada por las necesidades del proyecto y sus propios intereses. En conjunto, estas cualidades -confianza en uno mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a los demás- permiten que surjan y crezcan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén en consonancia con los objetivos estratégicos de una manera ascendente y fluida. Y esas cualidades prosperan en parte gracias a tres piedras de toque culturales de larga data. El primero es la autonomía laboral. Gore y, en menor medida, PARC se crearon con la idea de que los empleados pudieran elegir de forma significativa sus asignaciones de trabajo y sus equipos. La libertad de cambiar los compromisos laborales permite la redistribución rápida y voluntaria de las personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. La segunda piedra de toque es la práctica de hacer muchas pequeñas apuestas y proporcionar recursos justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se necesitan muchas apuestas. En ambas organizaciones existe un proceso de revisión colectiva para determinar qué ideas saldrán adelante, lo que garantiza que se elijan las mejores y que se proporcionen fondos sin tener que esperar mucho tiempo a la aprobación del equipo directivo. La tercera piedra de toque es el liderazgo ascendente y descendente. Ambas empresas abrazan la idea de que todo el mundo, no sólo los que ocupan puestos formales de poder, puede liderar. Un directivo de Gore nos dijo que todos los participantes en el desarrollo de nuevos productos necesitan "estar dispuestos a saber cuándo deben liderar", lo que implica también ser capaces de discernir cuándo deben seguir. El proceso exige humildad, respeto y poner el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros. Líderes capacitadores Los líderes que tienen más experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de ellos en la jerarquía aplanada) se centran en ayudar a los jefes de proyecto a desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos organizativos, conectar con los demás y mantenerse en contacto con los grandes cambios de la empresa. Ciertas habilidades son clave. Coaching y desarrollo. Los líderes capacitadores suelen actuar más como entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional (y puede que no sean el jefe formal de la persona a la que están entrenando). Tienden a hacer preguntas más que a ofrecer una dirección explícita. Un director de ventas describió su relación con un coach de esta manera: "Era un tipo de fabricación. No sabía nada de ventas, pero de alguna manera -en media hora salía con la sensación de 'ahora lo entiendo'- .... me llevaba a las preguntas adecuadas. Nunca era 'creo que deberías ir a la izquierda', sino '¿crees que deberías ir a la derecha o a la izquierda?". Los líderes capacitadores con los que hablamos habían aprendido a no lanzarse a resolver los problemas de los líderes emprendedores. Uno nos dijo: "La tentación es decir: 'Vale, lo arreglaré; llamaré a esa persona por ti'. Pero cuando haces eso, estás permitiendo la dependencia". Una parte clave del coaching es ayudar a los equipos a navegar por el proceso de desarrollo del producto y, en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un solucionador de problemas más activo. (A menudo, estos líderes han empezado en equipos de proyecto y tienen un profundo conocimiento de los problemas que pueden surgir). Cuando un equipo de Gore necesitaba entusiasmar a sus colegas con un proyecto, un líder capacitador ayudó a los miembros a pensar cómo posicionar la oportunidad. Consiguió incluirlos en el orden del día de una reunión de líderes de equipos de división y les orientó sobre su presentación, las preguntas que debían anticipar y el ángulo que tenía más probabilidades de galvanizar al grupo. Los inconvenientes del liderazgo ágil Este sistema de gestión es un poderoso motor de innovación y reinvención, pero no es para los débiles de corazón, por varias razones: Es muy complicado. Estas organizaciones tienen muchas partes móviles. Que muchas de esas partes se autogestionen no facilita su coordinación; en cierto modo, la hace más difícil. Y los líderes tienen que creer que el sistema funcionará; de lo contrario, es tentador aferrarse a los controles burocráticos. El cambio en estas empresas (irónicamente) puede ser difícil de llevar a cabo. Dado que la gente de PARC y Gore está acostumbrada a la toma de decisiones consultiva y participativa, a veces se resisten a los cambios que perciben como algo que se les ha impuesto. Otras veces se sienten frustrados por la lentitud de los cambios. El sistema no se adapta a todos. Incluso algunas personas con mucho talento no se sienten cómodas con el grado de autonomía que permiten estas organizaciones; preferirían que se les diera una dirección clara y unos objetivos específicos. (Tanto PARC como Gore dedican mucho tiempo durante el proceso de contratación a explorar el ajuste cultural). Incluso si es una buena opción para alguien, aprenderla lleva tiempo. Los empleados de PARC y Gore pasan por un largo y costoso proceso de socialización. Estos líderes también ayudan a la gente a pensar en su propio desarrollo, haciendo coincidir las necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para funciones cada vez más complejas. Esta puede ser una tarea bastante sencilla, debido a la naturaleza de los equipos autoorganizados: Si alguien ha atraído seguidores y ha hecho un trabajo excelente en un proyecto desafiante, se le buscará para nuevas iniciativas y tareas más amplias. Para otros trabajadores, los líderes capacitadores ofrecen retroalimentación sobre cómo mejorar. Conexión. Mientras que el coaching apoya a los líderes emprendedores en su crecimiento individual, la conexión les ayuda a experimentar "colisiones creativas". Los líderes capacitadores suelen tener una visión más amplia que los jefes de equipo de lo que ocurre alrededor y fuera de la organización, por lo que pueden ver oportunidades para crear valor y pueden detectar "agujeros estructurales" que hay que llenar. En algunos casos, conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan conexiones con proyectos similares o complementarios dentro de la empresa. También se aseguran de que los distintos grupos funcionales -marketing, ventas y especialistas en regulación, por ejemplo- sepan en qué andan las demás funciones. Los conectores tienden a viajar para ampliar sus redes, ya de por sí amplias, y poner en contacto a las personas más allá de las fronteras funcionales y geográficas. Un directivo describió a un superconector en el espacio de desarrollo de productos. "Tenemos a un tipo que ve todos los conceptos de producto... y los calibra todos constantemente", nos dijo. "Puede decir: 'Hay un tipo en Arizona, otro en Tapania y otro en Francia, todos piensan lo mismo....Hagamos que todos se sienten en una sala y trabajen juntos". Comunicarse. Hemos señalado anteriormente que incluso las personas de menor nivel en PARC y Gore tienen un conocimiento sofisticado del modelo de negocio de su empresa. Los líderes capacitados dedican una gran cantidad de energía a mantener actualizada esa comprensión compartiendo información sobre las oportunidades emergentes y los cambios en el entorno externo. La forma más sencilla que adopta esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización sabe lo que están haciendo las demás (y de que todo suma en algo coherente). Eso es especialmente importante -y un reto- cuando las prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales. Un líder habilitador nos dijo: "Dos veces al año nos reunimos con las divisiones y les decimos: 'Esto es lo que vamos a hacer, esto es lo que os va a beneficiar, estos son los proyectos en los que estamos trabajando para vosotros'. ¿Nos falta algo? ¿Cuáles son sus problemas empresariales? Nosotros somos ustedes y ustedes son nosotros'". Los líderes capacitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la organización en los nuevos contextos empresariales. Esto funciona mejor cuando integran la comunicación en una conversación empresarial en lugar de presentarla como una directiva general. Un jefe de proyecto de Gore dijo que un directivo que revisaba un acuerdo de royalties en desarrollo con un proveedor quiso saber inmediatamente: "¿Es justo para ellos?" Esa simple pregunta reforzó uno de los valores fundamentales de Gore: que la empresa no prosperará a largo plazo si sus socios no lo hacen. Dos piedras de toque culturales adicionales respaldan el trabajo de los líderes habilitadores. En primer lugar, PARC y Gore han valorado tradicionalmente el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad en todas sus empresas. Gore intenta mantener el tamaño de las plantas a una escala humana-comunitaria de menos de 300 personas para maximizar la interacción cara a cara y el intercambio de información. Con los cambios en la tecnología y el auge de los equipos globales, las nuevas herramientas de IT y de comunicación también fomentan la interacción. La empresa pide a la mayoría de los empleados que pasen gran parte de sus primeros seis meses creando redes en toda la organización. Y PARC fue la primera empresa del mundo en la que todos los empleados estaban conectados electrónicamente. El hecho de que los empleados se ofrezcan voluntarios para un proyecto es un factor importante a la hora de financiarlo. En segundo lugar, ambas empresas utilizan la visión, los valores y las reglas sencillas como barandillas para la toma de decisiones, como ilustra la preocupación del director de Gore por la equidad con los proveedores. Hemos observado que a menudo estos guardarraíles de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores culturales, y nos ha fascinado ver que también proporcionan un mecanismo para gestionar el riesgo. Todo el mundo en Gore conoce el principio de "No hacer agujeros por debajo de la línea de flotación": si algo les incomoda, los empleados tienen la obligación de detener la conversación y decir: "Creo que esto es un riesgo para la empresa", y entonces el grupo consulta el tema con expertos en conocimientos. (Si se daña un barco por debajo de la línea de flotación, se hunde). Líderes arquitectos Los líderes de alto nivel centran la mayor parte de su atención en cuestiones de gran envergadura que requieren cambios en la cultura, la estructura y los recursos de la organización. A veces es necesario cambiar el tablero de juego debido a cambios en la propiedad o en la estructura de gobierno. En una reestructuración de Xerox en 2002, por ejemplo, PARC (que había sido una división de Xerox) se convirtió en una filial independiente y, en consecuencia, necesitó diversificar los tipos de negocios en los que estaba. La supervivencia requería nuevos clientes comerciales, más trabajo gubernamental y la siembra de start-ups, y el mensaje salió de las alturas. En otras ocasiones, el tablero de juego tiene que cambiar debido a cambios en el entorno externo para los que los grupos internos no están preparados. Ninguna de las subunidades de Gore tenía una visión lo suficientemente amplia como para ver el valor de tener instalaciones de fabricación en Asia, pero el equipo superior determinó que redundarían en beneficio de la empresa y reorientó los recursos en consecuencia. Los líderes arquitectos no sólo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también actúan como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un movimiento que se originó desde abajo, como cuando el liderazgo de Gore amplió un impulso hacia una mayor sostenibilidad que había sido defendido por líderes habilitadores y emprendedores. Podrían llenar agujeros que ninguna unidad local había percibido. Podrían encontrar formas de hacer que la empresa fuera más eficaz o eficiente, como cuando los altos dirigentes de PARC iniciaron una campaña para contratar a doctores que fueran grandes científicos con intereses empresariales. Los altos dirigentes de Gore estaban preocupados por la disminución de las tasas de éxito de los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos, por lo que introdujeron el proceso "real/ganar/valor" para ayudar a los líderes emprendedores, en consulta con los líderes funcionales, a decidir si aprovechar las oportunidades. Esto implicaba tres preguntas sencillas pero profundas ¿Son reales el producto y el mercado? ¿Pueden el producto y la empresa triunfar en el mercado? ¿Merece la pena la inversión y tiene sentido estratégico? Por último, los cambios pueden ser necesarios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que no son óptimas para la empresa en su conjunto. Por ejemplo, los grupos suelen estar interesados en desarrollar sus propios sistemas informáticos, de RRHH y financieros, pero la experiencia demuestra que la descentralización de esas funciones dificulta la coordinación y la colaboración en toda la empresa. Si hay que hacer grandes cambios, es posible que los altos directivos tengan que tomar decisiones de arriba abajo, lo que, por supuesto, va en contra de la toma de decisiones colectiva. Cuando eso ocurre, los líderes tienen que dedicar tiempo a explicar-y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearán que los altos dirigentes simplemente "arranquen la tirita" y avancen con decisión. Enfrentados a tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa -y que la empresa tenga una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas. Cómo Satya Nadella está reinventando la cultura de Microsoft Cuando Satya Nadella, un veterano de 22 años, se convirtió en CEO de Microsoft, en 2014, la empresa necesitaba un serio reinicio. El precio de las acciones se había estancado, el desarrollo de productos se estaba retrasando y los empleados estaban más centrados en competir que en colaborar. Esto no era lo que uno llamaría una organización ágil. La empresa necesitaba salir de la telefonía móvil e invertir fuertemente en la computación en nube, pero para que eso tuviera éxito, la cultura tendría que reconstruirse desde los cimientos. Los esfuerzos de Nadella con ese fin llevan muchos sellos de la forma organizativa que estudiamos en PARC y Gore, haciéndose eco de las piedras de toque culturales, el estilo de liderazgo coaching y el aprendizaje continuo que observamos en esas organizaciones. (Herminia Ibarra, Aneeta Rattan y Anna Johnston describieron los cambios culturales de Microsoft en un reciente estudio de caso de la London Business School). Brian Smale/Microsoft vía Getty Images Nadella utilizó una única metáfora global para guiar esos cambios: El concepto de Carol Dweck de que una mentalidad de crecimiento, en lugar de una fija, es clave para desarrollar una cultura dinámica y centrada en el aprendizaje. (Le dijo a un periodista del Wall Street Journal que su mujer le "obligó" a leer Mindset: La nueva psicología del éxito , de Dweck). Con la ayuda de un "gabinete de cultura", anunció los pilares de la nueva dirección estratégica: obsesión por el cliente, diversidad e inclusión, y la idea, plasmada en la frase "una Microsoft", de que todos debían tirar en la misma dirección. Nadella introdujo múltiples cambios en la forma en que se tomaban las decisiones, se evaluaba el rendimiento y se esperaba que los líderes se comportaran. En primer lugar, creó un nuevo equipo directivo, en el que podía confiar tanto para plantear cuestiones difíciles como para funcionar de forma cohesionada una vez tomada una decisión. Eligió a los miembros por su competencia técnica, por supuesto, pero estaba igual de interesado en que fueran empáticos y respetuosos con los empleados de todos los niveles. Quería cambiar la forma en que los líderes de las empresas conversaban con la gente y la guiaban. Sus predecesores, Bill Gates y Steve Ballmer, se habían dedicado al "cuestionamiento de precisión" -el desmantelamiento a veces agresivo de los argumentos de otras personas, que transmitía impaciencia ante la imperfección y podía crear una atmósfera de franca hostilidad. Nadella, que dice que aprendió empatía como padre de un niño con necesidades especiales, quiso transmitir en cambio curiosidad y procedió dando por sentado que podría aprender de quienquiera que hablara. Esperaba que otros líderes hicieran lo mismo. Las clasificaciones apiladas, que exigían que el 10% de los empleados recibieran una calificación de rendimiento "pobre", habían acabado prácticamente con la colaboración en la empresa, pensó Nadella. Lo sustituyó por el coaching continuo y dio a los directivos locales más control sobre la compensación. También instó a los líderes a modelar comportamientos con mentalidad de crecimiento, lo que significa admitir cuando cometen errores. En este sentido, también ha desempeñado un papel de modelo en jefe. Durante una conferencia sobre las mujeres en la informática, aconsejó a una encuestada que fuera paciente y tuviera "fe en que el sistema le dará realmente los aumentos adecuados". Como era de esperar, las mujeres no encontraron útil este consejo y dejaron muy claras sus objeciones. En lugar de mantenerse firme o esperar a que se calmara el ruido, Nadella dijo a los empleados que había dado una respuesta completamente equivocada y aprendió una valiosa lección. Cambiar la cultura de Microsoft no ha sido fácil, y el proceso no está completo. Pero el rendimiento de la empresa desde 2014 ha sido extraordinario, y los altos dirigentes creen que cambiar la cultura fue la clave para cambiar la suerte de la empresa. Un todo mayor que la suma de sus partes Las piedras de toque culturales de las que hemos hablado apoyan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es adaptable y se refuerza a sí mismo. Como los empleados tienen tanta autonomía, siempre hay gente con talento disponible para iniciar y unirse a nuevos proyectos. Como el poder está distribuido por toda la organización, la gente es libre de impulsar buenas ideas para los proyectos. Como las personas reciben una formación temprana en liderazgo y crean redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las colisiones creativas facilitadas por la conexión de personas alejadas y la comunicación de objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones sinérgicas. La asignación colectiva de recursos en función de las necesidades significa que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en unos valores explícitos y ampliamente compartidos y en unas normas sencillas garantiza que las decisiones de inversión se ajusten a las prioridades de la organización. Merece la pena destacar tres aspectos del sistema. Liderazgo distribuido. Tanto en PARC como en Gore, un número notable de empleados se consideran a sí mismos líderes; la cultura espera que lo hagan. Como resultado, las empresas cuentan con un cuadro de líderes listos para actuar, y las riendas pasan realmente de unas manos a otras con facilidad, según lo requiera la situación. Los diferentes tipos de líderes interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son ciertamente distintas al 100%. (Podríamos haber incluido secciones sobre "mentalidad estratégica" y "comunicación" en cualquiera de los tipos, por ejemplo). No creemos que una persona pueda desempeñar las tres funciones de liderazgo simultáneamente, pero los papeles son más fluidos de lo que hemos hecho parecer. Un líder capacitador nato conectará, comunicará y entrenará, sea cual sea su cargo o posición jerárquica, del mismo modo que una brillante líder emprendedora seguirá aportando nuevas ideas de productos mientras dirige la empresa. Vimos a varios líderes capacitadores iniciar y gestionar campañas de cambio a gran escala que podrían haber sido manejadas más previsiblemente por líderes arquitectos. El poder de los muchos. Los académicos utilizan la palabra "emergencia" para describir un proceso por el que el orden a nivel de sistema surge de interacciones individuales a niveles inferiores de agregación. Lo vimos desarrollarse en PARC y en Gore. Como hemos descrito anteriormente, los voluntarios que se presentan (o no) a un equipo de desarrollo de un nuevo producto son un factor importante a la hora de decidir si se financia el proyecto, y si más adelante más gente vota "sí" uniéndose al equipo, los recursos siguen fluyendo. El tiempo dirá si esta forma de estrategia de crowdsourcing combinada con un liderazgo arquitecto funciona mejor que las decisiones dictadas por el CEO, pero el historial hasta ahora es bueno. Y con mucha gente leyendo el entorno, hablando con los clientes y actuando en función de lo que ven, toda la organización es ágil y capaz de moverse en nuevas direcciones. Procesos que equilibran libertad y control Cuando hablamos con los líderes sobre este tipo de sistema, la mayoría está de acuerdo intelectualmente en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos deben estar distribuidos. Pero hacer que eso ocurra es otra cuestión. Su gran temor es que la organización caiga en el caos. Pero PARC y Gore demuestran que es posible construir procesos que, tomados en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier reglamento burocrático y, al mismo tiempo, apoyar la innovación. Hemos descrito esos procesos a lo largo de este artículo, pero veamos explícitamente algunas de las formas en que ayudan a mantener el orden. Dado que hay que persuadir a los individuos para que se unan a un proyecto, sus comentarios y recelos se incorporan en una fase temprana del proceso de desarrollo, y el talento se aleja de los proyectos menos prometedores. Debido a que los líderes capacitadores dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre la nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve inflexible. Como los valores culturales y las reglas sencillas relativas al modelo de negocio forman parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos, la gente no se desvía en innumerables direcciones. El examen colectivo garantiza que las decisiones de inversión no estén determinadas por los proyectos favoritos de un líder. Dado que los proyectos comienzan con pequeñas apuestas y se reinvierten de forma iterativa, una mala apuesta no derrumbará toda la operación. . . . Las funciones de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema que hemos descrito dan a estas organizaciones una ventaja con los empleados difícil de definir, pero bastante tangible en cualquier caso. En cada visita a Gore nos enteramos de algún área de interés nueva, normalmente inesperada, y las exploraciones recientes han incluido desde cables aislados que permiten una conexión Wi-Fi fiable en los aviones hasta tecnología de calzado que proporciona calor sin volumen. Una notable energía y alegría de vivir impregnan tanto PARC como Gore. Las empresas que necesiten mejorar su tasa de éxito en nuevos productos -e impulsar el compromiso de sus empleados- deberían tomar nota. Divulgación: W.L. Gore cubrió algunos costes de investigación de este proyecto en virtud de un acuerdo legal que protegía la independencia de los investigadores.

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