O digital não precisa gerar disrupção

A ideia em resumo O problema Muitos gerentes acreditam que a transformação digital envolve uma disrupção radical dos negócios, novos investimentos em tecnologia, uma mudança completa dos canais físicos para os virtuais e a aquisição de start-ups de tecnologia. Por que a TI acontece A tecnologia digital está sendo aplicada a quase todas as partes das cadeias de valor da empresa, o que dificulta a identificação de prioridades pelos gerentes. Como corrigir a TI Os autores desfazem cinco mitos importantes sobre a transformação digital e oferecem aos executivos uma melhor compreensão de como responder às tendências atuais. Quase no final de um longo almoço com vista para o tranquilo Lago de Genebra, um vice-presidente sênior de uma empresa líder global nos confessou: "Temos uma dúzia de comitês sobre transformação digital; temos iniciativas de transformação digital; estamos indo a todo vapor na transformação digital... mas ninguém consegue me explicar o que isso realmente significa." Em um nível muito básico, a resposta é simples: O termo tão usado significa simplesmente adaptar a estratégia e a estrutura de uma organização para capturar as oportunidades possibilitadas pela tecnologia digital. Esse não é um desafio novo - afinal, computadores e softwares existem há décadas e trouxeram mudanças tanto para os produtos e serviços quanto para a forma como os produzimos e entregamos. Mas o que o SVP queria dizer é que está cada vez mais difícil para uma empresa traduzir essa resposta em um plano de ação. Hoje em dia, os computadores cabem no bolso ou no pulso, e os aplicativos de software que são executados neles permitem cada vez mais a automação de tarefas tradicionalmente realizadas por humanos (como o gerenciamento de despesas), a virtualização de hardware e a personalização cada vez mais direcionada de produtos e serviços. Além disso, esses aplicativos podem alcançar pessoas em qualquer lugar: Os sensores incorporados em dispositivos e interfaces permitem a alimentação de dados em tempo real, possibilitando uma tomada de decisão ainda mais informada e recomendações orientadas por máquinas. Em resumo, a tecnologia digital não está mais no domínio isolado da TI; ela está sendo aplicada a quase todas as partes da cadeia de valor de uma empresa. Portanto, é totalmente compreensível que os gerentes tenham dificuldades para entender o que a transformação digital realmente significa para eles em termos de quais oportunidades buscar e quais iniciativas priorizar. Diante dessa realidade, não é surpreendente que muitos gerentes esperem que a transformação digital envolva uma disrupção radical dos negócios, novos e enormes investimentos em tecnologia, uma mudança completa dos canais físicos para os virtuais e a aquisição de start-ups de tecnologia. Sem dúvida, em alguns casos, essa mudança de paradigma está envolvida. Mas nossa pesquisa e nosso trabalho sugerem que, para a maioria das empresas, a transformação digital significa algo muito diferente de gerar disrupção, em que o velho é varrido pelo novo. Há mudanças envolvidas e, às vezes, são necessárias substituições radicais nos processos de fabricação, nos canais de distribuição ou nos modelos de negócios; porém, na maioria das vezes, a transformação significa etapas incrementais para oferecer melhor a proposta de valor principal. Nas páginas a seguir, utilizamos os insights que reunimos - a partir de entrevistas com mais de 60 empresas e de centenas de líderes seniores com os quais interagimos enquanto lecionávamos - para desfazer alguns mitos importantes sobre a transformação digital e oferecer aos executivos uma melhor compreensão de como as empresas precisam reagir às tendências atuais. Mito: O digital exige uma disrupção radical da proposta de valor. Realidade: A TI geralmente significa usar ferramentas digitais para atender melhor à necessidade conhecida do cliente. Alguns gerentes acreditam que, para realizar uma transformação digital, eles precisam alterar drasticamente a proposta de valor da empresa ou correr o risco de sofrer uma onda gigantesca de disrupção. Como resultado, no início de muitas transformações digitais, as empresas aspiram a ser como a Apple e tentam encontrar um novo produto ou plataforma principal de alta tecnologia que atenda às novas necessidades dos clientes. Embora algumas possam ter sucesso, acreditamos que as necessidades dos clientes atendidas pela maioria das empresas serão praticamente as mesmas de antes. O desafio é encontrar a melhor maneira de atender a essas necessidades usando ferramentas digitais. Como nos disse o executivo sênior da Galeries Lafayette, uma varejista de moda francesa de alto padrão, "Essa é outra modernização. Estamos no mercado há mais de 100 anos e tivemos que passar por outras mudanças em nossa história, como a chegada de hipermercados, shopping centers, cadeias de lojas especializadas, fast fashion, marcas se tornando varejistas e, finalmente, o comércio eletrônico." A tecnologia digital agora é aplicada a quase todas as partes da cadeia de valor de uma empresa. A empresa de transporte de contêineres Maersk é um bom exemplo do que esse executivo quis dizer. Os custos do transporte marítimo são afetados pelas barreiras comerciais globais e pela ineficiência das cadeias de suprimentos internacionais. O setor também sofre com a falta de transparência. Esses são desafios conhecidos. O que o digital fez pela Maersk foi oferecer uma nova maneira de superá-los. A empresa fez uma parceria com a IBM e com autoridades governamentais para implantar a tecnologia blockchain para acesso rápido e seguro às informações da cadeia de suprimentos de ponta a ponta a partir de uma única fonte. A tecnologia, aliada à capacidade de receber dados de sensores em tempo real, permite fluxos de trabalho confiáveis entre organizações, menores despesas administrativas e melhores avaliações de risco em remessas globais. Essa mudança permite que a Maersk atenda melhor seus principais clientes. Mas a Maersk não se transformou no Google. A TI continua sendo uma empresa cuja proposta de valor é fornecer um serviço de transporte rápido, confiável e econômico - um serviço com potencial para ser mais simplificado e transparente, graças a um aproveitamento inteligente da tecnologia digital. Outro bom exemplo é a companhia aérea russa Aeroflot, que se transformou de uma das piores companhias aéreas do mundo em uma das melhores, com um Net Promoter Score que subiu de 44% em 2010 para 72% em 2016 e uma carga de passageiros que cresceu de 64,5% em 2009 para 81,3% em 2016, de acordo com dados da empresa. Como? A companhia aérea usou a tecnologia digital para melhorar significativamente as atividades principais: operações, relatórios, reservas de passageiros, programação e atendimento ao cliente. Especificamente, ela criou painéis de controle que fornecem à gerência uma visão geral instantânea de mais de 450 indicadores-chave de desempenho. A empresa também agrega informações de sensores instalados nos aviões, permitindo visibilidade do desempenho da aeronave e da manutenção preventiva, reduzindo, assim, os custos operacionais. O departamento de RP conseguiu até mesmo reduzir seu quadro de funcionários, pois responder às perguntas dos jornalistas sobre os dados da empresa agora exige menos esforço: A TI está disponível no painel de controle. Além disso, a Aeroflot reaproveitou a arquitetura digital criada para administrar a principal companhia aérea para administrar simultaneamente uma companhia aérea de baixo custo - algo que poucas outras companhias aéreas conseguiram fazer. Mais uma vez, nada alterou a razão de ser da empresa: ela continua sendo uma companhia aérea de passageiros, vendendo assentos em aviões para muitos destinos diferentes. A TI é apenas mais eficiente e fácil de usar, graças ao uso de ferramentas digitais. Isso não quer dizer que não ocorra disrupção. Não se engane: As coisas estão mudando rapidamente, e as empresas que não fizerem nada serão geradas disruptivas ou, no mínimo, serão superadas por aquelas que se transformam usando ferramentas digitais. Mas mesmo nos setores clássicos em que a disrupção é mais forte, a história é sempre um pouco mais complicada quando o senhor olha abaixo da superfície. O fato de o senhor ser ou não gerado disrupção sempre depende do trabalho que faz para os clientes. Se uma empresa estabelecida puder usar ferramentas digitais para atender às necessidades dos clientes melhor do que uma nova entrante disruptiva, ela ainda assim prosperará. Veja o caso do setor de táxis. O impacto do Uber sobre os táxis é um dos exemplos mais frequentemente citados de disrupção digital. O público se lembra da greve dos motoristas de táxi em todo o mundo - notadamente em Paris, nossa cidade natal - diante do que parecia ser uma ameaça existencial a seus meios de subsistência. Mas hoje as empresas de táxi em Paris estão prosperando. A G7 é uma empresa de táxi tradicional fundada em 1905. A TI já teve uma reputação em Paris, assim como muitas outras empresas de táxi, pela grosseria de seus motoristas. Hoje em dia, o senhor já está acostumado: Assim como o Uber, a G7 desenvolveu um aplicativo que permite aos clientes reservar um táxi. O aplicativo oferece vários níveis de serviço: compartilhamento, táxi comum, verde (híbrido ou elétrico), van e VIP. O senhor pode usar o aplicativo para chamar um carro na calçada ou pode entrar em um que esteja parado na esquina e pode pagar o motorista com o aplicativo usando seu código de quatro dígitos. Mas o G7 difere do Uber em alguns aspectos importantes: Seus motoristas são mais bem treinados, os carros são mais limpos e o senhor pode reservar uma viagem para o horário exato que desejar, em vez de uma janela de 15 minutos. Mais importante ainda, embora um G7 possa ser um pouco mais caro em média do que um Uber, ele é muito mais barato quando o senhor mais precisa dele: O Uber impõe preços de pico, multiplicando sua tarifa em duas, três ou até oito vezes, enquanto os preços do G7 permanecem constantes. Está claro que a chegada do Uber forçou as empresas de táxi tradicionais a melhorar seus serviços: Os motoristas da G7 agora têm aulas de etiqueta. Mas é difícil argumentar que o advento do digital exigiu uma reinvenção total da proposta de valor da G7. Da mesma forma, o setor hoteleiro tem sido um dos mais ameaçados pela ascensão das tecnologias digitais, primeiro por players de OTA (over-the-air) como a Expedia, depois por plataformas como a Airbnb e agora por provedores de pesquisa como o Google. Quando entrevistamos o CEO da Marriott, Arne Sorenson, sobre o impacto das tecnologias digitais, ele não minimizou a ameaça. "As forças digitais são claramente muito revolucionárias e poderosas e, às vezes, podem ser assustadoras", disse ele. "Estamos em uma guerra absoluta para saber quem é o dono do cliente." Sorenson enfatizou que a tecnologia seria um fator importante para vencer a guerra: "Temos de nos certificar de que estamos usando a tecnologia para sermos mais eficientes em nossas operações, prestarmos serviços e criarmos uma excelente plataforma digital de fidelidade, mas também de que temos uma plataforma grande o suficiente e que agrega valor aos nossos clientes para que eles façam reservas diretamente conosco. Não vamos superar o Google, mas queremos ter certeza de que temos uma comunidade de pessoas que podem se relacionar conosco. TI deve ser por meio de uma plataforma digital. Mas essa plataforma tem a ver com o envolvimento de nossos clientes". E isso é algo que a Marriott sempre fez. Embora tenha lançado plataformas para competir com o Airbnb e direcionar os clientes diretamente para seu próprio site, a TI também está se concentrando no que faz de melhor: oferecer um ótimo hotel e uma excelente experiência ao cliente. Aqueles que já se hospedaram na Marriott ou em sua empresa irmã, a Starwood, sabem que é improvável que consigam o colchão e a roupa de cama luxuosos pelos quais esses hotéis são famosos em um Airbnb típico. Entender que a transformação digital não muda a razão de ser da sua empresa o ajudará a identificar as tecnologias nas quais o senhor deve se concentrar. Os gerentes que acreditam que a disrupção digital exige uma reinvenção total do negócio principal acabam correndo em mil direções. Mas se o desafio for simplesmente lidar melhor com as tarefas a serem realizadas pelos clientes, eles provavelmente se concentrarão nas tecnologias que têm o maior efeito sobre os clientes (como experiência do cliente ou sinergias de relacionamento) ou em seus recursos principais (como sinergias de custo). Sua empresa, assim como a Maersk, a Aeroflot e a G7, provavelmente poderá continuar a atender aos mesmos clientes principais mesmo na era digital. E as necessidades desses clientes não mudarão, embora o digital certamente ofereça uma maneira melhor de atendê-los. Mito: o digital substituirá o físico. Realidade: A TI é um "ambos/e". Não há dúvida de que o digital geralmente permite a eliminação de intermediários ineficientes e de uma infraestrutura física cara. Mas isso não significa que o físico desapareça completamente. Na verdade, como já foi bem documentado, muitos varejistas estão encontrando maneiras de criar um híbrido de físico e digital que aproveita as vantagens de cada um. E não se trata apenas de varejistas - a mesma tendência pode ser vista em muitas outras empresas voltadas para o consumidor. No varejo, a Galeries Lafayette é um exemplo clássico. Apesar da intensa concorrência das lojas on-line, a GL reconhece a importância da proximidade física com o cliente, que somente uma loja física pode oferecer. Ambos os modelos têm vantagens: O físico ajuda a construir um relacionamento emocional com os clientes, enquanto o digital (especialmente a IA) ajuda a entender melhor as necessidades dos clientes. Enquanto no passado as empresas se concentravam demais no produto e não o suficiente no cliente, os modelos híbridos podem colocar o cliente no centro do negócio. Para garantir a construção de uma compreensão e de uma conexão emocional com os clientes, a empresa está combinando perfeitamente os mundos físico e digital em sua nova loja na Champs-Élysées. A loja terá uma seleção selecionada de itens de luxo e contará com vendedores contratados por sua capacidade de interagir com os visitantes da loja, sua experiência em moda e estilo e sua facilidade com as mídias sociais. Esses funcionários, conhecidos como personal shoppers ou personal stylists, estabelecerão relacionamentos emocionais com seus clientes, tornando a loja física um ponto inicial de atração e contato com o cliente. Os compradores podem então embarcar em transações habilitadas digitalmente. A nova tecnologia também ajudará os vendedores a "lembrar" os clientes e suas preferências e a identificar vantagens individualizadas que os atraiam. A GL já percorreu parte desse caminho em sua principal loja no Boulevard Haussmann, onde os funcionários estão equipados com tablets. Os clientes chegam à loja tendo obtido - por meio de pesquisas on-line - muito mais informações sobre alguns produtos do que os vendedores têm. Os tablets permitem que os funcionários pesquisem rapidamente o catálogo on-line e fiquem igualmente bem informados. Os compradores valorizam a visita à loja física porque podem ver e sentir os produtos reais. Eles podem reservar itens on-line e experimentá-los na loja sem compromisso. Como alternativa, eles podem comprar produtos on-line e simplesmente retirá-los na loja. Em ambos os casos, os vendedores devem saber como agir como compradores pessoais, e os dados sobre produtos e clientes que eles possuem permitem que eles façam isso. Muitas marcas que priorizam o digital estão convergindo para o mesmo caminho. A Bonobos, por exemplo, que nasceu puramente digital, agora usa lojas físicas para permitir que os clientes experimentem roupas. Após a compra, as roupas são enviadas pelo correio diretamente de um estoque gerenciado centralmente. A Warby Parker, outra nativa digital, também usa agora lojas físicas para criar experiências acolhedoras para os clientes. Assim como a GL, esses varejistas estão atendendo a necessidades que o digital não atende bem - criando conexões emocionais e lidando com os desafios de ajustar roupas ou óculos - ao mesmo tempo em que usam a tecnologia para aproveitar os dados e obter eficiência de custos. Estamos vendo algo semelhante no setor de energia. Várias empresas de serviços públicos de eletricidade na Europa combinaram efetivamente as vantagens do físico e do digital em seus sistemas domésticos conectados, que contêm termostatos inteligentes e uma variedade de sensores e detectores. O Google e a Amazon entraram no mercado de dispositivos domésticos inteligentes, mas as empresas de serviços públicos têm a vantagem de contar com engenheiros (ou empreiteiros selecionados) que apoiam a proposta de valor dos termostatos inteligentes - e os clientes confiam nessas pessoas para fazer a instalação, a manutenção e o reparo. Algumas dessas empresas permitem a manutenção preventiva: Se um sensor indicar que um sistema de aquecimento está prestes a quebrar, o cliente é alertado pelo termostato e pode agendar a visita de um engenheiro com antecedência. O mesmo alerta ajuda o engenheiro a entender o problema antes da visita e a chegar com o equipamento certo para consertá-lo. Essa integração perfeita entre o físico e o digital pode reduzir significativamente as visitas e as peças usadas e, ao mesmo tempo, garantir a tranquilidade do cliente. A TUI UK, uma agência de viagens, também se voltou para um híbrido de físico e digital. Inicialmente, a TI ocupava uma posição muito precária - seu setor é amplamente visto como um setor que está gerando disrupção. Mas, ao embarcar em uma transformação digital, a empresa descobriu que, embora muitos clientes quisessem fazer seus planos de viagem digitalmente, eles também queriam interagir com as pessoas nos pontos de venda, fazer perguntas e se sentir à vontade com itinerários complexos. Mito: o digital envolve a compra de start-ups. Realidade: TI envolve a proteção de start-ups. Muitas vezes, as empresas tentam acessar novas tecnologias ou ideias adquirindo start-ups e depois integrando-as. Essa abordagem corre o risco de matar a cultura da start-up e afugentar o talento adquirido durante sua criação. As empresas inteligentes preferem construir relacionamentos híbridos com start-ups - fortes o suficiente para aprender e encontrar sinergias, mas fracos o suficiente para evitar a destruição da cultura. Portanto, embora possam ser proprietárias das start-ups, elas permitem que operem como empresas semi-independentes. A Avnet, uma fornecedora global de soluções tecnológicas de US$ 19 bilhões, é um bom exemplo. A empresa fez duas importantes aquisições digitais: A Hackster.io, uma plataforma que permite que fabricantes de todo o mundo publiquem suas ideias para novos produtos (como sensores para monitorar os níveis de ruído e poluição da cidade, fones de ouvido de realidade aumentada e monitores de oxigênio para bebês), e a Dragon Innovation, uma start-up que ajuda as empresas a preencher a lacuna entre produtos eletrônicos feitos para protótipos e produtos eletrônicos em escala industrial. Essas empresas operam como entidades semi-independentes e interagem com a Avnet por meio de Dayna Badhorn, sua vice-presidente de negócios emergentes. Seu papel é proteger as empresas adquiridas das ineficiências - como planejamento excessivo e ciclos lentos de desenvolvimento de produtos - da empresa-mãe, ao mesmo tempo em que ajuda a Avnet a aprender agilidade e a importância de fazer experimentos rápidos. A Hackster e a Dragon Innovation a chamam de anjo da guarda. A importância de um anjo da guarda é destacada pela experiência da Galeries Lafayette com seu acelerador de start-ups, o Lafayette Plug and Play, do qual vários grandes varejistas tradicionais, incluindo Richemont, Carrefour, Lagardère Travel e Kiabi, são parceiros. Embora os executivos da GL passem muito tempo interagindo com start-ups no acelerador, a empresa teve dificuldades, no início, para traduzir essas interações em projetos tangíveis dentro da GL, porque nenhum líder de projeto foi designado para acompanhá-las. A situação melhorou desde que a GL nomeou um gerente para preencher essa função. A GL não compra start-ups do acelerador (para evitar acabar com sua cultura inovadora), portanto, ter alguém para fazer a ligação permanente com elas ajuda a manter relacionamentos próximos com os membros do acelerador e a implementar as iniciativas resultantes. Os outros membros corporativos seguiram o exemplo e sua aceitação de colaborações também melhorou. Empresas inteligentes encontram sinergias com start-ups, mas não destroem sua cultura. Em cada caso, um anjo da guarda luta para tirar proveito do melhor de ambas as organizações, não apenas ajudando a start-up a manter-se firme em sua missão (que é o que motiva grande parte dos talentos a permanecer), mas também vinculando-a à missão da organização maior e, ao mesmo tempo, protegendo a equipe da start-up de toda a burocracia e dos relatórios que tradicionalmente consomem o tempo da empresa. Enquanto isso, a grande empresa pode tirar o máximo proveito das ideias, dos processos, da cultura e da tecnologia da start-up. Mito: o digital é sobre tecnologia. Realidade: TI tem a ver com o cliente. Os gerentes costumam pensar que a transformação digital tem a ver principalmente com mudanças tecnológicas. É claro que a mudança tecnológica está envolvida, mas as empresas inteligentes percebem que a transformação tem a ver, em última instância, com um melhor atendimento às necessidades do cliente, seja por meio de operações mais eficazes, personalização em massa ou novas ofertas. Como o digital permite - e até mesmo exige - a conexão de atividades anteriormente isoladas para esse fim, a empresa precisa, muitas vezes, reorganizar tanto as pessoas quanto a tecnologia. Na prática, isso pode significar mudar a estrutura - por exemplo, em situações em que uma estrutura mais ágil é merecida, criando esquadrões internos com os recursos e a autoridade necessários para acompanhar os projetos do início ao fim. Embora um esquadrão seja uma equipe, ele difere da maioria das equipes de grandes empresas por ter o poder de resolver rapidamente os principais problemas, como faria um empreendedor. A gigante dos cartões de crédito Mastercard tem um processo sistemático para a formação desses squads, supervisionado pelo Mastercard Labs. Os funcionários de várias áreas funcionais podem enviar ideias para se qualificar para três prêmios de estágio: Orange Box, Red Box e Green Box. O Orange Box dá aos funcionários a chance de explorar suas ideias e apresentá-las. Os ganhadores desse prêmio recebem um cartão pré-pago de US$ 1.000 e orientação para desenvolver uma apresentação sobre a solução de um problema específico do cliente. No estágio Red Box, as pessoas transformam uma ideia em um conceito: A equipe recebe US$ 25.000 para testes, desenvolvimento de protótipos e pesquisas, além de um guia de 90 dias que descreve as etapas necessárias para refinar o conceito. A Green Box foi projetada para criar um produto comercializado a partir de um projeto de incubação oficial dentro dos laboratórios. Nessa etapa, os membros da equipe deixam seus empregos por seis meses para trabalhar no projeto. Um grande banco global, o ING, ensina uma importante lição sobre como fazer com que esses esquadrões trabalhem em estruturas organizacionais mais tradicionais. O TI reconheceu que, para designar os funcionários certos para iniciativas entre empresas e evitar que ficassem muito tempo em uma iniciativa que deveria ser cortada, precisava apoiar esses intraempreendedores na transição entre as funções. Ela desenvolveu um conjunto de processos internos chamado PIE: P de proteção, o que significa que os funcionários que deixam seus empregos para trabalhar em um projeto de esquadrão podem retornar a esses empregos se a iniciativa fracassar; TI de independência, o que significa que os membros do esquadrão têm seus próprios recursos e podem tomar suas próprias decisões; e E de incentivo, o que significa que, se o esquadrão for bem-sucedido, seu trabalho será amplamente celebrado na empresa. É claro que também não deve haver problema se esses esquadrões fracassarem. Os fracassos, mesmo os relativamente tardios, não devem prejudicar a carreira. Como explica o CEO do ING, Ralph Hamers, "Temos de ser honestos com relação aos fracassos. Também temos que ser honestos sobre tudo o que aprendemos no processo e que, usando uma abordagem diferente, aprendemos essas lições em uma fração do tempo que os concorrentes levam". Há também um aspecto de enquadramento. À medida que a gigante norueguesa de telecomunicações Telenor (para a qual Nathan prestou consultoria) faz sua transformação digital, ela tem experimentado definições de cargos. Em vez de designar indivíduos como proprietários de produtos - pessoas que supervisionam funções e contas a pagar - agora os chama de gerentes de projeto , responsáveis por projetar a jornada do cliente. Essa mudança os incentiva a operar como mini-CEOs, focados externamente no problema do cliente e capazes de trabalhar rapidamente além das fronteiras internas para oferecer uma solução. Por fim, é importante reconhecer que a transição para as equipes pode ser um processo doloroso. Em um exemplo radical desse tipo de reorganização, o ING eliminou divisões e funções e, em vez disso, adotou uma estrutura organizacional ágil com squads encarregados de oferecer jornadas aprimoradas aos clientes. Quando a TI se reorganizou, em um fim de semana, todos os funcionários foram demitidos e tiveram que se candidatar novamente a seus empregos, usando a lente da necessidade do cliente que eles resolveram. Com a ajuda dessas e de outras iniciativas semelhantes, o ING planeja reduzir seu número de funcionários na Holanda e na Bélgica em 30% a 40% em um período de cinco anos. Nem todas as transições serão tão dramáticas, mas na maioria dos casos é inevitável algum atrito quando os cargos são redefinidos. Mito: o digital exige a revisão dos sistemas legados. Realidade: Na maioria das vezes, trata-se de uma ponte incremental. A transformação digital pode, em última análise, exigir uma alteração radical dos sistemas legados de back-end, mas começar com uma ampla reforma da TI traz grandes riscos. As empresas inteligentes encontram uma maneira de desenvolver rapidamente aplicativos de front-end e, ao mesmo tempo, substituir lentamente seus sistemas legados de forma modular e ágil. Isso pode ser feito criando uma interface de middleware para conectar os front-ends e back-ends, ou permitindo que as unidades de negócios adotem as soluções necessárias hoje, enquanto a TI transforma o back-end de forma ambidestra. Com o tempo, as peças do sistema legado podem ser desativadas, mas o progresso no atendimento às necessidades dos clientes não precisa esperar até lá. Por exemplo, quando a TI embarcou em sua transformação digital, enfrentou um desafio difícil: suas operações comerciais no varejo, telefone e on-line eram geográfica e operacionalmente separadas, e os sistemas de reservas de back-end no Reino Unido tinham 35 anos de idade. Na época, a tecnologia era fundamental para a empresa: A ascensão da Expedia e de outros canais OTA estava ameaçando gerar disrupção total no negócio de agências de viagens. Nesse contexto, era muito tentador para a TUI iniciar sua jornada digital com uma ampla reforma da TI. Mas a experiência sugere que as tentativas de substituir vários sistemas complexos e essenciais à missão de uma só vez quase sempre acabam em desastre. Em vez disso, nas palavras de Jacky Simmonds, que fazia parte da equipe de liderança, "a chave foi imaginar a jornada ideal do cliente e, em seguida, ver como ela poderia fazer sentido para os negócios por meio de uma lente digital". Em vez de embarcar em uma reforma completa, a TI desenvolveu um plano de três anos para substituir sua tecnologia, trabalhando inicialmente com soluções sob medida para se concentrar em uma melhor experiência do cliente. A empresa usou esse tempo para aprender com os clientes o que eles queriam em um mundo digital. Em seguida, a TI conectou o aplicativo de front-end ao back-end legado com uma interface de middleware. Em seguida, dividiu o back-end em subsistemas modulares e os substituiu lentamente, acrescentando funcionalidade de front-end a cada etapa. Sempre que a empresa atualizava um componente do back-end ou do front-end, primeiro testava-o em um mercado individualizado e, em seguida, iterava o protótipo para melhorá-lo antes de trabalhar com outras unidades de negócios. Embora a TUI tenha decidido não implantar seu sistema de reservas de forma mais ampla, dada a diversidade de seus mercados, uma estratégia digital coerente permitiu que os mercados trabalhassem juntos, maximizando o investimento em tecnologia. A empresa desfrutou de uma década de crescimento constante ao longo de sua digitalização da jornada do cliente. A função de ponte das interfaces de middleware é particularmente evidente no setor de serviços financeiros. Em 2015, o Parlamento Europeu adotou uma nova diretiva sobre serviços de pagamento (PSD2). Um dos objetivos da legislação era permitir que desenvolvedores terceirizados criassem aplicativos e serviços em torno de uma instituição financeira. Se uma pessoa não estiver satisfeita com as taxas de transferência de dinheiro do banco, a PSD2 facilita o uso de serviços alternativos fornecidos por terceiros. Em vez de esperar para alterar a infraestrutura legada para enfrentar os desafios da PSD2, instituições como o Deutsche Bank e a OTP, sediada na Hungria, concentraram-se na criação de APIs (interfaces de programação de aplicativos) que lhes permitem conectar provedores externos, como a TransferWise e o consultor de patrimônio habilitado para IA Wealthify, à sua infraestrutura legada. Tentar substituir vários sistemas complexos e críticos de uma só vez pode ser um desastre. Não estamos sugerindo que as grandes empresas possam ignorar a necessidade de atualizar os sistemas legados para sempre. Entretanto, adiar a transformação digital até que o senhor possa atualizá-los totalmente ou de uma só vez é perigoso. Se o senhor dividir o problema em módulos e criar uma interface de camada intermediária, poderá manter a estabilidade operacional para o núcleo da organização enquanto experimenta satisfazer as necessidades dos clientes. CONCLUSÃO Para a maioria das empresas, mesmo aquelas realmente ameaçadas por gerar disrupção, a transformação digital não costuma ser uma reimaginação radical da proposta de valor ou do modelo de negócios. Em vez disso, trata-se tanto de transformar o núcleo usando ferramentas digitais quanto de descobrir e capturar novas oportunidades possibilitadas pelo digital. Cada empresa que descrevemos incorporou diferentes elementos digitais em seu modelo de negócios, e nem todas as mudanças foram disruptivas ou intrusivas. As chaves para o sucesso foram o foco nas necessidades do cliente, a flexibilidade organizacional, o respeito pelas mudanças incrementais e a consciência de que novas habilidades e tecnologias devem ser não apenas adquiridas, mas também protegidas - algo em que as melhores empresas tradicionais sempre foram boas.

O digital não precisa gerar disrupção

Resumo.

Partner Center