Lo digital no tiene por qué ser disruptivo

La idea en pocas palabras El problema Muchos directivos creen que la transformación digital implica una disrupción radical del negocio, nuevas inversiones en tecnología, un cambio completo de los canales físicos a los virtuales y la adquisición de start-ups tecnológicas. Por qué ocurre La tecnología digital se está aplicando a casi todas las partes de las cadenas de valor de las empresas, lo que dificulta a los directivos la identificación de prioridades. Cómo solucionarlo Los autores disipan cinco mitos críticos sobre la transformación digital y ofrecen a los ejecutivos una mejor comprensión de cómo responder a las tendencias actuales. Casi al final de un largo almuerzo con vistas al tranquilo lago Lemán, un vicepresidente senior de una empresa líder mundial nos confesó: "Tenemos una docena de comités sobre transformación digital; tenemos iniciativas de transformación digital; vamos a toda máquina en la transformación digital... pero nadie puede explicarme qué significa realmente". A un nivel muy básico, la respuesta es sencilla: El tan utilizado término significa simplemente adaptar la estrategia y la estructura de una organización para aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital. No se trata de un reto nuevo; al fin y al cabo, los ordenadores y el software existen desde hace décadas y han introducido cambios tanto en los productos y servicios como en la forma de fabricarlos y suministrarlos. Pero lo que la vicepresidenta senior quería decir es que cada vez resulta más difícil para una empresa traducir esa respuesta en un plan de acción. Hoy en día, los ordenadores caben en el bolsillo o en la muñeca, y las aplicaciones de software que se ejecutan en ellos permiten cada vez más la automatización de tareas tradicionalmente realizadas por humanos (como la gestión de los gastos), la virtualización del hardware y una personalización cada vez más específica de los productos y servicios. Y lo que es más, estas aplicaciones pueden llegar a la gente de todas partes: Los sensores integrados en los dispositivos y las interfaces permiten la alimentación de datos en tiempo real, lo que posibilita una toma de decisiones aún más informada y recomendaciones impulsadas por las máquinas. En resumen, la tecnología digital ya no se encuentra en el dominio acordonado de IT; se está aplicando a casi todas las partes de la cadena de valor de una empresa. Por lo tanto, es totalmente comprensible que los directivos luchen por comprender lo que la transformación digital significa realmente para ellos en términos de qué oportunidades perseguir y qué iniciativas priorizar. Ante esta realidad, no es sorprendente que muchos directivos esperen que la transformación digital implique una disrupción radical del negocio, nuevas y enormes inversiones en tecnología, un cambio completo de los canales físicos a los virtuales y la adquisición de start-ups tecnológicas. Sin duda, en algunos casos se trata de un cambio de paradigma de este tipo. Pero nuestra investigación y nuestro trabajo sugieren que, para la mayoría de las empresas, la transformación digital significa algo muy distinto de la disrupción pura y dura, en la que lo viejo es barrido por lo nuevo. El cambio está implicado, y a veces son necesarias sustituciones radicales de los procesos de fabricación, los canales de distribución o los modelos empresariales; pero la mayoría de las veces, la transformación significa pasos incrementales para ofrecer mejor la propuesta de valor principal. En las páginas siguientes nos basamos en las ideas que hemos recopilado -a partir de entrevistas con más de 60 empresas y de los cientos de altos dirigentes con los que hemos interactuado mientras impartíamos clases- para disipar algunos mitos críticos sobre la transformación digital y ofrecer a los ejecutivos una mejor comprensión de cómo deben responder las empresas a las tendencias actuales. Mito : Lo digital exige una disrupción radical de la propuesta de valor. Realidad: Normalmente significa utilizar herramientas digitales para atender mejor las necesidades conocidas de los clientes. Algunos directivos creen que para lograr una transformación digital deben alterar drásticamente la propuesta de valor de su empresa o arriesgarse a sufrir un maremoto disruptivo. Como resultado, al comienzo de muchas transformaciones digitales, las empresas aspiran a ser como Apple e intentan encontrar un nuevo producto o plataforma central de alta tecnología que sirva a necesidades de cliente totalmente nuevas. Aunque algunas podrían tener éxito, creemos que las necesidades de los clientes que atienden la mayoría de las empresas serán muy parecidas a las de antes. El reto consiste en encontrar la mejor manera de atender esas necesidades utilizando herramientas digitales. Como nos dijo el alto ejecutivo de Galeries Lafayette, un minorista francés de moda de gama alta: "Se trata de otra modernización. Llevamos existiendo más de 100 años y hemos tenido que sufrir otros cambios en nuestra historia, como la llegada de los hipermercados, los centros comerciales, las cadenas especializadas, la moda rápida, las marcas que se convierten en minoristas y, por último, el comercio electrónico." La tecnología digital se aplica ahora a casi todas las partes de la cadena de valor de una empresa. La compañía naviera de contenedores Maersk ofrece un buen ejemplo de lo que quería decir este ejecutivo. Los costes del transporte marítimo se ven afectados por las barreras comerciales mundiales y la ineficacia de las cadenas de suministro internacionales. El sector también adolece de falta de transparencia. Son retos conocidos. Lo que lo digital hizo por Maersk fue proporcionar una nueva forma de superarlos. La empresa se asoció con IBM y con las autoridades gubernamentales para desplegar la tecnología blockchain para acceder de forma rápida y segura a la información de la cadena de suministro de principio a fin desde una única fuente. La tecnología, unida a la capacidad de recibir datos de sensores en tiempo real, permite flujos de trabajo fiables entre organizaciones, menores gastos administrativos y mejores evaluaciones de riesgos en los envíos globales. Este cambio permite a Maersk servir mejor a sus clientes principales. Pero Maersk no se ha transformado en Google. Sigue siendo una empresa cuya propuesta de valor es ofrecer un servicio de transporte marítimo rápido, fiable y rentable, con potencial para ser más ágil y transparente, gracias a un aprovechamiento inteligente de la tecnología digital. Otro buen ejemplo es la aerolínea rusa Aeroflot, que ha pasado de ser una de las peores aerolíneas del mundo a una de las mejores, con un Net Promoter Score que pasó del 44% en 2010 al 72% en 2016 y una carga de pasajeros que creció del 64,5% en 2009 al 81,3% en 2016, según datos de la empresa. ¿Cómo? La aerolínea utilizó la tecnología digital para mejorar significativamente las actividades principales: operaciones, informes, reservas de pasajeros, programación y atención al cliente. En concreto, creó cuadros de mando que proporcionan a la dirección una visión instantánea de más de 450 indicadores clave de rendimiento. La empresa también agrega información procedente de sensores instalados en los aviones, lo que permite conocer el rendimiento y el mantenimiento preventivo de las aeronaves y reducir así los costes operativos. El departamento de RR.PP. pudo incluso reducir su plantilla, ya que responder a las consultas de los periodistas sobre los datos de la empresa requiere ahora menos esfuerzo: Todo está disponible en el cuadro de mandos. Además, Aeroflot reutilizó la arquitectura digital creada para gestionar la aerolínea principal para gestionar simultáneamente una aerolínea de bajo coste, algo que pocas aerolíneas han conseguido. Una vez más, nada ha alterado la razón de ser de la empresa: sigue siendo una aerolínea de pasajeros, que vende asientos en aviones a muchos destinos diferentes. Simplemente es más eficiente y fácil de usar gracias al uso de herramientas digitales. Esto no quiere decir que no se genere disrupción. No se equivoque: Las cosas están cambiando rápidamente y las empresas que no hagan nada se verán perturbadas o, como mínimo, superadas por las que se transformen utilizando herramientas digitales. Pero incluso en las industrias clásicas donde la disrupción golpea con más fuerza, la historia es siempre un poco más complicada cuando se mira por debajo de la superficie. Que usted sufra o no una disrupción depende siempre del trabajo que realice para los clientes. Si un operador tradicional puede utilizar herramientas digitales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que un nuevo operador disruptivo, seguirá prosperando. Tomemos el negocio del taxi. El impacto de Uber en los taxis es uno de los ejemplos más citados de disrupción digital. La opinión pública recuerda las huelgas de taxistas en todo el mundo -en particular en París, nuestra ciudad natal- ante lo que parecía una amenaza existencial para su sustento. Pero hoy las empresas de taxis de París prosperan. G7 es una empresa de taxis tradicional fundada en 1905. En su día tuvo fama en París, al igual que muchas otras empresas de taxis, por la rudeza de sus conductores. Avance rápido hasta el presente: Al igual que Uber, G7 ha desarrollado una app que permite a los clientes reservar un taxi. La app ofrece varios niveles de servicio: compartido, taxi normal, ecológico (híbrido o eléctrico), furgoneta y VIP. Puede utilizar la aplicación para llamar a un coche desde la acera, o puede subirse a uno parado en la esquina, y puede pagar al conductor con la aplicación utilizando su código de cuatro dígitos. Pero G7 difiere de Uber en algunos aspectos importantes: Sus conductores están mejor formados, los coches son más limpios y puede reservar con antelación un viaje para la hora exacta en que lo desee, en lugar de en un margen de 15 minutos. Y lo que es más importante, aunque un G7 pueda ser ligeramente más caro de media que un Uber, es mucho menos caro cuando más lo necesita: Uber impone precios por oleada, multiplicando su tarifa por dos, tres o incluso ocho veces, mientras que los precios del G7 permanecen constantes. Está claro que la llegada de Uber obligó a las empresas tradicionales de taxis a mejorar su servicio: Los conductores de G7 reciben ahora clases de etiqueta. Pero es difícil argumentar que la llegada de lo digital hizo necesaria una reinvención al por mayor de la propuesta de valor de G7. Del mismo modo, el negocio hotelero ha sido uno de los sectores más amenazados por el auge de las tecnologías digitales, primero de la mano de OTA (over-the-air) como Expedia, después de plataformas como Airbnb y ahora de proveedores de búsquedas como Google. Cuando entrevistamos al CEO de Marriott, Arne Sorenson, sobre el impacto de las tecnologías digitales, no restó importancia a la amenaza. "Las fuerzas digitales son claramente muy revolucionarias y poderosas y pueden asustar a veces", dijo. "Estamos en una guerra absoluta por quién es el dueño del cliente". Sorenson hizo hincapié en que la tecnología sería un factor importante para ganar la guerra: "Tenemos que asegurarnos de que estamos utilizando la tecnología para ser más eficientes en nuestras operaciones, prestar servicio y crear una gran plataforma digital de fidelización, pero también asegurarnos de que tenemos una plataforma lo suficientemente grande y que ofrece valor a nuestros clientes para que reserven directamente con nosotros. No vamos a superar a Google, pero queremos asegurarnos de que tenemos una comunidad de gente que se relaciona con nosotros. Debe ser a través de una plataforma digital. Pero esa plataforma consiste en atraer a nuestros clientes". Y eso es algo que Marriott siempre ha hecho. Aunque ha lanzado plataformas para competir con Airbnb y llevar a los clientes directamente a su propio sitio web, también se está centrando en lo que mejor sabe hacer: ofrecer una gran experiencia hotelera y al cliente. Quienes se hayan alojado en Marriott o en su empresa hermana Starwood saben que es poco probable que obtengan el colchón y la ropa de cama de lujo por los que estos hoteles son famosos en un Airbnb típico. Comprender que la transformación digital no cambia la razón de ser de su empresa le ayudará a identificar las tecnologías en las que debe centrarse. Los directivos que creen que la disrupción digital requiere una reinvención al por mayor del núcleo del negocio acaban corriendo en mil direcciones. Pero si el reto consiste simplemente en abordar mejor las tareas pendientes de sus clientes, lo más probable es que se centren en las tecnologías que tengan un mayor efecto en sus clientes (como la experiencia del cliente o las sinergias relacionales) o en sus capacidades básicas (como las sinergias de costes). Su empresa, al igual que Maersk, Aeroflot y G7, probablemente pueda seguir atendiendo a los mismos clientes principales incluso en la era digital. Y las necesidades de esos clientes no cambiarán -aunque lo digital ciertamente proporcionará una forma mejor de atenderlos. Mito : Lo digital sustituirá a lo físico. Realidad: Es un "ambos/y". No cabe duda de que lo digital permite a menudo eliminar intermediarios ineficaces y costosas infraestructuras físicas. Pero eso no significa que lo físico desaparezca por completo. De hecho, como ha quedado bien documentado, muchos minoristas están encontrando formas de crear un híbrido entre lo físico y lo digital que aproveche las ventajas de cada uno. Y no se trata sólo de los minoristas: la misma tendencia puede observarse en muchas otras empresas orientadas al consumidor. En el sector minorista, Galeries Lafayette constituye un ejemplo clásico. A pesar de la intensa competencia de las tiendas en línea, GL reconoce la importancia de la proximidad física al cliente, que sólo una tienda física puede ofrecer. Ambos modelos tienen ventajas: El físico ayuda a construir una relación emocional con los clientes, mientras que el digital (especialmente la IA) ayuda a comprender mejor las necesidades de los clientes. Mientras que en el pasado las empresas se centraban demasiado en el producto y no lo suficiente en el cliente, los modelos híbridos pueden situar al cliente en el centro del negocio. Para asegurarse de que establece tanto una comprensión de los clientes como una conexión emocional con ellos, la empresa está mezclando a la perfección los mundos físico y digital en su nueva tienda de los Campos Elíseos. La tienda contará con una cuidada selección de artículos de lujo y estará atendida por vendedores contratados por su capacidad para interactuar con los visitantes de la tienda, su experiencia en moda y estilo y su facilidad con las redes sociales. Estos empleados, conocidos como personal shoppers o estilistas personales, establecerán relaciones emocionales con sus clientes, convirtiendo la tienda física en un punto inicial de atracción y contacto con el cliente. A continuación, los compradores podrán embarcarse en transacciones habilitadas digitalmente. La nueva tecnología también ayudará a los vendedores a "recordar" a los clientes y sus preferencias y a identificar ventajas individualizadas que les resulten atractivas. GL ya ha recorrido parte de este camino en su tienda insignia del Boulevard Haussmann, donde los empleados están equipados con tabletas. Los clientes acuden a la tienda habiendo obtenido -a través de búsquedas en Internet- mucha más información sobre algunos productos que la que tienen los vendedores. Las tabletas permiten a los empleados consultar rápidamente el catálogo en línea y estar igualmente bien informados. Los compradores valoran la visita a una tienda física porque pueden ver y sentir los productos reales. Pueden reservar artículos en línea y probarlos en la tienda sin compromiso. También pueden comprar productos en línea y recogerlos en la tienda. En cualquiera de los dos casos, los vendedores deben saber cómo actuar como compradores personales, y los datos sobre productos y clientes de que disponen les permiten hacerlo. Muchas marcas digital-first están convergiendo en el mismo camino. Bonobos, por ejemplo, que nació puramente digital, utiliza ahora tiendas físicas para que los clientes se prueben la ropa. Tras la compra, las prendas se envían por correo directamente desde un inventario gestionado de forma centralizada. Warby Parker, otro nativo digital, también utiliza ahora tiendas físicas para crear experiencias acogedoras para los clientes. Al igual que GL, estos minoristas atienden necesidades que lo digital satisface mal -crear conexiones emocionales y hacer frente a los retos que plantea el ajuste de la ropa o las gafas- al tiempo que utilizan la tecnología para aprovechar los datos y lograr una mayor rentabilidad. Estamos viendo algo similar en el sector energético. Varias compañías eléctricas de Europa han combinado eficazmente las ventajas de lo físico y lo digital en sus sistemas domésticos conectados, que contienen termostatos inteligentes y diversos sensores y detectores. Google y Amazon han entrado en el mercado de los dispositivos domésticos inteligentes, pero las empresas de servicios públicos tienen la ventaja de contar con ingenieros (o contratistas seleccionados) que respaldan la propuesta de valor de los termostatos inteligentes, y los clientes confían en esas personas para realizar la instalación, el mantenimiento y la reparación. Algunas de estas empresas permiten el mantenimiento preventivo: Si un sensor indica que un sistema de calefacción está a punto de averiarse, el cliente recibe una alerta a través del termostato y puede programar la visita de un ingeniero con antelación. La misma alerta ayuda al ingeniero a entender el problema antes de la visita y a llegar con el equipo adecuado para solucionarlo. Esta integración óptima de lo físico y lo digital puede reducir significativamente las visitas y las piezas utilizadas, al tiempo que garantiza la tranquilidad del cliente. TUI UK, una agencia de viajes, también ha recurrido a un híbrido entre lo físico y lo digital. Al principio ocupaba un lugar muy precario: en general, se considera que su sector está en proceso de disrupción. Pero cuando se embarcó en una transformación digital, la empresa descubrió que, aunque muchos clientes querían hacer sus planes de viaje digitalmente, también querían interactuar con personas en los puntos de venta, hacer preguntas y sentirse cómodos con itinerarios complejos. Mito: Lo digital implica comprar start-ups. Realidad: Implica proteger a las start-ups. A menudo, las empresas intentan acceder a nuevas tecnologías o ideas adquiriendo start-ups y luego integrándolas. Este enfoque corre el riesgo de matar la cultura de la start-up y ahuyentar el talento adquirido durante su creación. Las empresas inteligentes prefieren establecer relaciones híbridas con las start-ups: lo suficientemente fuertes como para aprender y encontrar sinergias, pero lo suficientemente débiles como para evitar destruir la cultura. Así, aunque sean propietarias de las start-ups, les permiten operar como empresas semiindependientes. Avnet, un proveedor mundial de soluciones tecnológicas valorado en 19.000 millones de dólares, es un buen ejemplo. La empresa realizó dos importantes adquisiciones digitales: Hackster.io, una plataforma que permite a fabricantes de todo el mundo publicar sus ideas para nuevos productos (como sensores para controlar el ruido y los niveles de contaminación de las ciudades, auriculares de realidad aumentada y monitores de oxígeno para bebés), y Dragon Innovation, una start-up que ayuda a las empresas a salvar la distancia entre los productos electrónicos hechos para prototipos y los de escala industrial. Estas empresas funcionan como entidades semiindependientes e interactúan con Avnet a través de Dayna Badhorn, su vicepresidenta de negocios emergentes. Su función es proteger a las empresas adquiridas de las ineficiencias -como la excesiva planificación y los lentos ciclos de desarrollo de productos- de la compañía madre, al tiempo que ayuda a Avnet a aprender agilidad y la importancia de hacer experimentos rápidos. Hackster y Dragon Innovation la llaman su ángel de la guarda. La importancia de un ángel de la guarda queda subrayada por la experiencia de Galeries Lafayette con su acelerador de start-ups, Lafayette Plug and Play, en el que son socios varios grandes minoristas tradicionales, como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel y Kiabi. Aunque los ejecutivos de GL pasan mucho tiempo interactuando con las start-ups de la aceleradora, al principio la empresa tuvo dificultades para traducir esas interacciones en proyectos tangibles dentro de GL, porque no se asignó a ningún jefe de proyecto para que hiciera un seguimiento. La situación ha mejorado desde que GL nombró a un responsable para desempeñar ese papel. GL no compra start-ups de la aceleradora (para evitar matar su cultura innovadora), por lo que tener a alguien de enlace permanente con ellas le ayuda a mantener relaciones estrechas con los miembros de la aceleradora y a poner en práctica las iniciativas resultantes. Los demás miembros corporativos han seguido el ejemplo y su aceptación de las colaboraciones también ha mejorado. Las empresas inteligentes encuentran sinergias con las start-ups pero no destruyen su cultura. En cada caso, un ángel de la guarda lucha por aprovechar lo mejor de ambas organizaciones, no sólo ayudando a la start-up a aferrarse a su misión (que es lo que motiva a gran parte del talento a quedarse), sino también vinculándola a la misión de la organización más grande, al tiempo que protege al equipo de la start-up de toda la burocracia y los informes que tradicionalmente se comen el tiempo de la empresa. Mientras tanto, la gran empresa puede aprovechar al máximo las ideas, los procesos, la cultura y la tecnología de la start-up. Mito: Lo digital tiene que ver con la tecnología. Realidad: Se trata del cliente. Los directivos suelen pensar que la transformación digital consiste principalmente en un cambio tecnológico. Por supuesto que el cambio tecnológico está implicado, pero las empresas inteligentes se dan cuenta de que, en última instancia, la transformación consiste en atender mejor las necesidades de los clientes, ya sea mediante operaciones más eficaces, personalización masiva o nuevas ofertas. Dado que lo digital permite -incluso exige- la conexión de actividades anteriormente aisladas con este fin, la empresa a menudo debe reorganizar tanto a las personas como la tecnología. En la práctica, esto puede significar cambiar la estructura; por ejemplo, en situaciones en las que se merezca una estructura más ágil, creando escuadrones internos con las capacidades y la autoridad necesarias para seguir los proyectos de principio a fin. Aunque un escuadrón es un equipo, se diferencia de la mayoría de los equipos de las grandes empresas en que está facultado para resolver problemas clave con rapidez, como lo haría un empresario. El gigante de las tarjetas de crédito Mastercard cuenta con un proceso sistemático para crear este tipo de escuadrones, supervisado por Mastercard Labs. Los empleados de diversas áreas funcionales pueden presentar ideas para optar a tres premios por etapas: Caja Naranja, Caja Roja y Caja Verde. La Caja Naranja ofrece a los empleados la oportunidad de explorar sus ideas y presentarlas. Los ganadores de este premio reciben una tarjeta prepagada de 1.000 dólares y asesoramiento para desarrollar una presentación sobre la solución de un problema concreto de un cliente. En la fase de la Caja Roja, la gente convierte una idea en un concepto: El equipo recibe 25.000 dólares para pruebas, desarrollo de prototipos e investigación y una guía de 90 días en la que se describen los pasos necesarios para perfeccionar el concepto. La Caja Verde se diseñó para crear un producto comercializado a partir de un proyecto de incubación oficial dentro de los laboratorios. En esta fase, los miembros del equipo dejan sus empleos durante seis meses para trabajar en el proyecto. Un gran banco mundial, ING, nos enseña una lección importante sobre cómo conseguir que estos equipos trabajen en estructuras organizativas más tradicionales. Reconoció que para asignar a los empleados adecuados a iniciativas interempresariales, y para evitar que se quedaran demasiado tiempo en una iniciativa que debería suprimirse, necesitaba apoyar a estos intraemprendedores en la transición entre funciones. Ha desarrollado un conjunto de procesos internos denominados PIE: P de protección, lo que significa que los empleados que dejan sus puestos para trabajar en un proyecto de la brigada pueden volver a esos puestos si la iniciativa fracasa; I de independencia, lo que significa que los miembros de la brigada tienen sus propios recursos y pueden tomar sus propias decisiones; y E de estímulo, lo que significa que si la brigada tiene éxito, su trabajo será ampliamente celebrado en la empresa. Por supuesto, también debe estar bien que estas brigadas fracasen. Los fracasos, incluso los relativamente tardíos, no deben poner en peligro una carrera. Como explica el CEO de ING, Ralph Hamers: "Tenemos que ser honestos con los fracasos. También tenemos que ser honestos sobre todo lo que aprendimos en el proceso y que, al utilizar un enfoque diferente, aprendimos estas lecciones en una fracción del tiempo que tardan los competidores." También hay un aspecto de encuadre. Mientras el gigante noruego de las telecomunicaciones Telenor (para el que Nathan ha realizado labores de consultoría) lleva a cabo su transformación digital, ha experimentado con las definiciones de los puestos de trabajo. En lugar de designar a los individuos como propietarios de productos -personas que supervisan las funciones y las pérdidas y ganancias-, ahora los llama gestores de proyectos , responsables de diseñar el viaje del cliente. Este cambio les anima a operar como mini-CEO, centrados externamente en el problema del cliente y capaces de trabajar rápidamente más allá de los límites internos para ofrecer una solución. Por último, es importante reconocer que la transición a las brigadas puede ser un proceso doloroso. En un ejemplo radical de este tipo de reorganización, ING eliminó divisiones y funciones y, en su lugar, adoptó una estructura organizativa ágil con escuadrones encargados de ofrecer mejores experiencias a los clientes. Cuando se reorganizó, durante un fin de semana, todos los empleados fueron despedidos y tuvieron que volver a solicitar sus puestos de trabajo, a través de la lente de la necesidad del cliente que resolvían. Con la ayuda de estas iniciativas y otras similares, ING tiene previsto reducir su plantilla en los Países Bajos y Bélgica entre un 30% y un 40% en un periodo de cinco años. No todas las transiciones serán tan dramáticas, pero en la mayoría de los casos es inevitable cierta fricción cuando se redefinen los puestos de trabajo. Mito: Lo digital exige revisar los sistemas heredados. Realidad: Se trata más bien de un puente incremental. La transformación digital puede requerir en última instancia alterar radicalmente los sistemas heredados de back-end, pero empezar con una revisión radical de IT conlleva grandes riesgos. Las empresas inteligentes encuentran la forma de desarrollar rápidamente aplicaciones front-end mientras sustituyen lentamente sus sistemas heredados de forma modular y ágil. Esto puede lograrse construyendo una interfaz de middleware para conectar los extremos frontal y posterior, o permitiendo que las unidades de negocio adopten hoy las soluciones necesarias mientras IT transforma el extremo posterior de forma ambidiestra. Con el tiempo, las piezas del sistema heredado pueden desmantelarse, pero el progreso en la satisfacción de las necesidades de los clientes no tiene por qué esperar hasta entonces. Por ejemplo, cuando TUI se embarcó en su transformación digital, se enfrentó a un reto difícil: sus operaciones comerciales en el comercio minorista, por teléfono y en línea estaban separadas desde el punto de vista geográfico y operativo, y los sistemas de reservas back-end en el Reino Unido tenían 35 años de antigüedad. La tecnología era fundamental para la empresa en aquel momento: El auge de Expedia y otros canales OTA amenazaba con generar una disrupción total en el negocio de las agencias de viajes. En este contexto, era muy tentador para TUI iniciar su andadura digital con una profunda revisión IT. Pero la experiencia sugiere que los intentos de sustituir múltiples sistemas complejos y fundamentales de una sola vez casi siempre acaban en desastre. En su lugar, en palabras de Jacky Simmonds, que formaba parte del equipo directivo, "la clave era imaginar el viaje ideal del cliente y luego ver cómo podía tener sentido empresarial a través de una lente digital". En lugar de embarcarse en una revisión completa, TUI desarrolló un plan de tres años para sustituir su tecnología, trabajando inicialmente con soluciones a medida para centrarse en una mejor experiencia del cliente. La empresa aprovechó este tiempo para aprender de los clientes lo que querían en un mundo digital. A continuación, conectó la aplicación de front-end con el back-end heredado mediante una interfaz de middleware. A continuación dividió el back-end en subsistemas modulares y los fue sustituyendo poco a poco, añadiendo funcionalidad front-end a cada paso. Cada vez que la empresa actualizaba un componente del back-end o del front-end, primero lo probaba en un mercado y luego iteraba el prototipo para mejorarlo antes de trabajar con otras unidades de negocio. Aunque TUI decidió no desplegar su sistema de reservas más ampliamente, dada la diversidad de sus mercados, una estrategia digital coherente permitió que los mercados trabajaran juntos, maximizando la inversión en tecnología. La empresa ha disfrutado de una década de crecimiento constante a lo largo de su digitalización del recorrido del cliente. El papel de puente de las interfaces de middleware es especialmente evidente en el sector de los servicios financieros. En 2015, el Parlamento Europeo adoptó una nueva Directiva sobre Servicios de Pago (PSD2). Uno de los objetivos de la legislación era permitir a los desarrolladores de terceros crear aplicaciones y servicios en torno a una institución financiera. Si un particular no está satisfecho con las comisiones de transferencia del banco, la PSD2 facilita que esa persona utilice servicios alternativos prestados por terceros. En lugar de esperar a cambiar la infraestructura heredada para hacer frente a los retos de la PSD2, instituciones como el Deutsche Bank y la OTP, con sede en Hungría, se han centrado en crear API (interfaces de programación de aplicaciones) que les permitan conectar proveedores externos, como TransferWise y el asesor patrimonial Wealthify, basado en IA, a su infraestructura heredada. Intentar sustituir varios sistemas complejos y críticos a la vez invita al desastre. No estamos sugiriendo que las grandes empresas puedan ignorar para siempre la necesidad de actualizar los sistemas heredados. Sin embargo, posponer su transformación digital hasta que pueda actualizarlos por completo o todos a la vez es peligroso. Si divide el problema en módulos y crea una interfaz de capa intermedia, podrá mantener la estabilidad operativa del núcleo de la organización mientras experimenta con la satisfacción de las necesidades de los clientes. CONCLUSIÓN Para la mayoría de las empresas, incluso las verdaderamente amenazadas por la disrupción, la transformación digital no suele consistir en una reimaginación de raíz de la propuesta de valor o del modelo empresarial. Más bien, se trata tanto de transformar el núcleo utilizando herramientas digitales como de descubrir y capturar nuevas oportunidades habilitadas por lo digital. Cada una de las empresas que hemos descrito ha incorporado diferentes elementos digitales en su modelo de negocio, y no todos los cambios han sido disruptivos o intrusivos. Las claves del éxito han sido la concentración en las necesidades del cliente, la flexibilidad organizativa, el respeto por el cambio incremental y la conciencia de que las nuevas habilidades y tecnologías no sólo deben adquirirse sino también protegerse, algo en lo que las mejores empresas tradicionales siempre han sido buenas.

Lo digital no tiene por qué ser disruptivo

Resumen.

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