Estudo de caso: Quando uma divisão ganha todo o dinheiro, mas a outra recebe toda a atenção

Eagle HQ, segunda-feira, 20:30h SEDE DA EAGLE, SEGUNDA-FEIRA, 20:30H TI foi o tom do e-mail que mais incomodou Sarah Chan. A TI parecia uma ameaça. Sozinha em seu escritório, no final de um longo dia, Sarah, CEO da Eagle Electronics, abriu o laptop para ler o e-mail novamente. Jorge Martinez, presidente da maior e mais lucrativa divisão da Eagle, havia escrito: O conselho lhe deu a incumbência de revitalizar a empresa, e o senhor instilou o espírito empreendedor de que tanto precisávamos. A Iniciativa Disruptiva nos reposicionou no setor de tecnologia, e o preço de nossas ações aumentou significativamente. No entanto, ao colher o fluxo de caixa da minha unidade para esbanjar fundos em seus projetos de estimação, acredito que o senhor colocou em risco o futuro da Eagle. Minha unidade é conhecida há muito tempo por vender bons produtos a preços justos e oferecer serviços e suporte de alta qualidade. Esse não é mais o caso. Agora estamos enfrentando dificuldades. Meus melhores clientes estão fugindo para a concorrência, assim como alguns dos meus melhores funcionários. Temo que outros possam segui-los em breve. Minha divisão precisa de US$ 300 milhões nos próximos três anos e de investimentos contínuos depois disso para se manter competitiva. Dada a formalidade do e-mail, ela não podia acreditar que ele não tivesse copiado ninguém. Jorge era bem conhecido no setor e ela imaginou que seria apenas uma questão de tempo até que ele compartilhasse suas opiniões de forma mais ampla. Ela não discordava totalmente dos fatos como ele os expôs. Fundada no início dos anos 80, a Eagle Electronics originalmente obtinha sua receita exclusivamente da fabricação e venda de computadores pessoais e dispositivos periféricos. No início dos anos 2000, a TI saiu do negócio de PCs porque os fundadores perceberam que não poderia competir com a Dell e outras empresas. Mas os periféricos continuaram sendo a maior parte da receita e dos ganhos da empresa, e Jorge liderou essa divisão por quase 10 anos, com grande sucesso. Ele era conhecido por sua disciplina fiscal e por tomar decisões estratégicas inteligentes, como a expansão para mercados emergentes com produtos de custo mais baixo. E Sarah estava, de fato, usando o fluxo de caixa da unidade de periféricos para financiar novos empreendimentos.1 Logo depois de ser nomeada CEO, em 2012, ela iniciou a unidade de Iniciativa Disruptiva, um modelo de investimento para o desenvolvimento de novos produtos. NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1De acordo com a matriz de growth-share do BCG , a unidade de Jorge é uma vaca leiteira: A TI exige pouco investimento e gera dinheiro. Ela a criou por necessidade quando uma de suas designers em ascensão, Jennifer Yu, lhe disse que estava saindo para abrir sua própria empresa de software de gerenciamento de dados e perguntou a Sarah se ela queria ser uma investidora anjo. Como queria manter Jennifer, e como não havia sobreposição direta entre a start-up e o portfólio da Eagle, Sarah propôs que a empresa financiasse a iniciativa com uma opção de compra se ela desenvolvesse um produto mínimo viável e traçasse um caminho para o mercado.2 2As grandes empresas geralmente são vistas como muito burocráticas e avessas ao risco para inovar. Mas uma pesquisa da Olin Business School revela que as empresas com mais de 500 funcionários fazem quase seis vezes mais P&D do que as empresas menores. Jennifer fez exatamente isso, e a Eagle comprou o empreendimento 14 meses depois, com Jennifer obtendo um ganho financeiro significativo. O acordo tornou-se um modelo para outros investimentos. Os funcionários podiam enviar propostas de produtos e, se aprovadas, a Eagle financiaria 75% dos custos de start-up. A empresa também oferecia outra assistência para ajudar as start-ups a atingir suas metas e prazos. Inicialmente, os funcionários deixavam a empresa para trabalhar em seus empreendimentos, mas a Eagle tinha a opção de comprar dentro de 18 meses e muitas vezes o fazia, incorporando os funcionários de volta à divisão que Jennifer agora dirigia. Até o momento, a Eagle havia investido em 13 ideias, sete das quais ainda estavam em modo start-up e cinco delas haviam sido adquiridas. Apenas uma havia fracassado. 3 3Em média, apenas 25% das start-ups apoiadas por capital de risco retornam o capital investido. Em vez disso, a Sarah deveria se concentrar em esforços internos de pesquisa? A iniciativa havia recebido uma atenção brilhante da imprensa financeira e de tecnologia. Mas era muito menos popular internamente. Embora grande parte do crescimento da Eagle fosse atribuível às suas aquisições, a integração dos novos empreendimentos tinha sido problemática e a lucratividade variava.4 Além disso, o tempo e a atenção de Sarah, sem mencionar os recursos da empresa, estavam tão concentrados neles que os produtos básicos da empresa - todos parte da divisão de Jorge - eram frequentemente ignorados. De repente, o filho preferido estava se sentindo como um enteado, e isso levou a uma alta movimentação e a problemas de moral. 4É provável que o novo modelo de negócios se torne um motor de crescimento? Ou os desafios de integração são muito assustadores? Ao reler o e-mail de Jorge, Sarah estremeceu com o uso da palavra "em perigo". Sua intenção não era prejudicar nenhuma parte da Eagle. Seu objetivo era preparar a empresa para o futuro. Mas o comentário do senhor havia atingido um ponto sensível. Ela ainda não havia provado que as novas linhas de negócios poderiam gerar lucros significativos ou dominar seus mercados. A unidade de periféricos era a força vital da Eagle. E a senhora não podia deixar de se perguntar se não a teria prejudicado inadvertidamente. SEDE DA EAGLE, TERÇA-FEIRA, 10H01 Registro de entrada Na manhã seguinte, Sarah se reuniu com Jennifer para analisar a conta a pagar de sua divisão. Ela sabia que não poderia divulgar exatamente o que o e-mail de Jorge dizia, mas queria saber a perspectiva de sua principal funcionária. Há muito tempo ela admirava não apenas a confiança de Jennifer, mas também sua capacidade de pensar estrategicamente, e as duas mulheres se tornaram próximas. Sarah mencionou que Jorge estava chateado com o que ele via como um tratamento desigual. "O que mais há de novo?", perguntou a senhora, revirando os olhos. perguntou Jennifer, revirando os olhos. "Sei que Jorge já teve reclamações antes, mas isso é diferente", disse Sarah. "TI? Ele provavelmente ainda está decepcionado por não ser o CEO." Jorge e Sarah eram os dois principais candidatos em 2011, quando o fundador e CEO da Eagle anunciou que estava saindo. Sarah havia ingressado na Eagle dois anos antes como diretora de planejamento estratégico e desenvolvimento de negócios, ao mesmo tempo em que Jorge foi promovido a diretor da divisão de periféricos. Os rumores eram de que Jorge não havia sido escolhido como CEO porque ele havia se mostrado inestimável para a unidade.5 5O ressentimento poderia estar influenciando a visão de Jorge sobre a situação de sua unidade? "Seja isso verdade ou não, ele é ótimo em seu trabalho, portanto, devo uma audiência a ele." Jennifer ficou em silêncio enquanto Sarah exibia o painel de controle da divisão na tela para que pudessem analisar os números juntas. O desempenho continuava a ser misto. Os seis empreendimentos estavam gerando US$ 340 milhões por ano em vendas e US$ 35 milhões em lucros totais antes de juros e impostos. Embora a divisão não estivesse mais dando prejuízo, ela representava menos de 30% das vendas da Eagle. A porcentagem estava se movendo na direção certa, mas a unidade lutava com problemas de qualidade e custos excedentes, que estavam começando a afetar a lucratividade. Sarah e Jennifer passaram uma hora discutindo os problemas mais urgentes e as possíveis soluções. Quando terminaram, Jennifer disse: "Sei que não estamos onde gostaríamos de estar, mas com um pouco mais de margem de manobra, conseguiremos atingir nossas metas. Além disso", acrescentou ela, "o senhor vai descobrir o que fazer com o Jorge. O senhor sempre descobre". CASA DE SARAH, TERÇA-FEIRA, 18H55 Girando Quando Sarah chegou em casa mais tarde naquela noite, seu marido, Bo, estava cortando legumes na cozinha. Ela lhe entregou o celular e disse: "Leia isto". Bo fez uma pausa e escaneou o e-mail de Jorge. "Oh, irmão", disse ele, pegando a faca de volta. "É só isso que o senhor vai dizer?" perguntou Sarah, rindo com tristeza. Bo era um capitalista de risco e estava tirando uma folga antes de levantar capital para seu próximo fundo. "O que mais eu poderia dizer? Ele é um rabugento. Ignore-o." "Ignorá-lo? Bo, é do Jorge que estamos falando. Eu não pensaria que o senhor poderia encaminhar este e-mail para a diretoria em 48 horas se eu não responder. Ou pedir demissão por causa disso. "6 6 Jorge é um risco de fuga? O que significaria para o Eagle e para Sarah se ele fosse embora? "Talvez seja hora de ele ir embora. A senhora não se sentiria aliviada? Ele sempre resistiu a mudanças. E o Eagle sempre foi um seguidor. Se o senhor quiser liderar o mercado, terá de correr alguns riscos. Talvez deixar Jorge sair por vontade própria seja exatamente o tipo de risco que o senhor deve correr." "Bo. Jorge é o responsável pela divisão de periféricos, que responde por 70% das vendas e 80% dos lucros. Se ele for embora, metade da equipe e a maioria de nossos clientes o seguirão, levando todo esse dinheiro com eles. Sei que ele e eu nem sempre nos damos bem, mas talvez ele tenha alguma razão aqui. "7 7Quais seriam as ramificações para o desempenho da empresa se Sarah financiasse menos novos empreendimentos e aumentasse o orçamento de Jorge? "Então, o que está impedindo a senhora de fazer o investimento?" "Despejar dinheiro em uma divisão madura e de baixo crescimento parece ser a coisa errada a se fazer.8 Essa é uma receita para ficarmos exatamente onde estamos, o que significa continuar a ficar para trás. Não seríamos capazes de fazer o mesmo nível de investimentos que estamos fazendo em novos produtos." 8O aumento dos dispositivos de computação móvel e a queda na demanda por PCs de mesa afetaram negativamente o mercado de equipamentos periféricos de computador, de acordo com a Nasdaq.com. "Por que o senhor simplesmente não vende a divisão de periféricos e usa o dinheiro para financiar os produtos com os quais está entusiasmado? Ou a senhora pode desmembrá-la e dar a Jorge o cargo de CEO que ele sempre quis?" A primeira reação de Sarah foi que Bo havia perdido a cabeça, mas antes que pudesse acusá-lo disso, ela reconsiderou. Talvez não fosse uma ideia tão ruim assim. Seria difícil - talvez impossível - fazer com que a diretoria concordasse com isso, mas resolveria muitos problemas. E ela finalmente estaria dirigindo o tipo de empresa que desejava. CAFÉ LOCAL, QUARTA-FEIRA, 14H09 Agora ou nunca Sarah pediu a Jorge que a encontrasse em um café a alguns quarteirões do escritório. Ter uma conversa tão delicada dentro do prédio não parecia prudente. Um dos dois - ou ambos - poderia perder a calma. Jorge pulou a parte dos cumprimentos. "Não quero negociar. Já deixei claro o que preciso para que minha divisão seja bem-sucedida", disse ele. "Trezentos milhões não é uma quantia pequena..." "Mas nós a temos. O senhor só precisa parar de desviar o dinheiro da minha divisão e me deixar reinvesti-lo em nossos negócios." Sarah e Jorge vinham tendo discussões como essa nos últimos anos, mas ele parecia mais entusiasmado e decidido do que nunca. "Não vou negar que o crescimento dos empreendimentos foi impressionante nos últimos cinco anos, mas, considerando como as coisas estão indo por lá, isso não vai continuar", disse Jorge. "Quero ser sincero com o senhor. Acho que sua afinidade com a Jennifer - o fato de que o senhor se vê nela - está atrapalhando seu julgamento aqui. "9 9Sara favoreceu Jennifer injustamente? A amizade das duas está afetando seu julgamento nos negócios? Sarah não queria acreditar nisso, mas também não estava pronta para negar totalmente. "Mas essa não é a questão", continuou Jorge. "A questão é a saúde do nosso negócio. O senhor tem que parar de nos estrangular. O senhor afirma que não estamos posicionados para competir em novas categorias de produtos, mas não nos dá o dinheiro de que precisamos para fazer isso. O senhor tem que ver como isso é injusto". A diretoria estava insistindo no fato de que a Eagle não tinha planos de entrar no mercado de impressão 3D, que cresce rapidamente, e Jorge estava contra-argumentando que, se a divisão de periféricos tivesse algum orçamento para pesquisa, poderia criar um produto atraente, dada sua profunda experiência com impressoras. "O senhor viu os resultados do engajamento da pesquisa de pulso deste trimestre?", continuou ele. "Tenho um problema sério de talentos. Dois dos meus melhores funcionários saíram na semana passada e estamos recebendo ligações de clientes que estão considerando outras opções. É hora de estancar a sangria." Ela entendeu o ponto de vista de Jorge. Ele e todos os outros funcionários dos periféricos se sentiam desvalorizados - como estrelas caídas. Mas ela não seria forçada a lhes dar mais recursos a menos que tivesse certeza de que era a decisão certa, não apenas para a unidade dele, mas para a empresa como um todo. "A senhora sabe tão bem quanto eu que o Eagle é feito sem periféricos", disse Jorge a Sarah enquanto ela pagava a conta. "A senhora pode estar certa de que um dia esses empreendimentos chegarão a um produto que será o motor de receita que minha unidade é agora. Mas isso está muito distante - e longe de ser certo. O senhor nunca chegará lá sem uma divisão de periféricos forte. O senhor sabe do que precisamos". Pergunta: A senhora deve reinvestir no negócio principal ou se concentrar em novos empreendimentos? Os especialistas respondem Vijay Sankaran é diretor de informações da TD Ameritrade. Sarah deve estender um ramo de oliveira a Jorge. Ela deve dizer: "Vamos passar algum tempo juntos para descobrir a abordagem correta de investimento para o negócio". O ultimato de Jorge pode ter motivação política. Ele pode estar ressentido com a nomeação de Sarah como CEO e com a atenção que ela tem dado ao grupo da Iniciativa Disruptiva. Mas, no final das contas, a Eagle não pode sobreviver ou prosperar sem uma divisão de periféricos forte. E não há razão para que Sarah não possa continuar a investir no negócio principal e, ao mesmo tempo, explorar ideias inovadoras. As apostas em novos modelos de negócios não devem ser feitas às custas dos modelos mais antigos, mas ainda lucrativos. Sarah pode começar fazendo perguntas a Jorge: Quais são os desafios enfrentados pela sua divisão? Onde estão as áreas de crescimento? Os dois devem discutir o contexto mais amplo - restrições de capital, pressões da concorrência - e depois se aprofundar nos detalhes para elaborar um plano juntos. Sarah não deve descansar até que ela e Jorge estejam alinhados quanto ao nível de investimento e às metas e prioridades associadas a ele. O valor pode não ser de US$ 300 milhões, mas provavelmente não será zero. Sarah também deve considerar adotar uma abordagem mais equilibrada em sua liderança. Jorge pode estar justificado em sua afirmação de que ela está favorecendo os outros. Ela precisa aprender com esse erro. Além disso, ela deve abordar o ressentimento de Jorge de frente. Já passei por situações em que eu e meus colegas estávamos disputando uma promoção e acabei me tornando chefe deles. Sarah deveria dizer: "Entendo que deve ter sido difícil não conseguir o emprego, mas o senhor traz muito valor para a empresa e quero ter um relacionamento produtivo com o senhor." Como CIO da TD Ameritrade, sou responsável pelas equipes que incubam novas ideias, bem como pelas que gerenciam nosso ecossistema de dados e análises. Todos sabem que estou entusiasmado com o grupo de inovação. Mas eles também sabem - porque eu os lembro - que dependemos do negócio principal para obter receita e lucros e pretendemos ser exploratórios e ágeis nessas áreas também. Sarah precisa dar a Jorge e sua divisão o mesmo impulso e solicitar o apoio de Jennifer. Ela deve incentivar Jorge e Jennifer a se tornarem não apenas colegas, mas parceiros que compartilham ideias e práticas recomendadas. E ela deve tornar seu plano de investimento transparente. Quanto cada unidade receberá e quais são os retornos esperados? Jorge e Jennifer terão metas diferentes, mas todos devem saber claramente quais são elas. Por último, Sarah deve explicar proativamente aos membros do conselho a situação com Jorge e o que está fazendo a respeito. Ela deve mostrar que é capaz de receber feedback, fazer sua própria diligência e ajustar sua estratégia e gestão de acordo com isso. Carine Clark é CEO da Banyan, uma empresa de software como serviço para gerenciamento de marketing e reputação. Sarah precisa mostrar a Jorge que está disposta a ouvir e, ao mesmo tempo, ser firme com ele. Em última análise, ele precisa deixar de lado o ressentimento e aceitar que ela está no comando. Se ele não quiser trabalhar para ela ou não concordar com seu plano para o futuro da Eagle, talvez deva ir embora. As empresas com visão de futuro que têm a sorte de ter uma fonte de renda geralmente usam os fundos que geram para investir no futuro. Se Jorge não entender isso, ele pode estar preso ao passado - semelhante ao presidente da divisão de máquinas de escrever da IBM que exigia investimentos às custas da unidade de computadores de mesa ou aos executivos da Kodak que favoreciam o negócio lucrativo de filmes em vez de investir no digital. Passei a maior parte de minha carreira em um cabo de guerra com tipos como Jorge. Em uma empresa em que eu era o chefe de marketing, o executivo que dirigia o negócio mais rentável da empresa queria que eu alocasse meu orçamento de acordo com a porcentagem de contribuição de cada divisão para a receita total. Essa é uma maneira fácil de evitar brigas, mas não ajuda o senhor a crescer. Determinei o mínimo que precisava investir para manter o negócio dele crescendo a uma taxa modesta e gastei o restante em novas iniciativas para garantir que chegássemos ao mercado antes dos rivais ou dos novos entrantes. Sarah pode fazer o mesmo com Jorge. A senhora não deve lhe dar dinheiro só porque ele está exigindo. Isso pode calá-lo por um tempo, mas ele só voltará a pedir mais. Em vez disso, ela deve sentar-se com ele para entender o problema que ele está tentando resolver e, uma vez que eles concordem com o que é isso, trabalhar para conseguir o investimento certo. Em outra empresa em que fui CMO, lidei com um executivo que insistia para que patrocinássemos o torneio de golfe Masters. Quando me sentei com ele para descobrir o motivo, ele explicou que tinha um cliente - que estava prestes a renovar um contrato enorme - que realmente queria ir. Então, compramos dois ingressos. Foi uma solução muito mais econômica. Eu aconselharia Sarah a começar por se reunir com Jorge pessoalmente e pedir desculpas - por desviar sua atenção da divisão dele e por não ter criado um ambiente no qual ele sentisse que poderia prosperar. Ela deve garantir a ele que está comprometida com o sucesso da divisão dele. Em seguida, ela precisará trabalhar com ele para desvendar o problema. Por que ele quer US$ 300 milhões? Do que ele realmente precisa? Ao elaborarem um plano de investimento, os dois poderão se surpreender com o que será necessário para garantir o crescimento contínuo da unidade. Sarah também deve enfatizar que os executivos seniores de toda a empresa precisam estar alinhados quanto ao que é sucesso e como a empresa chegará lá. Como CEO, ela conduzirá a estratégia da empresa, mas todos os membros de sua equipe precisam entender como estão alinhados a ela e trabalhar juntos para alcançá-la. Ao mesmo tempo, Sarah deve considerar cuidadosamente se está superestimando o valor da experiência de Jorge para a Eagle. Ele dirige a divisão de periféricos há 10 anos - uma vida inteira no setor de tecnologia - e, embora possa ter sido a pessoa certa para alcançar o sucesso atual, talvez não seja a pessoa capaz de levá-la ao próximo nível. A inovação não tem sido seu forte e, em segmentos que mudam rapidamente, como o de impressão 3D, ele provavelmente já chegou tarde demais para a festa. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no Estudo de Caso da HBS "Hawk Electronics, Inc." (caso nº 918521-PDF-ENG), de Richard G. Hamermesh e John Lafkas.

Estudo de caso: Quando uma divisão ganha todo o dinheiro, mas a outra recebe toda a atenção

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