5 passos para vincular a remuneração dos executivos à sustentabilidade

O elo final na cadeia de melhoria da responsabilidade corporativa pela sustentabilidade é vincular as melhorias à remuneração. Em nosso último artigo, explicamos que as empresas devem usar incentivos para motivar os executivos a aproveitar grandes oportunidades estratégicas relacionadas às metas ambientais, sociais e de governança (ESG). Agora, queremos descrever como esses incentivos devem ser concebidos. Que medidas de implementação o senhor toma? E como o senhor pode superar os desafios que impedem os executivos e diretores de mudar a forma como os incentivos da empresa têm sido tradicionalmente concebidos? Os desafios são fáceis de identificar. Por um lado, o número de possíveis metas de melhoria da sustentabilidade cresce a cada dia, o que torna cada vez mais difícil saber quais delas perseguir: obter recursos com mais sabedoria, gerenciar resíduos e emissões de CO2 de forma responsável, agir como um bom cidadão, celebrar a diversidade entre os funcionários e assim por diante. Por outro lado, os esforços de anos para compensar a maioria das iniciativas de ESG raramente se encaixam nos prazos típicos de incentivos anuais ou de três anos. Isso é particularmente verdadeiro quando o senhor está trabalhando para obter compensações indiretas ou intangíveis, como o aprimoramento de sua marca e reputação. Os resultados podem se desenvolver ao longo de décadas. Talvez o desafio mais significativo seja o fato de os diretores e as equipes de gestão continuarem relutantes em basear os incentivos em resultados de sustentabilidade que aparecerão nas finanças. Por que, perguntam eles, deveríamos espremer medidas não financeiras de sustentabilidade no espaço limitado dos planos de incentivos para executivos se elas vão aumentar os retornos ou lucros que já são medidos nesses planos? Eles não consideram apropriado reduzir a ponderação dos incentivos com base em medidas padrão de receita, lucro e retorno e, ao mesmo tempo, aumentar a ponderação de medidas menos tradicionais e, muitas vezes, não financeiras. Nossa experiência sugere que há cinco etapas para a criação de incentivos de sustentabilidade que abordem esses desafios de forma eficaz. Quando seguidas em sequência, essas etapas permitem que os conselhos e as equipes de gestão criem incentivos que sinalizem seu compromisso com a sustentabilidade. Incentivos bem elaborados podem atender às prioridades das partes interessadas internas e externas, além de reforçar que os esforços de sustentabilidade podem ter resultados financeiros e não financeiros. As etapas são as seguintes: Reexaminar o contexto. Confirmar se a situação de sua empresa exige medidas explícitas de sustentabilidade. Esclarecer o escopo organizacional. Determinar a quais partes da organização os incentivos devem se aplicar. Quantificar a duração. Decida o horizonte de tempo de sua iniciativa, o que afetará a estruturação dos incentivos. Considere os meios e os fins. Os processos e comportamentos usados para atingir suas metas de ESG são tão importantes quanto, mais do que ou menos do que os resultados? Estruture os incentivos. Integre as métricas e os pagamentos relevantes ao projetar seu plano. Agora vamos analisar cada etapa individualmente. Reexaminar o contexto. Analise o caso de negócios de sua iniciativa. No contexto do avanço financeiro de sua empresa, a TI promete um impacto significativo? Além de quaisquer resultados financeiros diretos, a iniciativa contribuirá para ativos intangíveis e fora do balanço patrimonial, como o aprimoramento da marca e da reputação? Ela sinalizará para seus funcionários e investidores que o senhor está comprometido com a sustentabilidade? Lembre-se de que os incentivos à sustentabilidade são mais poderosos quando aproveitam oportunidades estratégicas que prometem um bom retorno. As oportunidades de um bom retorno estão aumentando à medida que as necessidades e demandas dos clientes mudam. Uma empresa de fast-food que pretende oferecer alimentos mais saudáveis, por exemplo, poderia reformular suas receitas. Além disso, atingir essa meta pode não exigir incentivos muito diferentes dos incentivos financeiros já em vigor para a mudança periódica da linha de produtos para manter a sincronia com os gostos em evolução dos clientes. Por outro lado, se a estratégia de crescimento da empresa for acumular participação em novos mercados, indo além de alimentos mais saudáveis - por exemplo, construindo a marca e atraindo novos clientes ao produzir alimentos de forma mais sustentável - o contexto é diferente. Em seguida, a empresa pode lançar iniciativas para apoiar a agricultura sustentável, melhorar a saúde pública por meio de alimentos à base de vegetais ou mitigar a mudança climática global escolhendo commodities com menor intensidade de carbono. Nesse caso, à medida que a empresa expande seu fornecimento de fazendas sustentáveis ou adota um marketing que destaca suas metas de sustentabilidade, são necessárias métricas diferentes das financeiras. Presumivelmente, as novas receitas viriam diretamente das vendas de produtos mais desejáveis, mas também viriam da atração de clientes para sua nova marca sustentável. Com certeza, a licença de operação de muitas empresas depende da operação sustentável, independentemente do efeito imediato sobre as receitas - seja para os setores extrativistas, cujos métodos correm o risco de prejudicar o meio ambiente, para os setores de vestuário, cujas cadeias de suprimentos levantam questões sobre os direitos dos trabalhadores no exterior, ou para as empresas de tecnologia, cuja presença contribui para aumentar o custo de vida nas comunidades locais. Esses tipos de contextos, independentemente da estratégia, exigem que os resultados de sustentabilidade sejam fortemente considerados no sucesso futuro das empresas. Esclarecer o escopo organizacional. Examine a amplitude com que os incentivos à sustentabilidade devem ser aplicados - em toda a empresa ou por unidade de negócios, equipe ou indivíduo. Se o senhor é um fabricante de produtos de construção, por exemplo, o papel dos incentivos depende das particularidades de sua estratégia. O senhor está fazendo uma grande mudança em direção a produtos mais responsáveis em toda a empresa - talvez passando a usar somente madeira colhida de forma sustentável, em uma transformação total do seu negócio? Ou o senhor está apenas abordando um nicho de mercado, concentrando-se no fornecimento sustentável em uma única linha de produtos para pisos residenciais? Em outras palavras, o senhor deseja reformular os incentivos para os executivos desse nicho de negócios ou para todos os seus gerentes? Quantifique a duração. A iniciativa deve ser abordada com incentivos anuais, incentivos de longo prazo (normalmente um período de três anos) ou incentivos de longuíssimo prazo (talvez cinco ou sete anos)? Se os benefícios não forem percebidos por períodos ainda mais longos, considere a possibilidade de exigir níveis mais altos de propriedade de ações com uma restrição de detenção de uma década, uma vez que os benefícios das ações de sustentabilidade devem, eventualmente, impulsionar o desempenho das ações a longo prazo. A resposta geralmente depende da rapidez com que o senhor pode agir e do tamanho da mudança. Se o mercado exigir uma mudança urgente - para eliminar uma toxina descoberta em um produto, por exemplo - o senhor escolheria um prazo anual (ou até mais curto). Mas uma grande iniciativa que exija P&D ou engenharia substanciais, mesmo quando se trata de uma questão urgente como as emissões de gases de efeito estufa, geralmente leva tempo. O senhor pode atingir sua meta em um ano ou precisa de vários? A iniciativa é incremental ou transformacional? O senhor pode ser como a Shell Oil, que recentemente anunciou que vinculará os incentivos às metas de emissão de carbono. A Shell produz os mesmos tipos de combustíveis que tem produzido há décadas, para abastecer veículos e plantas industriais, mesmo tendo testado as águas com opções de baixo carbono. Mas recentemente a Shell se comprometeu com uma estratégia de "transição energética" para reduzir tanto sua pegada de carbono interna quanto a pegada dos clientes que consomem seus produtos. Sua meta é reduzir sua pegada de carbono em 20% até 2035 e 50% até 2050, deixando de usar petróleo e passando a usar gás natural, biocombustíveis, eletricidade e hidrogênio. A abordagem incremental anterior da Shell, que tinha como alvo as emissões de carbono apenas de suas próprias operações, poderia exigir o pagamento de ações baseadas no desempenho, de acordo com os prazos tradicionais de três anos. A nova abordagem - assim que os incentivos anunciados forem implementados em 2020 - poderá exigir pagamentos de prazo muito mais longo, baseados não apenas nas reduções de emissões de carbono, mas também em avanços tecnológicos, programas-piloto e penetração de mercado para os novos produtos e serviços. Considere os meios e os fins. A forma como sua empresa chega aos resultados é tão importante quanto alcançar esses resultados? Se quiser evitar consequências indesejadas, por exemplo, talvez seja necessário atrelar os prêmios aos marcos ou comportamentos que o senhor espera dos executivos, além dos resultados finais. A GlaxoSmithKline, fabricante de medicamentos, por exemplo, declarou recentemente que melhoraria a saúde global das crianças nos países em desenvolvimento, direcionando mais P&D para tratar de doenças infecciosas como HIV, malária e tuberculose. A TI também desenvolverá novas maneiras de atingir 800 milhões de pessoas carentes na África e em outros lugares, e medirá e informará sobre ambos os esforços. Essa abordagem, documentada com um scorecard de progresso, pode permitir que os diretores inicialmente baseiem os prêmios em resultados e, posteriormente, usem o scorecard para informar ajustes discricionários. Estruture os incentivos. Depois de esclarecer o contexto, o escopo, o horizonte de tempo e os meios versus os fins, o senhor terá isolado as metas específicas de sustentabilidade que são relevantes para seus planos de incentivo. A tarefa final é determinar quais serão os incentivos, em especial se o senhor precisa ir além das metas e prazos tradicionais. Vamos ilustrar como as cinco etapas funcionam com duas situações. Primeiro, imagine que o senhor está administrando uma empresa de saúde comprometida com o aumento acentuado da qualidade. O senhor não tem planos de mudar seu modelo de negócios, mas pretende apresentar resultados nitidamente melhores. Embora o esforço não seja transformacional, seu escopo é de toda a empresa. O horizonte de tempo para um progresso mensurável é de um único ano. E no setor de saúde, os meios obviamente importam tanto quanto os resultados. O senhor pode adotar metas mais rígidas de segurança do paciente, como a identificação correta de todos os pacientes e a redução de erros de medicação, taxas de infecção e erros cirúrgicos. Em seguida, o senhor estruturaria incentivos para inserir metas nos planos anuais a fim de recompensar os executivos corporativos quando a organização como um todo tiver um desempenho melhor em relação aos benchmarks do setor. O senhor também inseriria metas em planos para executivos de unidades de negócios e gerentes de instalações, recompensando-os com base no desempenho de suas instalações. Em todos os incentivos, o senhor precisaria se proteger contra consequências não intencionais, como a transferência de pacientes mais doentes para outras instalações como forma de melhorar falsamente os resultados de mortalidade. Em segundo lugar, digamos que o senhor trabalhe para uma empresa automobilística que está adotando tecnologias emergentes para atender às necessidades ambientais e às preferências dos consumidores em relação à economia de compartilhamento de veículos. Sua transformação visa a reduzir as emissões de gases de efeito estufa, melhorar a segurança e reduzir o congestionamento do tráfego. O senhor está planejando uma mudança transformacional, como muitas empresas automotivas atuais, buscando deixar de ser um fabricante de veículos para oferecer "soluções de transporte sustentável". O senhor proporcionará benefícios para a sociedade com veículos elétricos, conectados, autônomos e de carona. O contexto de sua transformação é disruptivo. Seu escopo se estende por toda a organização, afetando cada unidade de maneiras diferentes. A duração certamente será superior a três anos. Meios versus fins exigem que o senhor estabeleça um alto padrão de segurança. Para os executivos seniores, o senhor pode estruturar novos incentivos de longo prazo com metas de três anos ou mais para toda a empresa, com base no cumprimento de marcos que mudam o jogo e na criação de fluxos de caixa para financiar o novo negócio. Dado o grau de mudança e o tempo necessário, o senhor também pode aumentar os requisitos de participação acionária e os períodos de retenção. Quanto aos gerentes do novo negócio, o senhor precisa que eles cumpram não apenas os marcos da mudança estratégica, mas também as metas financeiras em períodos de um e três anos. Os marcos podem incluir a introdução de tecnologias importantes. As metas financeiras provavelmente incluiriam o cumprimento das metas orçamentárias para as iniciativas. Com o tempo, o senhor pode fazer a transição para metas de receita e lucro para os novos negócios. Para os executivos que têm um pé nos esforços corporativos e nos novos negócios, o senhor também pode adotar uma combinação de incentivos em nível corporativo e de unidade de negócios. O cumprimento dos requisitos de segurança pode ser uma condição limite. É claro que mesmo os incentivos baseados nessas cinco etapas nunca serão, por si só, suficientes para motivar os executivos a atingir os objetivos de ESG. No entanto, como até o momento o incentivo à sustentabilidade tem se limitado, em grande parte, à variação de pagamentos com base em metas individuais subjetivas ou à punição de "falhas" de sustentabilidade, os incentivos que propomos são uma maneira poderosa de enviar à gerência um sinal novo e inequívoco sobre onde se concentrar. Quando combinados com o comprometimento da liderança, uma cultura de apoio e treinamento, os cinco passos oferecem uma maneira sistemática de superar as barreiras que fazem com que os diretores hesitem em definir as medidas, as metas e os pagamentos para o avanço da sustentabilidade.

5 passos para vincular a remuneração dos executivos à sustentabilidade

Resumo.

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