El estigma que impide a los consultores utilizar el tiempo flexible

Opciones a tiempo parcial en McKinsey & Company. Personalización masiva de la carrera y horarios de viaje 3-4-5 en Deloitte. Tiempo libre predecible en Boston Consulting Group. Las empresas de consultoría de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad en el lugar de trabajo, incluyendo prestaciones como permisos retribuidos y años sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no las aprovechan. Esto parece una oportunidad perdida, sobre todo porque los consultores de gestión siguen experimentando niveles extremadamente altos de conflicto entre trabajo y vida privada, lo que provoca problemas como una baja satisfacción y una alta rotación. Lainvestigación sugiere que el "estigma de la flexibilidad" explica esta disyuntiva entre las políticas que ofrecen las empresas y su escasa aceptación por parte de los empleados. La gente teme que acogerse a estas ventajas -por ejemplo, el permiso parental retribuido, las semanas laborales a tiempo parcial o comprimidas, las excedencias prolongadas, los proyectos locales o virtuales para disminuir temporalmente los desplazamientos y los periodos ad hoc de mayor flexibilidad- haga que se les considere menos comprometidos con el trabajo. Entrevistamos a 50 consultores de gestión que trabajan en cinco prestigiosas empresas con sede en Estados Unidos, preguntándoles ampliamente sobre sus carreras y sus vidas personales para comprender los retos a los que se enfrentan. Aprendimos que, además del estigma, estos profesionales también evitaban las políticas de flexibilidad para mantener una sensación de control personal: preferían la libertad de gestionar su equilibrio vida-trabajo como mejor les pareciera, en lugar de optar por una política de empresa. (Nuestra muestra era mitad hombres y mitad mujeres, mitad casados o comprometidos y mitad solteros, y el 60% llevaba menos de cinco años en la consultoría). El problema es que esta percepción de mayor control no parecía aliviar sus conflictos entre trabajo y vida privada. Nuestros entrevistados nos hablaron de muchos sacrificios familiares, problemas de salud y relaciones que se resentían debido a sus apretadas agendas laborales. Cuando les preguntamos por qué no probaban las ventajas de flexibilidad que tenían a su disposición, las tachaban de inutilizables. Por ejemplo, una consultora no pudo visitar a su padre en su lecho de muerte porque un cliente exigía su presencia en otra ciudad. En lugar de acceder a una opción de trabajo flexible, se conformó a regañadientes con la petición. Sigue arrastrando un intenso pesar por el resultado, pero hace hincapié en que la decisión fue su propia elección, lo que le da una sensación de agencia y no de victimización. ¿Por qué buscarían los empleados preservar este sentimiento de control a expensas de su propio bienestar? Destacan cuatro razones principales. En primer lugar, los consultores con los que hablamos subrayaron que el equilibrio entre la vida laboral y personal (y las políticas relacionadas) son sencillamente incompatibles con el trabajo de consultor. Independientemente de su sexo o de su situación parental, creían firmemente que sus trabajos eran intrínsecamente exigentes y que sus organizaciones no podían ser más favorables a la familia. Esta creencia es especialmente sorprendente viniendo de consultores, que se ganan la vida gestionando el cambio en las organizaciones. A menudo glorificaban las exigencias del trabajo, incluidos los horarios excesivamente largos, los viajes de negocios prolongados y el trabajo de fin de semana, a pesar del desequilibrio entre la vida laboral y familiar que generaban. Consideraban la propensión al exceso de trabajo como una característica natural de los consultores - parte de su "constitución", como nos dijo una persona - una creencia que tiende a pintar a los que dan prioridad a su familia sobre su trabajo como menos aptos para la profesión. Una participante en el estudio Rita (todos los nombres son seudónimos) nos dijo: "He estado en suficientes trabajos diferentes para saber que hay ciertas cosas que van con el trabajo, y realmente no puedes cambiarlo. Nunca vas a tener consultoría y no vas a tener viajes". Aunque ella misma no viajaba cuando sus hijos eran pequeños, sino que trabajaba sobre todo en proyectos locales, rechazó esa solución para sus compañeros. En segundo lugar, los consultores se enorgullecían de gestionar los conflictos entre trabajo y vida privada de forma individual y según las necesidades. A pesar de la amplitud de los programas ofrecidos, las consultoras de nuestra muestra hicieron hincapié en que la gestión del equilibrio entre la vida laboral y personal es fundamentalmente una cuestión personal. Creen firmemente que su aptitud "natural" para la consultoría significa que pueden -y deben- encontrar sus propias soluciones. La mayoría de los participantes rechazaron las políticas de flexibilidad ofrecidas por las empresas, afirmando que un enfoque "talle único" no ayuda a aliviar los conflictos únicos a los que se enfrentan las distintas personas. Ron nos dijo: "Cuando oigo hablar de grandes soluciones programáticas para la conciliación de la vida laboral y familiar, me acerco a ellas con cierto recelo... La receta de cada persona o pareja o padre tiene ingredientes diferentes y tiempos de cocción diferentes y hornos de tamaño diferente." En tercer lugar, los asesores enmarcaron las decisiones sobre la vida laboral como elecciones. La mayoría de las personas con las que hablamos utilizaron un lenguaje de elección (es decir, "compensaciones", "compromisos", "opciones") para describir cómo gestionaban el equilibrio entre su vida profesional y personal. Este lenguaje de elección ayudó a convencer a los asesores de que sus situaciones actuales reflejaban fielmente sus preferencias actuales. James, por ejemplo, ha cancelado muchas vacaciones con su cónyuge y sus hijos para cumplir -y superar- las exigencias del lugar de trabajo. Reflexionando, dice: "Tengo la opción de trabajar aquí... sacrifico el tiempo familiar porque veo la oportunidad de avanzar en mi carrera". Creía que tomarse vacaciones significaba no avanzar. Pero replantear estas exigencias inmutables como opciones le ayudó a recuperar un sentido de agencia en una situación que de otro modo le restaría poder. En cuarto lugar, los consultores hicieron hincapié en su opción de marcharse. Como consideran que la estructura del trabajo de consultoría es inmutable, intentan gestionar su propio trabajo y su vida dentro de ella. Hacen hincapié en que, si alguna vez no son capaces de hacerlo, siempre pueden abandonar el sector. James, por ejemplo, señaló que, cuando ya no quiera renunciar al tiempo familiar por su trabajo, puede dejar la consultoría. Muchos otros destacaron el abandono como una opción. Esto se refleja, por supuesto, en la elevada rotación y en la cultura de "subir o bajar" del sector. Qué deben hacer las organizaciones Entonces, ¿qué deben hacer las organizaciones? Los programas de flexibilidad siguen siendo importantes. La investigación ha demostrado que pueden aumentar la satisfacción, la salud y la productividad de los empleados, reducir la rotación y tener importantes repercusiones financieras -si la gente los utiliza-. He aquí algunas formas de facilitar que los consultores y los de sectores similares lo hagan. Amplíe las métricas del éxito. Los líderes deben replantearse qué se necesita para tener éxito en sus organizaciones. En lugar de ofrecer beneficios que no cambian fundamentalmente las expectativas, pueden incorporar flexibilidad a su lógica orientadora. Cuando las horas facturables son una métrica clave en las evaluaciones de los empleados (como lo eran en muchas de las empresas que estudiamos), los programas que prometen menos horas resultan problemáticos. Unas métricas mejores podrían incluir el rendimiento, la calidad y la satisfacción del cliente y del equipo. Las asignaciones de proyectos, las evaluaciones y las decisiones de ascenso deberían depender menos de los sacrificios de la vida laboral, incluidos los viajes intensivos. Aunque la mayoría de las empresas ofrecen algún tipo de evaluaciones 360 (es decir, subordinados que evalúan a sus superiores), difieren a la hora de ponderarlas para las decisiones de promoción y compensación. Las que valoran activamente los comentarios de los empleados de niveles inferiores pueden responsabilizar más a los líderes de fomentar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Aunque los modelos globales de dotación de personal, que asignan rutinariamente consultores a proyectos lejanos, son bastante comunes, las empresas también pueden optar por enfatizar en su lugar la dotación de personal local y regional, lo que podría dar lugar a que los consultores experimenten una reducción de los conflictos entre trabajo y vida privada. Cambiar la cultura del exceso de trabajo "natural". Las organizaciones también deben trabajar para rebajar el tono de la retórica de la idoneidad natural para la consultoría y la glorificación del exceso de trabajo. Éstas pintan las largas horas y el tiempo presencial como componentes esenciales, incluso morales, de las profesiones de élite. En su lugar, los líderes pueden hacer hincapié en la calidad de las horas por encima de la cantidad. La investigación ha demostrado que es posible desafiar y cambiar estas normas omnipresentes. Los directivos locales también tienen un poder discrecional considerable a la hora de crear culturas de equipo. Pueden animar a sus propios empleados a tomarse tiempo libre para sus necesidades personales y a compartir responsabilidades. Enmarque la flexibilidad como un valor organizativo compartido. El mantra de la elección personal fomenta los enfoques individualizados de los conflictos entre trabajo y vida privada, que, según sugieren las investigaciones, no son especialmente exitosos a la hora de crear mejores resultados. En su lugar, las empresas pueden comunicar una responsabilidad compartida, haciendo hincapié en que se comprometen a ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio y el bienestar y no esperan que su gente soporte esa carga por sí sola. Los retos omnipresentes de la vida laboral y familiar se abordan mejor a través de cambios organizativos. Siguiendo estos pasos, las organizaciones pueden avanzar en el alivio de estos conflictos y ofrecer soluciones que los empleados puedan utilizar con mayor eficacia.

El estigma que impide a los consultores utilizar el tiempo flexible

Resumen.

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