La era de la conexión continua

La idea en breve El antiguo enfoque Las empresas solían interactuar con los clientes sólo episódicamente, cuando los clientes acudían a ellas. El nuevo enfoque Hoy en día, gracias a las nuevas tecnologías, las empresas pueden atender las necesidades de los clientes en el momento en que surgen, y a veces incluso antes. Con estrategias conectadas, las empresas pueden crear vínculos más profundos con los clientes y mejorar drásticamente sus experiencias. La ventaja Las empresas necesitan hacer de la conexión continua una parte fundamental de sus modelos de negocio. Pueden hacerlo con cuatro estrategias: responder al deseo, curar la oferta, entrenar el comportamiento y la ejecución automática. Se está produciendo un cambio sísmico. Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales frecuentes, de baja fricción y personalizadas, las empresas de hoy en día están creando vínculos mucho más profundos con los clientes que nunca. En lugar de esperar a que los clientes acudan a ellas, las empresas están atendiendo las necesidades de los clientes en el momento en que surgen, y a veces incluso antes. Es una situación en la que todos salen ganando: a través de lo que llamamos estrategias conectadas, los clientes obtienen una experiencia espectacularmente mejorada, y las empresas aumentan la eficacia operativa y reducen los costes. Piense en las MagicBands que Disney World entrega a todos sus huéspedes. Estas pequeñas pulseras, que incorporan tecnología de identificación por radiofrecuencia, permiten a los visitantes entrar en el parque, tener acceso prioritario a las atracciones, pagar la comida y la mercancía y desbloquear sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a localizar a los visitantes en cualquier lugar del parque y a crear experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan a los personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los huéspedes que pasen por allí ("¡Eh, Sophia! ¡Feliz séptimo cumpleaños!"). Disney puede animar a la gente a visitar atracciones con capacidad ociosa ("¡Hay pocas colas en Space Mountain ahora mismo!"). Las cámaras de varias atracciones pueden tomar automáticamente fotografías de los visitantes, que Disney puede utilizar para crear libros de recuerdos personalizados para ellos, sin que tengan que posar nunca para una foto. Del mismo modo, en lugar de limitarse a vender libros de texto, McGraw-Hill Education ofrece ahora experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y hacer tareas, las tecnologías digitales hacen un seguimiento de sus progresos y suministran datos a sus profesores y a la empresa. Si alguien tiene dificultades con una tarea, su profesor se enterará enseguida, y McGraw-Hill dirigirá al estudiante a un capítulo o vídeo que ofrezca explicaciones útiles. Nike también ha entrado en el juego. Ahora puede conectar con sus clientes a diario, a través de un sistema de bienestar que incluye chips incrustados en las zapatillas, un software que analiza los entrenamientos y una red social que ofrece asesoramiento y apoyo. Ese nuevo modelo ha permitido a la empresa transformarse de fabricante de equipamiento deportivo en proveedor de servicios de salud, fitness y entrenamiento. Es fácil ver cómo Disney, McGraw-Hill y Nike han utilizado enfoques como estos para mantenerse por delante de la competencia. Muchas otras empresas están tomando medidas para desarrollar sus propias estrategias conectadas invirtiendo sustancialmente en la recopilación y el análisis de datos. Eso está muy bien, pero muchas de ellas están ahora inundadas de tantos datos que se sienten abrumadas y luchan por hacerles frente. ¿Cómo pueden los directivos pensar de forma clara y sistemática sobre qué hacer a continuación? ¿Cuáles son las mejores formas de utilizar toda esta nueva información para conectar mejor con los clientes? En nuestra investigación hemos identificado cuatro estrategias conectadas eficaces, cada una de las cuales va más allá de los modos tradicionales de interacción con el cliente y representa un modelo de negocio fundamentalmente nuevo. Las llamamos responder al deseo, oferta curada, entrenar el comportamiento y ejecución automática. Lo innovador aquí no son las tecnologías que incorporan estas estrategias, sino las formas en que las empresas despliegan esas tecnologías para desarrollar relaciones continuas con los clientes. A continuación, definiremos estas nuevas estrategias conectadas y exploraremos cómo puede sacar el máximo partido de las que decida adoptar. Pero primero hagamos balance del viejo modelo que están dejando atrás. Comprar lo que tenemos La mayoría de las empresas siguen interactuando con los clientes sólo episódicamente, después de que éstos identifiquen sus necesidades y busquen productos o servicios para satisfacerlas. A este modelo se le podría llamar comprar lo que tenemos. En él las empresas se esfuerzan por proporcionar ofertas de alta calidad a un precio competitivo y basan su marketing y sus operaciones en el supuesto de que sólo se relacionarán fugazmente con sus clientes. A menudo, lo que más importa a los clientes es la cantidad de energía que tienen que gastar. He aquí una típica experiencia de compra: Un martes, trabajando desde casa, David está a medio imprimir un lote de cartas urgentes cuando se le agota el cartucho de tóner. Es desquiciante. Realmente no tiene tiempo para esto. Refunfuñando, busca sus llaves, se sube a su coche y conduce 15 minutos hasta la tienda de suministros de oficina más cercana. Allí recorre los pasillos en busca de la sección de tóner, que resulta ser una pared entera de cartuchos de aspecto idéntico. Tras escudriñar las opciones y con la esperanza de recordar correctamente el modelo de su impresora, encuentra el cartucho que necesita, pero sólo en un multipack, que es caro. Sale en busca de algún empleado que pueda saber si la tienda dispone de cartuchos sueltos, y finalmente localiza a un encargado, que desaparece en la parte trasera de la tienda para comprobarlo. Pasa mucho tiempo. Cuando el encargado regresa por fin, es para informar con pesar de que la tienda se ha quedado sin cartuchos sueltos. Como tiene que hacer sus cartas, David decide comprar el multipack. Coge uno y se dirige a la caja para pagar, sólo para encontrarse esperando en una larga cola. Cuando por fin llega a casa, una o dos horas más tarde, no es un tipo feliz. Nos parece útil dividir el recorrido tradicional del cliente en tres etapas distintas: reconocer, cuando el cliente toma conciencia de una necesidad; solicitar, cuando identifica un producto o servicio que podría satisfacer esta necesidad y se dirige a una empresa para que la satisfaga; y responder, cuando el cliente experimenta cómo la empresa le entrega el producto o le presta el servicio. En cada una de estas etapas, David sufrió muchas molestias, pero en ningún momento la empresa de tóner tuvo forma de enterarse de su malestar ni de aliviarlo. Empresa y cliente estuvieron mal conectados en todo momento, y ambas partes salieron perjudicadas. No tiene por qué ocurrir así. Cada una de nuestras cuatro estrategias conectadas podría haber contribuido a mejorar la experiencia del cliente de David en una o varias de las etapas y ayudado a la empresa a fortalecer su negocio. Exploremos específicamente lo que implica cada estrategia. Responder al deseo Esta estrategia implica proporcionar a los clientes los servicios y productos que han solicitado, y hacerlo de la forma más rápida y fluida posible. Las capacidades esenciales aquí son operativas: entrega rápida, fricción mínima, flexibilidad y ejecución precisa. A los clientes que disfrutan estando en el asiento del conductor les suele gustar esta estrategia. Para ofrecer una buena experiencia de respuesta al deseo, las empresas deben escuchar atentamente lo que quieren los clientes y facilitar el proceso de compra. En muchos casos, lo que más importa a los clientes es la cantidad de energía que tienen que gastar: ¡cuanto menos, mejor! Eso es sin duda lo que David quería en su búsqueda de un cartucho de tóner. Así que imaginemos una estrategia de respuesta al deseo que podría servirle en el futuro. Digamos que, al darse cuenta de que necesita un recambio, David entra en Internet en su tienda favorita, teclea el modelo de su impresora y, con un par de clics, hace un pedido en el mismo día del cartucho correcto. El número de su tarjeta de crédito y su dirección ya están almacenados en el sistema, por lo que todo el proceso dura apenas uno o dos minutos. Unas horas más tarde suena el timbre de su puerta y ya tiene exactamente lo que necesita. La rapidez es fundamental en muchas situaciones de respuesta al deseo. Los usuarios de Lyft y Uber quieren que los coches lleguen con prontitud. Los pacientes sanitarios quieren poder conectar a cualquier hora del día o de la noche con sus proveedores. Los clientes minoristas quieren que los productos que piden en línea lleguen lo antes posible, un deseo que Amazon se ha centrado en satisfacer, redefiniendo en el proceso su forma de interactuar con los clientes. Hace años estableció un proceso de "un clic" para hacer pedidos y pagar, y más recientemente ha ido incluso más allá. Hoy puede darle a Alexa una orden para pedir un producto concreto, y ella se encargará del resto del recorrido del cliente por usted. Eso es responder al deseo. Oferta curada Con esta estrategia, las empresas se implican activamente en ayudar a los clientes en una fase más temprana del recorrido del cliente: después de que los clientes hayan averiguado lo que necesitan, pero antes de que hayan decidido cómo satisfacer esa necesidad. Ejecutada correctamente, una estrategia de oferta curada no sólo deleita a los clientes sino que también genera beneficios de eficiencia para las empresas, al dirigir a los clientes hacia productos y servicios que las empresas pueden proporcionar fácilmente en ese momento. La capacidad clave aquí es un proceso de recomendación personalizado. A los clientes que valoran el asesoramiento -pero siguen queriendo tomar la decisión final- les gusta este enfoque. El comportamiento de orientación funciona mejor con los clientes que saben que necesitan un codazo. ¿Cómo podría servir a David una estrategia de oferta personalizada? Considere este escenario: entra en Internet para pedir su cartucho de tóner, y el sitio le sugiere automáticamente el correcto basándose en lo que ha comprado antes. Eso le ahorra la molestia de buscar el número de modelo de su impresora y averiguar qué cartucho necesita. Así que ahora se limita a pedir lo que le sugiere el sitio, y unas horas más tarde, cuando suena el timbre de su puerta, ha satisfecho sus necesidades sin problemas y fácilmente. Blue Apron y otros proveedores similares de kits de comida han adoptado muy eficazmente la estrategia de la oferta curada. Esto los diferencia de Instacart y de muchos de los otros servicios de entrega de comestibles que han surgido en los últimos años, todos los cuales se guían por el principio de "usted pide, nosotros entregamos"; en otras palabras, una estrategia de respuesta al deseo. Puede que el enfoque de Instacart le convenga más que pasar el tiempo en la cola de la caja de un supermercado, pero no le libera de la carga de buscar recetas y crear listas de la compra con los ingredientes. Tampoco evita que compre de más cuando haga la compra. Blue Apron ayuda en todos esos frentes, al presentarle ofertas adaptadas personalmente, creando una experiencia que muchas personas consideran más cómoda, divertida y saludable que la que elegirían por su cuenta. Comportamiento de entrenador Las dos estrategias anteriores requieren que los clientes identifiquen sus necesidades a tiempo, algo que (siendo humanos) no siempre se nos da bien. Las estrategias de comportamiento de coaching ayudan con este reto, recordando proactivamente a los clientes sus necesidades y animándoles a dar los pasos necesarios para alcanzar sus objetivos. El comportamiento de coaching funciona mejor con los clientes que saben que necesitan un codazo. Algunas personas quieren ponerse en forma pero no pueden seguir un régimen de ejercicios. Otras necesitan tomar medicamentos pero son olvidadizas. En estas situaciones, una empresa puede vigilar a los clientes y ayudarles. El conocimiento de las necesidades de un cliente puede provenir de la información que la persona ha compartido previamente con la empresa o de la observación del comportamiento de muchos clientes. Las capacidades esenciales implicadas son una comprensión profunda de las necesidades del cliente ("¿Qué quiere conseguir realmente el cliente?") y la capacidad de recopilar e interpretar datos contextuales ricos ("¿Qué ha hecho o dejado de hacer el cliente hasta este momento? ¿Puede ahora adoptar comportamientos que le acerquen a su objetivo?"). He aquí cómo podría ser una estrategia de coaching de comportamientos para David: Tal vez la propia impresora realice un seguimiento del número de páginas que ha generado desde que David cambió el tóner por última vez y envíe esa información al fabricante, que sabe que pronto necesitará un cartucho nuevo. Así que podría enviarle por correo electrónico un recordatorio para que haga un nuevo pedido. Al mismo tiempo, podría animarle a ejecutar la función de limpieza de su impresora, una sugerencia que le ayudará a evitar inconvenientes posteriores. De esta forma, David tendrá su nuevo cartucho de impresión antes de que se agote el antiguo, no perderá casi nada de tiempo en sustituirlo y tendrá una impresora limpia que funcionará a pleno rendimiento. Para aplicar bien los enfoques de coaching-comportamiento, una empresa necesita recibir información constantemente de sus clientes para no perderse el momento oportuno de sugerir una acción. El reto técnico de este tipo de relación reside en posibilitar una comunicación bidireccional barata y fiable con los clientes. Tradicionalmente, esto había sido difícil, pero cada vez es más fácil. La llegada de los dispositivos vestibles, por ejemplo, permite a las empresas de atención sanitaria cernirse digitalmente sobre los clientes las veinticuatro horas del día, controlando constantemente cómo se encuentran. El nuevo modelo de negocio de Nike incorpora estrategias de entrenamiento del comportamiento. Al hacer que sus clientes formen parte de clubes virtuales de corredores y hacer un seguimiento de sus carreras, la empresa sabe cuándo es el momento de su próximo entrenamiento, y a través de su aplicación puede ofrecerles guías y planes de entrenamiento en audio. Este tipo de conexión oportuna y personal genera confianza y anima a los clientes a pensar en Nike como un entrenador de salud y forma física y no sólo como un fabricante de calzado, lo que a su vez significa que cuando la app de la empresa les empuja a correr, es más probable que lo hagan. Esto sirve bien a los clientes, porque les mantiene motivados y en forma. Y sirve bien a Nike, por supuesto, porque los clientes que corren más compran más zapatillas. Ejecución automática Todas las estrategias que hemos discutido hasta ahora requieren la participación del cliente. Pero esta última estrategia permite a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes incluso antes de que éstos sean conscientes de dichas necesidades. En una estrategia de ejecución automática, los clientes autorizan a una empresa a encargarse de algo, y a partir de ese momento la empresa se encarga de todo. Los elementos esenciales aquí son una fuerte confianza, un rico flujo de información procedente de los clientes y la capacidad de utilizarla para anticipar de forma impecable lo que quieren. Los clientes más abiertos a la ejecución automática se sienten cómodos haciendo que los datos fluyan constantemente desde sus dispositivos a las empresas a las que compran y tienen fe en que esas empresas utilizarán sus datos para satisfacer sus necesidades a un precio razonable y sin comprometer su privacidad. He aquí cómo podría funcionar la ejecución automática para David. Cuando compra su impresora, autoriza al fabricante a controlar a distancia su nivel de tinta y a enviarle nuevos cartuchos de tóner cada vez que se agote. A partir de ese momento, la responsabilidad de gestionar sus necesidades recae en la empresa, y David se ahorra varias molestias: reconocer que le queda poco tóner, averiguar cómo conseguir más y comprarlo. En su lugar, se limita a ocuparse de sus asuntos. Cuando llegue el momento, sonará su timbre y tendrá exactamente lo que necesita. Si alguien que lleva la pulsera resbala y se queda inconsciente, ésta pedirá ayuda. La creciente Internet de las cosas está haciendo posible todo tipo de ejecuciones automáticas. El escenario del cartucho de impresora de David no es sólo hipotético: tanto HP como Brother ya disponen de programas que envían tóner de repuesto a los clientes cada vez que sus impresoras envían una señal de "poca tinta". Pronto nuestros frigoríficos, al detectar que casi no nos queda leche, podrán pedir más para entregarla mañana por la mañana... pero, naturalmente, sólo después de comprobar nuestro calendario para asegurarnos de que no nos vamos de vacaciones y no necesitaríamos leche después de todo. La ejecución automática facilitará la vida de las personas y, en algunos casos, incluso salvará vidas. Pensemos en los sensores de detección de caídas, los pequeños dispositivos médicos que llevan muchas personas mayores. Al principio, las empresas que los fabricaban lo hacían siguiendo el modelo de respuesta al deseo. Si una persona mayor que llevaba uno se caía y necesitaba ayuda, podía pulsar un botón que activaba una llamada de socorro. Eso estaba bien, pero no funcionaba si alguien estaba demasiado incapacitado para pulsar el botón. Ahora, sin embargo, las tecnologías vestibles conectadas a Internet permiten a las empresas sanitarias monitorizar a los pacientes constantemente en tiempo real, lo que significa que las personas no necesitan pedir ayuda activamente si se encuentran en apuros. Imagine un brazalete que controla las constantes vitales y utiliza un acelerómetro para detectar caídas. Si una persona que lleva el brazalete resbala, cae por las escaleras del sótano y queda inconsciente, el sensor del brazalete detectará inmediatamente la emergencia y pedirá ayuda. Eso es la ejecución automática. Estamos entusiasmados con la ejecución automática, pero queremos subrayar que no la consideramos la mejor solución para todos los problemas, ni para todos los clientes. Las personas difieren en el grado en que se sienten cómodas compartiendo datos y en que las empresas que les prestan servicios actúen en función de esos datos. Una familia puede estar encantada de recibir un libro de recuerdos personales generado automáticamente tras una visita a Disney World, pero otra puede pensar que es espeluznante e invasivo. Si las empresas quieren que los clientes les faciliten muchos datos personales de forma automatizada y continua, tendrán que demostrar que merecen la confianza de sus clientes. Tendrán que demostrar a los clientes que salvaguardarán la privacidad y la seguridad de la información personal y que sólo recomendarán productos y servicios de buena fe. Quebrantar la confianza de un cliente a este nivel podría significar perder a ese cliente -y posiblemente a muchos otros- para siempre. Un último punto importante: Dado que es probable que las empresas tengan clientes con preferencias diferentes, la mayoría de las empresas tendrán que crear una cartera de estrategias conectadas, lo que les exigirá construir todo un nuevo conjunto de capacidades. Un talle único no suele funcionar. ¿Qué estrategias conectadas debe utilizar? ESTRATEGIA CONECTADA DESCRIPCIÓN CAPACIDAD CLAVE FUNCIONA MEJOR CUANDO FUNCIONA MEJOR CUANDO Responder al deseo La clienta expresa lo que quiere y cuándo Respuesta rápida y eficaz a los pedidos Los clientes están bien informados Clientes que no quieren compartir demasiados datos y a los que les gusta tener el control Oferta curada La empresa ofrece un menú de opciones a medida del cliente Hacer buenas recomendaciones personalizadas El conjunto de opciones sin curar es grande y potencialmente abrumador Clientes a los que no les importa compartir algunos datos pero quieren tener la última palabra Entrenar el comportamiento La empresa empuja al cliente a actuar para conseguir un objetivo Comprensión de las necesidades del cliente y capacidad para recopilar e interpretar datos ricos La inercia y los prejuicios impiden a los clientes conseguir lo que es mejor para ellos Clientes a los que no les importa compartir datos personales y recibir sugerencias Ejecución automática La empresa satisface la necesidad del cliente sin que se lo pida Supervisar a los clientes y traducir los datos entrantes en acciones El comportamiento del cliente es muy predecible y los costes de los errores son pequeños Clientes a los que no les importa compartir datos personales y que las empresas tomen decisiones por ellos Repita Antes hemos mencionado que nos gusta pensar que el recorrido del cliente individual tiene tres etapas: reconocer, solicitar y responder. Pero en realidad hay una cuarta etapa -repetir-que es fundamental para cualquier estrategia conectada, porque transforma las experiencias aisladas en relaciones duraderas y valiosas. Es en esta etapa cuando las empresas aprenden de las interacciones existentes y dan forma a las futuras, y descubren cómo crear una ventaja competitiva sostenible. La dimensión de repetición de una estrategia conectada ayuda a las empresas con dos formas de aprendizaje. En primer lugar, permite a una empresa mejorar en la adecuación de las necesidades de un cliente individual con los productos y servicios existentes de la empresa. Con el tiempo y a través de múltiples interacciones, Disney ve que a un cliente parece gustarle más el helado que las patatas fritas, y las representaciones teatrales más que las atracciones rápidas -información que luego permite a la empresa crear un itinerario más agradable para él. McGraw-Hill ve que un estudiante tiene dificultades con los cálculos de interés compuesto, lo que le permite dirigir su atención hacia material que cubra exactamente ese punto débil. Netflix ve que a un cliente le gusta la sátira política, lo que le permite hacerle sugerencias de películas pertinentes. En segundo lugar, en la etapa de repetición las empresas pueden aprender a nivel de población, lo que les ayuda a realizar ajustes inteligentes en sus carteras de productos y servicios. Si Disney ve que la demanda general de yogur helado está aumentando, puede incrementar el número de puestos en sus parques que sirven yogur helado. Si McGraw-Hill observa que muchos estudiantes tienen dificultades con los cálculos de interés compuesto, puede perfeccionar su módulo en línea sobre ese tema. Si Netflix observa que a muchos espectadores les gustan los dramas políticos, puede conceder licencias o producir nuevas series de ese género. Ambos bucles tienen efectos de retroalimentación positivos. Cuanto mejor entienda la empresa a una clienta, más podrá personalizar sus ofertas para ella. Cuanto más encantada esté con ello, más probabilidades tendrá de volver a la empresa, proporcionándole así aún más datos. Cuantos más datos tenga la empresa, mejor podrá personalizar sus ofertas. Del mismo modo, cuantos más clientes nuevos atraiga una empresa gracias a su personalización superior, mejores serán sus datos de población. Cuanto mejores sean sus datos de población, mejor podrá crear productos deseables. Cuanto más deseables sean sus productos, más podrá atraer a nuevos clientes. Y así sucesivamente. Ambos bucles de aprendizaje se construyen sobre sí mismos, permitiendo a las empresas seguir ampliando su ventaja competitiva. Con el tiempo, estos dos bucles tienen otro efecto muy importante: Permiten a las empresas abordar necesidades y deseos más fundamentales de los clientes. McGraw-Hill podría descubrir que un cliente no sólo desea comprender la contabilidad financiera, sino también hacer carrera en Wall Street. Nike podría descubrir que un determinado corredor está interesado no sólo en mantenerse en forma, sino también en entrenarse para correr una primera maratón. Ese conocimiento ofrece oportunidades a las empresas para crear una gama aún más amplia de servicios y desarrollar relaciones de confianza con los clientes que resultan muy difíciles de desbaratar para los competidores. No podemos decirle hacia dónde se dirige todo esto, por supuesto. Pero esto es lo que sabemos: La era de comprar lo que tenemos ha terminado. Si quiere conseguir una ventaja competitiva sostenible en los próximos años, las estrategias conectadas deben ser una parte fundamental de su negocio. Esto es válido tanto si se trata de una start-up que intenta introducirse en un sector ya existente como de una empresa ya establecida que trata de defender su mercado, y tanto si trata directamente con los consumidores como si opera en un entorno de empresa a empresa. El momento de pensar en estrategias conectadas es ahora, antes de que otros en su industria se le adelanten.

La era de la conexión continua

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