Como liderar seus colegas Rainmakers

Resumo da ideia O problema A sabedoria convencional de liderança parece falhar no contexto de serviços profissionais. Tentar energizar os seguidores em torno de uma visão simplesmente não é suficiente. Por que isso acontece O principal ativo das empresas de serviços profissionais são seus parceiros altamente especializados e opinativos, que prezam sua autonomia. Como resultado, a autoridade de um líder depende do consentimento deles, que pode ser rapidamente retirado. A solução Reconhecer que a liderança em contextos de serviços profissionais é, na verdade, um processo coletivo, no qual o líder designado deve dominar três dinâmicas interativas: estabelecer legitimidade, manobrar politicamente e negociar perpetuamente. No centro de cada uma delas há uma tensão que o líder deve trabalhar constantemente para manter em equilíbrio. Quando Daniel foi eleito sócio-gerente de sua empresa de consultoria, seus colegas reagiram com entusiasmo. Relativamente jovem e extremamente enérgico, ele rapidamente ganhou destaque em sua empresa. Ele obteve amplo apoio de seus colegas, especialmente dos sócios mais jovens, que achavam que alguns de seus colegas mais velhos estavam "aproveitando" quando se aproximavam da aposentadoria. Os clientes haviam notado um declínio na qualidade do trabalho da empresa e estavam ameaçando sair do escritório. Durante sua campanha de liderança, Daniel havia delineado planos ambiciosos para revigorar a empresa e restaurá-la à posição de número um no mercado. Lisonjeados por sua confiança neles e atraídos por sua visão para a empresa, os sócios elegeram Daniel por uma maioria substancial. Porém, 18 meses depois, os sócios rejeitaram totalmente as propostas de Daniel e pediram sua demissão. O que havia dado errado? Em ambientes corporativos convencionais, espera-se que os líderes inspirem e orientem seus funcionários - liderar é algo que eles fazem aos seguidores. Mas nas empresas de serviços profissionais, a dinâmica da liderança é diferente, porque as relações de poder são diferentes. Os escritórios de consultoria, contabilidade e advocacia, bem como os bancos de investimento, tendem a estar repletos de profissionais altamente opinativos, que não aceitam facilmente o papel de seguidores e podem não estar dispostos a agir como líderes. Nesse contexto, a liderança é um esforço coletivo, e não individual, criado por meio de interações entre colegas poderosos. O poder nas organizações pertence às pessoas que controlam o acesso aos principais recursos. Nas empresas de serviços profissionais, esses recursos são o conhecimento especializado, os principais relacionamentos com os clientes e a reputação no mercado. As empresas podem tentar codificar e capitalizar esses recursos, mas eles não podem existir independentemente das pessoas que os possuem. Nas parcerias, que são muitas das empresas de serviços profissionais, isso é reconhecido na estrutura jurídica da empresa, porque os profissionais seniores são os proprietários do negócio. Como resultado, o poder é amplamente disperso nas empresas de serviços profissionais - a autonomia é ampla e a autoridade é contingente. Os profissionais seniores precisam de considerável autonomia para personalizar os serviços para seus clientes. E, embora elejam ou indiquem seus pares para cargos de liderança, eles cedem autoridade a eles apenas de forma condicional, reservando-se o direito de desafiá-los, ignorá-los e até mesmo destituí-los. Isso impõe sérias restrições aos líderes das empresas de serviços profissionais, que dependem totalmente do apoio contínuo de seus pares para realizar qualquer coisa. Como me disse um sócio de uma empresa de contabilidade Big Four, entre os colegas de seu nível, "francamente, ninguém precisa seguir ninguém". Um sócio sênior de um escritório de advocacia descreveu da seguinte forma a maneira como trabalha com seus colegas sócios: "Não é dizer a eles o que fazer; é apenas apresentar os prompts e as ideias. Assim, a liderança meio que acontece" . Se o senhor assumiu recentemente uma função de liderança em uma empresa de serviços profissionais, tudo isso pode parecer assustador. Como o senhor pode realmente fazer alguma coisa? Tenho estudado e aconselhado os líderes dessas empresas nos últimos 25 anos. Minha pesquisa inclui dois grandes estudos financiados pelo governo britânico sobre liderança e governança em empresas de serviços profissionais, envolvendo entrevistas com mais de 500 profissionais seniores de diversos setores em 16 países. Por meio dessa pesquisa, e com a ajuda de meu colega Johan Alvehus, da Universidade de Lund, identifiquei três dinâmicas distintas, porém interconectadas - estabelecerlegitimidade, manobrar politicamente e negociar perpetuamente - queexplicam como a liderança coletiva realmente acontece entre os profissionais. No centro de cada uma delas está uma tensão entre as ações das pessoas em posições de liderança e como os colegas reagem e interpretam suas ações. Essas tensões criam um equilíbrio inerentemente instável. Para manter o equilíbrio, os líderes da empresa precisam trabalhar constantemente com seus colegas para gerenciar essas tensões. Nas próximas páginas, explicarei como eles podem enfrentar esse desafio da melhor forma possível. Estabelecendo a legitimidade Nas organizações convencionais, as estrelas em ascensão geralmente são aconselhadas a demonstrar seu potencial buscando responsabilidades de liderança. Mas em uma empresa de serviços profissionais, é aconselhável ser cauteloso. Quando um chefe o convida para assumir uma função de "liderança", ele pode estar simplesmente tentando aliviar as pesadas responsabilidades administrativas. O senhor corre o risco de ser desviado do trabalho com clientes que geram renda e de ser visto por seus colegas como um administrador glorificado. Outro erro que os profissionais cometem com frequência é acreditar que podem subir de posição em suas empresas apenas fazendo um trabalho tecnicamente brilhante - sendo respeitados e reconhecidos pelos colegas como especialistas. Isso é essencial para sobreviver aos cortes progressivos de pessoal nos estágios iniciais da carreira, mas o jogo muda quando o senhor se aproxima da posição de sócio. É raro que especialistas técnicos assumam funções de liderança sênior; os maiores escritórios de advocacia e contabilidade quase nunca são liderados pelo chefe da área tributária, por exemplo. Entre os profissionais, a legitimidade como líder depende, em última análise, da capacidade do senhor de gerar receita - em outras palavras, de ser um bom "rainmaker". Minha pesquisa constatou que as pessoas que chegam ao topo das empresas de serviços profissionais se destacam na conquista de novos negócios e no gerenciamento dos clientes mais exigentes e lucrativos; elas também trabalham mais e por mais tempo para receber honorários do que seus colegas (em um ambiente em que o horário estendido é a norma). Como os colegas os veem como modelos, estão dispostos a ceder autoridade a eles. A ironia é que muitos desses modelos têm muito pouco interesse em se tornar líderes. Eles querem se concentrar naquilo que mais amam - o trabalho com seus clientes - e relutam em se apresentar como líderes em potencial de sua prática ou de sua empresa. Christine é um exemplo clássico. Uma das maiores "rainmakers" de sua empresa de contabilidade, ela vendia os maiores projetos para os melhores clientes. Mas estava frustrada com o chefe de sua área de prática, que havia introduzido muitos controles que atrapalhavam o trabalho de seus clientes. No passado, Christine evitava deliberadamente assumir papéis de liderança, mas seus colegas agora pediam que ela desse um passo à frente e desafiasse o chefe da área de prática - para desmantelar seus controles impopulares e restaurar a autonomia que eles tanto prezavam. Christine estava relutante, mas quando percebeu que o diretor da clínica estava planejando buscar outro mandato, ela deixou claro que estava interessada no cargo. Esse foi todo o incentivo que seus colegas sócios precisavam. Eles fizeram lobby com o sócio sênior da empresa, dizendo que haviam perdido a confiança em seu chefe de prática, mas que estavam dispostos a trabalhar com Christine. Como Christine explicou: "As pessoas se sentiram atraídas por mim. Eu tinha seguidores antes de assumir um cargo de liderança porque era a sócia líder de um grande cliente. Assim, criei oportunidades para as pessoas, fui bem-sucedida e elas gostaram de trabalhar comigo e com meus clientes." Em outras palavras, ela era vista por seus colegas como uma líder em potencial porque era bem-sucedida no mercado e porque estava disposta a compartilhar seu sucesso com eles. Os profissionais seniores cedem autoridade a seus colegas apenas de forma condicional. No entanto, embora isso tenha lhe dado a legitimidade para liderar, não garantiu que Christine fosse boa em liderança, como ela logo descobriria. Para administrar suas empresas de forma eficaz, os profissionais precisam entender duas outras dinâmicas de liderança. Manobras políticas Embora eu nunca tenha perguntado aos entrevistados especificamente sobre a política do escritório, eles geralmente faziam questão de me dizer o quanto detestavam o comportamento político. O presidente de uma empresa de consultoria do meu estudo declarou: "Para mim, a política cheira a construção de alianças nos corredores, nos escritórios, nos bastidores, de pessoas que engendram agendas, que produzem um fato consumado. Eu gostaria de pensar que não temos esses comportamentos nesta empresa". Esse presidente pode ter negado ou simplesmente não estava dizendo a verdade. Na verdade, os comportamentos políticos eram abundantes em sua organização, assim como na maioria das empresas de serviços profissionais que estudei. Isso não é necessariamente pernicioso. Em um ambiente caracterizado por ampla autonomia e autoridade contingente, as manobras políticas são simplesmente a forma como a liderança acontece. Os líderes precisam criar e manter o consenso entre seus pares e oferecer-lhes incentivos em particular para persuadi-los a dar seu apoio em público. Para realizar isso e manter sua autoridade, os líderes precisam de quatro habilidades políticas fundamentais: capacidade de estabelecer redes, influência interpessoal, astúcia social e aparente sinceridade. E muitas empresas consagram a política em seus sistemas de governança, realizando eleições para cargos de liderança sênior nos quais os candidatos divulgam manifestos, fazem campanhas e participam de debates. Os profissionais desconfiam de colegas que parecem querer ter poder sobre eles. Não há problema em ser ambicioso para a empresa, mas o senhor não deve parecer ambicioso para si mesmo. Portanto, como líder, o senhor precisa convencer os colegas de que está empregando suas habilidades políticas em benefício deles e não em seu próprio benefício. Se conseguir fazer isso, eles não o julgarão como político, mas perceberão que o senhor tem integridade. Uma maneira de persuadir seus colegas de sua integridade é desenvolver e comunicar uma visão convincente para a empresa. Considere o caso de Antonio, que era sócio de um grande escritório de advocacia. Embora liderasse um escritório relativamente pequeno, ele tinha grandes ambições e decidiu se candidatar a sócio sênior. Ele fez campanha contra oito outros candidatos e trabalhou duro para obter apoio fora de seu escritório. Reuniu-se com várias centenas de colegas sócios, individualmente e em pequenos grupos, ouvindo suas preocupações e explicando como sua visão proporcionaria o que eles mais desejavam. Princípios orientadores para a liderança em uma empresa de serviços profissionais Concentre-se primeiro nos fundamentos. Seus colegas só o aceitarão como líder se reconhecerem que o senhor é, no mínimo, tão bom quanto eles no trabalho deles. O senhor precisa estabelecer uma reputação de fazer e ganhar um trabalho excepcional no início de sua carreira. Quando estiver em uma função de liderança sênior, não fique tão imerso nela a ponto de negligenciar a obtenção de novos negócios. Aprimore suas habilidades políticas. Entenda as sutilezas da política organizacional - não presuma que os colegas que fazem isso bem não são confiáveis. Pense na última vez que alguém o fez mudar de ideia sobre uma questão importante. O que essa pessoa disse e fez? Em seguida, pense no que o senhor fez e não fez na última vez em que não conseguiu obter algo que queria. Influenciar estrategicamente os outros não significa que o senhor seja insincero; é apenas bom senso. Reserve um tempo para chegar a um consenso, mas esteja pronto para assumir o controle. Se o senhor tem uma visão forte, pode estar com pressa para implementá-la. Não tenha. O senhor precisará vencer interesses concorrentes, ouvir objeções com respeito e ceder a algumas exigências (para provar que está ouvindo). Permaneça pacientemente à margem enquanto seus colegas exercem sua prerrogativa de "bagunçar as coisas", pois eles acabarão se saindo melhor se aprenderem as coisas por si mesmos. Mas o senhor também precisa assumir o controle no momento certo, ou os colegas reclamarão de um vácuo de liderança. Seja ambicioso com sua empresa (e com você mesmo). Seu entusiasmo e preocupação com a empresa devem ser percebidos como genuínos, independentemente do grau de sua ambição pessoal. Faça com que seus colegas acreditem que o senhor se preocupa tanto com os interesses deles quanto com os seus próprios. Saiba quando ser um bom "seguidor". Nunca chegará o momento em que o senhor poderá parar de acariciar o ego de seus colegas com segurança. Quanto mais alto o senhor subir, mais terá de se esforçar para convencer as pessoas de que não está "acima" de si mesmo. Como líder de uma empresa de serviços profissionais, o senhor deve aspirar a estar alguns passos à frente de seus colegas sócios, mas também deve ser capaz de julgar quando deve recuar e mostrar que está preparado para seguir a vontade da parceria. No debate entre os candidatos, o senhor fez um discurso convincente, explicando seu desejo de liberar o que descreveu como o potencial empreendedor dos sócios, "devolvendo a sociedade aos sócios" e introduzindo um ambicioso programa de investimentos para financiar novas iniciativas lideradas por sócios. Impressionados com o que consideravam seu compromisso apaixonado com a empresa e sua crença na capacidade dos sócios, seus colegas o elegeram por ampla maioria. A integridade que perceberam em Antonio ficou evidente nesta descrição de um colega: "Ele não é um jogador. Suas próprias motivações neste mundo são muito genuínas e limpas". Há uma ligação clara entre ser um bom fazedor de chuva e ser um bom ativista. Alguém que tenha a capacidade de fazer networking, a influência interpessoal, a astúcia social e a aparente sinceridade para gerenciar clientes poderosos também pode usar essas habilidades para gerenciar parceiros poderosos. Mas a liderança em uma empresa de serviços profissionais é muito mais do que isso. Negociação permanente Encontrar um equilíbrio entre o exercício da autonomia e a afirmação do controle está longe de ser simples. TI envolve negociação contínua - a terceira dinâmica central da liderança coletiva em empresas de serviços profissionais. Saber quais ações tomar é apenas parte do desafio. É preciso entender quando tomá-las, com quem e como persuadir os colegas de que o senhor está trabalhando no interesse deles e não no seu próprio. Por exemplo, no início do ano fiscal, seus colegas podem considerar suas tentativas de afirmar o controle como uma violação inaceitável da autonomia deles. Mas se o senhor esperar que as dificuldades financeiras se tornem óbvias, eles poderão reclamar de um "vácuo de liderança". Se o senhor contestar o comportamento inadequado de um parceiro popular e "colorido", seus colegas poderão protestar. Mas se o senhor não repreender um sócio menos simpático e mais marginalizado exatamente pelo mesmo comportamento, eles podem questionar sua liderança moral. Um sócio sênior do meu estudo explicou o problema da seguinte forma: "Os sócios dizem: 'O senhor está muito apertado, solte mais'. Então o senhor se solta mais e eles dizem: 'A TI está caótica, aperte mais'". Um presidente comparou o processo a "andar na corda bamba - ajudar meus parceiros a se sentirem donos, envolvidos e engajados, mas sem dominá-los, sem sair na frente e sem ter um ego enorme, o que faz com que eles sintam que o presidente está meio que viajando sozinho. Ao mesmo tempo, ser forte e dar a eles um senso de confiança de que estamos indo a algum lugar." Voltemos a Daniel, o sócio-gerente que teve dificuldades para cumprir seu mandato e perdeu o apoio de seus colegas. Depois de vencer a eleição, ele contratou um COO do setor corporativo para realizar uma revisão profunda da base de custos da empresa, com foco nos gastos dos sócios. Daniel liderou pessoalmente a força-tarefa que estava reformulando o sistema de avaliação de sócios, reforçando as métricas, esclarecendo as consequências do desempenho insuficiente e aumentando as recompensas pelo sucesso. Em outras palavras, ele fez exatamente o que os sócios o elegeram para fazer: afirmar o controle introduzindo mais rigor financeiro voltado para o desempenho. Durante a eleição, ele falou em tornar os "free riders" mais responsáveis, mas foi vago quanto aos detalhes. Quando assumiu o cargo, seus colegas começaram a se perguntar: Quais parceiros ele achava que eram "free riders"? Quantos eram? E o que exatamente significava "mais responsável"? Os sócios insatisfeitos começaram a sussurrar que Daniel parecia estar gostando demais de seu novo poder e não estava demonstrando respeito suficiente pelos colegas. Eles incentivaram os colegas a acreditarem que poderiam ser os "free riders" a que Daniel estava se referindo. Essa campanha de boatos foi eficaz. Quando Daniel introduziu o novo sistema de avaliação de sócios, seus colegas se rebelaram e ele foi forçado a abandonar seus planos. Daniel não havia entendido que, quando os sócios pediram que ele assumisse o controle, eles queriam dizer controle sobre os colegas, mas não sobre eles pessoalmente. Eles estavam preparados para ceder alguma autonomia, mas não para que ela fosse tirada deles. Ao rejeitar suas propostas, eles estavam tentando ensinar uma lição a Daniel - que, como líder eleito, ele trabalhava para eles, e não o contrário. Mas, tendo se posicionado como o salvador da empresa, ele se convenceu com sua própria retórica e achou que poderia fazer tudo sozinho. Ele não entendeu que precisava trazer os sócios junto com ele - que liderar empresas de serviços profissionais é um esforço coletivo e que o mandato de liderar seus colegas deve ser continuamente renegociado e renovado. Um equilíbrio instável Além de negociar perpetuamente, o líder de uma empresa de serviços profissionais deve estar sempre atento às outras duas dinâmicas, que estão sempre em fluxo. Para manter sua legitimidade, o senhor precisa continuar a ser bem-sucedido no mercado, apesar de não poder mais se dedicar em tempo integral ao trabalho remunerado. O senhor precisa fazer manobras políticas constantes, pois as alianças mudam entre os parceiros e seu poder relativo aumenta e diminui. E, lembre-se, não se trata apenas do que o senhor faz como líder individual, mas de como seus colegas interpretam e reagem ao que o senhor faz (inferindo que o senhor tem capacidade de liderança, percebendo que tem integridade e sentindo-se livre para exercer autonomia). A instabilidade é ampliada pelo fato de que as três dinâmicas de liderança estão interconectadas. Se descobrirem suas manobras políticas, seus colegas rapidamente questionarão sua legitimidade. Isso prejudicará sua capacidade de negociar o equilíbrio entre controle e autonomia, assim como a incapacidade de convencer as pessoas de que o senhor está agindo no interesse delas e não no seu próprio. O senhor se lembra da Christine? Seus colegas queriam que ela assumisse a liderança do escritório porque ela tinha sido muito bem-sucedida na conquista de negócios. Mas ela ficou rapidamente sobrecarregada com a complexidade da nova função e acabou percebendo por que o chefe anterior da clínica parecia tão controlador: Havia muita coisa que precisava ser controlada. Ela não tinha tempo nem paciência para administrar os egos dos sócios que a haviam apoiado e que agora esperavam que ela os apoiasse em seus projetos e problemas de estimação. Ela se distraiu do trabalho com os clientes, seu ponto forte. E depois de não ter conseguido alguns novos projetos importantes, seus colegas começaram a vê-la de uma forma diferente. Eles já não achavam que ela tinha capacidade de liderança. À medida que seus colegas deixaram de cooperar, Christine perdeu sua autoridade e, com isso, sua capacidade de fazer as coisas acontecerem. O equilíbrio havia se desestabilizado. E o que dizer de Antonio? Cumprindo sua promessa eleitoral, ele iniciou planos ambiciosos de gastos. Os lucros despencaram e, à medida que os clientes tomavam conhecimento das dificuldades da empresa, Antonio não conseguia conquistar novos negócios. Ele perdeu sua legitimidade como líder e, portanto, não conseguiu negociar de forma eficaz. No entanto, suas habilidades políticas, que o ajudaram a vencer a eleição contra uma forte oposição, permitiram que ele se recuperasse. Quando um pequeno grupo de sócios influentes convocou uma reunião para exigir sua demissão, Antonio sugeriu um acordo: ele completaria seu mandato como sócio sênior com a condição de que um deles assumisse o cargo de COO para administrar a empresa em seu nome. Um pouco tarde, Antonio passou a entender a dinâmica da liderança coletiva. Liderança coletiva em ação Como é a liderança coletiva quando ela funciona bem? Peter e Paul, o sócio sênior e o sócio-gerente de um escritório de advocacia global, demonstraram uma compreensão intuitiva da liderança coletiva quando conduziram sua empresa durante a maior crise de seus 70 anos de história. Após o colapso financeiro de 2008, eles perceberam que o escritório precisava passar por uma grande reestruturação e que um número substancial de seus 500 sócios precisaria ser convidado a sair. Nada disso havia sido feito antes na empresa, e suas regras de governança exigiam que toda a sociedade votasse em uma decisão dessa magnitude. Peter e Paul estavam entre os melhores rainmakers da empresa e eram muito respeitados por seus colegas. No entanto, eles perceberam que, se julgassem mal o humor de seus sócios e administrassem mal o processo, perderiam rapidamente a legitimidade para liderar. Os dois reuniram um pequeno grupo dos sócios mais poderosos da empresa e pediram que trabalhassem juntos para decidir quem, entre seus colegas, deveria ser convidado a sair. Nos meses seguintes, trabalhando em segredo, esse grupo analisou os dados de desempenho e debateu longamente a lista de candidatos à saída. Muitos sócios trabalhavam juntos há mais de 20 anos, e alguns membros do grupo resistiram a incluir os nomes de amigos e colegas de longa data na lista. Mas, gradualmente, Peter e Paul atraíram cada vez mais sócios para o processo de tomada de decisão, até que, por fim, 50 dos 500 estavam envolvidos nas deliberações secretas. A chave para o processo foi a forma como Peter e Paul intervieram seletivamente, permitindo que o grupo estendido de parceiros tivesse autonomia para liderar o trabalho, mas afirmando o controle quando sentiam que seus membros não estavam fazendo progresso suficiente. Pedro e Paulo dividiram suas funções. Como explicou um colega, "Peter trabalhava nos bastidores, conversando com cada um de nós em particular e pressionando-nos individualmente para saber se tínhamos ido longe o suficiente". Essa abordagem nem sempre funcionava e, nesse ponto, Paulo intervinha diretamente. Ele disse: "Eu realmente tive que pressionar para garantir que houvesse nomes suficientes na lista. Mas assim que chegamos a um acordo, em alguns dias a lista ficou menor. Tive que voltar a eles várias vezes e dizer: 'Isso não é suficiente'". Finalmente, cinco meses após o início da crise financeira, Peter e Paul estavam prontos para falar com os sócios como um todo. Durante várias horas de ligações individuais e reuniões em todo o mundo, eles pediram a 15% dos sócios - 75 pessoas no total - que saíssem ou aceitassem uma redução no patrimônio líquido. No final daquela tarde, Peter e Paul convocaram uma reunião de emergência da parceria para anunciar as saídas. Aliviados por não terem sido escolhidos, os sócios restantes não insistiram em seu direito de convocar uma votação sobre a reestruturação. A equipe de liderança de uma empresa profissional inclui, na verdade, todos os sócios. Peter e Paul foram bem-sucedidos porque trabalharam com um subconjunto cada vez maior do grupo de sócios, garantindo que os críticos em potencial fossem cooptados para o processo de tomada de uma decisão profundamente difícil. Seu próprio histórico de sucesso no mercado lhes deu a legitimidade necessária para persuadir os colegas a cooperar. Suas habilidades políticas lhes permitiram contornar os pontos de vista concorrentes de seus colegas. E o senso de quando afirmar o controle e quando deixar os colegas exercerem a autonomia os ajudou a negociar o caminho para o consenso. Embora a história de Pedro e Paulo se refira a uma crise pontual, é importante lembrar que a liderança coletiva é contínua. A dinâmica da liderança está em constante fluxo à medida que o equilíbrio é desestabilizado e reestabilizado. Às vezes, um indivíduo pode dar um passo à frente e assumir a liderança, e os colegas permitirão que ele o faça. Em outras ocasiões, esse indivíduo pode se afastar e se tornar um bom seguidor, mesmo que esteja nominalmente no comando. Portanto, a liderança coletiva não é algo que é feito para os seguidores, mas é um processo feito com os colegas. A equipe de liderança de uma empresa de serviços profissionais inclui, na verdade, todos os sócios; em algumas empresas, a liderança coletiva exige a contribuição e o apoio de centenas de indivíduos. Quando o senhor é um sócio-gerente ou sênior, seus colegas podem esperar que seja o líder heroico e o senhor pode se sentir tentado a assumir esse papel. Mas o senhor precisa continuar refletindo o desafio da liderança para eles, lembrando a eles e a si mesmo que a liderança é uma atividade coletiva. Se o topo parece solitário, provavelmente é porque o senhor não está fazendo isso direito.

Como liderar seus colegas Rainmakers

Resumo.

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