Cómo liderar a sus compañeros Rainmakers

La idea en pocas palabras El problema La sabiduría convencional sobre el liderazgo parece fracasar en el contexto de los servicios profesionales. Intentar dinamizar a los seguidores en torno a una visión simplemente no es suficiente. Por qué ocurre El activo clave de las empresas de servicios profesionales son sus socios, muy expertos y con gran capacidad de opinión, que aprecian su autonomía. En consecuencia, la autoridad de un líder depende de su consentimiento, que puede retirarse rápidamente. La solución Reconocer que el liderazgo en contextos de servicios profesionales es en realidad un proceso colectivo, en el que el líder designado debe dominar tres dinámicas interactivas: establecer la legitimidad, maniobrar políticamente y negociar a perpetuidad. En el corazón de cada una de ellas subyace una tensión que el líder debe esforzarse constantemente por mantener en equilibrio. Cuando Daniel fue elegido socio director de su empresa de consultoría, sus colegas reaccionaron con entusiasmo. Relativamente joven y enormemente enérgico, había ascendido rápidamente a la prominencia en su empresa. Había cosechado un amplio apoyo entre sus compañeros, sobre todo entre los socios más jóvenes, que consideraban que algunos de sus colegas de más edad se estaban "aprovechando" a medida que se acercaba su jubilación. Los clientes habían notado un descenso en la calidad del trabajo del bufete y amenazaban con desertar. Durante su campaña de liderazgo, Daniel había esbozado ambiciosos planes para revitalizar el bufete y devolverlo al primer puesto del mercado. Halagados por su confianza en ellos y atraídos por su visión del bufete, los socios eligieron a Daniel por una mayoría sustancial. Pero 18 meses después, los socios rechazaron de plano las propuestas de Daniel y pidieron su dimisión. ¿Qué había salido mal? En los entornos corporativos convencionales, se espera que los líderes inspiren y dirijan a sus empleados: liderar es algo que hacen a los seguidores. Pero en las empresas de servicios profesionales, la dinámica del liderazgo es diferente, porque las relaciones de poder son distintas. Las empresas de consultoría, contabilidad y abogacía, así como los bancos de inversión, suelen estar repletos de "rainmakers" muy obstinados, que no aceptan fácilmente el papel de seguidores y pueden estar igual de poco dispuestos a actuar como líderes. En este contexto, el liderazgo es un esfuerzo colectivo, no individual, creado a través de interacciones entre pares poderosos. El poder en las organizaciones pertenece a las personas que controlan el acceso a los recursos clave. En las empresas de servicios profesionales, esos recursos son los conocimientos especializados, las relaciones con clientes importantes y la reputación en el mercado. Las empresas pueden intentar codificarlos y capitalizarlos, pero no pueden existir independientemente de las personas que los poseen. En las asociaciones, que son muchas empresas de servicios profesionales, esto se reconoce en la estructura jurídica de la empresa, porque los profesionales de alto nivel son los dueños del negocio. Como resultado, el poder está muy disperso en las empresas de servicios profesionales: la autonomía es amplia y la autoridad es contingente. Los profesionales senior necesitan una autonomía considerable para personalizar los servicios para sus clientes. Y aunque eligen o nombran a sus compañeros para puestos de liderazgo, sólo les ceden autoridad de forma condicional, reservándose el derecho a desafiarlos, ignorarlos e incluso deponerlos. Eso impone severas limitaciones a los líderes de las empresas de servicios profesionales, que dependen por completo del apoyo continuo de sus pares para conseguir hacer algo. Como me dijo un socio de una firma contable de las Cuatro Grandes, entre colegas de su nivel, "francamente, nadie tiene que seguir a nadie". Un socio senior de un bufete de abogados describió así su forma de trabajar con sus compañeros: "No se trata de decirles lo que tienen que hacer; se trata simplemente de proponerles los prompt y las ideas. Así es como surge elliderazgo" . Si ha asumido recientemente un papel de liderazgo en una empresa de servicios profesionales, todo esto puede sonar desalentador. ¿Cómo puede conseguir realmente que se haga algo? Llevo 25 años estudiando y asesorando a los líderes de este tipo de empresas. Mi investigación incluye dos grandes estudios financiados por el gobierno del Reino Unido sobre el liderazgo y la gobernanza en las empresas de servicios profesionales, que incluyeron entrevistas con más de 500 profesionales de alto nivel de diversos sectores en 16 países. A través de esta investigación, y con la ayuda de mi colega Johan Alvehus de la Universidad de Lund, he identificado tres dinámicas distintas pero interconectadas -establecerla legitimidad, maniobrar políticamente y negociar a perpetuidad- queexplican cómo se produce realmente el liderazgo colectivo entre los profesionales. En el corazón de cada una de ellas subyace una tensión entre las acciones de las personas en posiciones de liderazgo y la forma en que los colegas responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inherentemente inestable. Para mantener el equilibrio, los líderes de las empresas deben trabajar constantemente con sus colegas para gestionar estas tensiones. En las páginas siguientes, explicaré cómo pueden afrontar mejor ese reto. Establecer la legitimidad En las organizaciones convencionales se suele aconsejar a las estrellas en ascenso que demuestren su potencial buscando responsabilidades de liderazgo. Pero en una empresa de servicios profesionales, conviene ser cauteloso. Cuando un jefe le invita a asumir un papel de "liderazgo", puede que simplemente esté intentando descargarle de pesadas responsabilidades administrativas. Corre el riesgo de desviarse del trabajo con los clientes que genera ingresos y de que sus compañeros le consideren un administrador glorificado. Otro error que cometen a menudo los profesionales es creer que pueden ascender en sus empresas sólo por hacer un trabajo técnicamente brillante, por ser respetados y reconocidos por sus colegas como expertos. Eso es esencial para sobrevivir a las progresivas selecciones de personal en las primeras etapas de su carrera, pero el juego cambia a medida que se acerca al rango de socio. Es raro que los especialistas técnicos pasen a ocupar puestos directivos; los mayores bufetes de abogados y contables casi nunca están dirigidos por el jefe de la práctica fiscal, por ejemplo. Entre los profesionales, la legitimidad como líder depende en última instancia de su capacidad para generar ingresos; en otras palabras, de ser un buen "rainmaker". Mis investigaciones han revelado que las personas que llegan a la cima de las empresas de servicios profesionales destacan en la captación de nuevos negocios y en la gestión de los clientes más exigentes y lucrativos; también trabajan más y durante más tiempo para ganar honorarios que sus compañeros (en un entorno en el que las jornadas prolongadas son la norma). Como sus colegas los ven como modelos a seguir, están dispuestos a cederles autoridad. La ironía es que muchos de estos modelos de conducta tienen muy poco interés en convertirse en líderes. Quieren centrarse en lo que más les gusta -su trabajo con los clientes- y son reacios a presentarse como posibles líderes de su práctica o de su bufete. Christine es un ejemplo clásico. Una de las mejores "rainmakers" de su empresa de contabilidad, vendía los proyectos más grandes a los mejores clientes. Pero se sentía frustrada por el jefe de su área de práctica, que había introducido demasiados controles que se interponían en su trabajo con los clientes. En el pasado, Christine había evitado deliberadamente asumir funciones de liderazgo, pero ahora sus colegas le pedían que diera un paso al frente y desafiara al jefe de práctica: que desmantelara sus impopulares controles y les devolviera su apreciada autonomía. Christine era reacia, pero cuando se dio cuenta de que el jefe de la práctica tenía previsto presentarse a otro mandato, hizo saber que estaba interesada en el puesto. Ese fue todo el aliento que necesitaron sus compañeros. Presionaron al socio principal del bufete, diciéndole que habían perdido la confianza en su jefe de práctica pero que estaban dispuestos a trabajar con Christine. Como explicó Christine "La gente se sentía atraída por mí. Tenía seguidores antes de asumir un papel de liderazgo porque era la socia principal de un gran cliente. Así que creé oportunidades para la gente, tuve éxito y disfrutaron trabajando conmigo y con mis clientes". En otras palabras, sus compañeros la veían como una líder potencial porque tenía éxito en el mercado y porque estaba dispuesta a compartir su éxito con ellos. Los profesionales de alto nivel ceden autoridad a sus compañeros sólo de forma condicional. Sin embargo, aunque esto le daba legitimidad para liderar, no garantizaba que Christine fuera buena en el liderazgo, como pronto descubriría. Para dirigir sus empresas con eficacia, los profesionales necesitan comprender otras dos dinámicas de liderazgo. Maniobrar políticamente Aunque nunca pregunté a los entrevistados específicamente sobre la política en la oficina, a menudo se mostraban dispuestos a decirme lo mucho que aborrecían el comportamiento político. El presidente de una consultora de mi estudio declaró: "Para mí, la política huele a construcción de alianzas en los pasillos, en los despachos entre bastidores, a personas que diseñan agendas que ofrecen hechos consumados. Me gustaría pensar que no tenemos esos comportamientos en este bufete". Puede que ese presidente lo negara o simplemente no dijera la verdad. De hecho, los comportamientos políticos abundaban en su organización, como en la mayoría de las empresas de servicios profesionales que he estudiado. Esto no es necesariamente pernicioso. En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente, las maniobras políticas son simplemente la forma en que se produce el liderazgo. Los líderes necesitan crear y mantener el consenso entre sus compañeros y ofrecerles incentivos en privado para persuadirles de que presten su apoyo en público. Para llevar esto a cabo y mantener su autoridad, los líderes necesitan cuatro habilidades políticas fundamentales: capacidad para establecer redes, influencia interpersonal, astucia social y sinceridad aparente. Y muchas empresas consagran la política dentro de sus sistemas de gobierno, celebrando elecciones para los puestos de alta dirección en las que los candidatos emiten manifiestos, hacen campaña y participan en debates. Los profesionales desconfían de los colegas que parecen querer tener poder sobre ellos. Está bien ser ambicioso para la empresa, pero no debe parecerlo para sí mismo. Así que, como líder, tiene que convencer a sus colegas de que emplea sus habilidades políticas en su beneficio y no en el suyo propio. Si puede hacerlo, entonces no le juzgarán como político sino que percibirán que tiene integridad. Una forma de persuadir a sus colegas de su integridad es desarrollar y comunicar una visión convincente para la empresa. Piense en Antonio, que era socio de un gran bufete de abogados. Aunque dirigía un bufete relativamente pequeño, tenía grandes ambiciones y decidió presentarse a socio principal. Hizo campaña contra otros ocho candidatos y trabajó duro para conseguir apoyos fuera de su bufete. Se reunió con varios cientos de sus compañeros socios, individualmente y en pequeños grupos, escuchando sus preocupaciones y explicándoles cómo su visión les aportaría lo que más deseaban. Principios rectores para liderar en una empresa de servicios profesionales Céntrese primero en lo fundamental. Sus compañeros le aceptarán como líder sólo si reconocen que usted es al menos tan bueno como ellos en su trabajo. Necesita establecer una reputación de hacer y ganar un trabajo sobresaliente al principio de su carrera. Una vez que ocupe un puesto directivo, no se sumerja tanto en él que descuide seguir aportando nuevos negocios. Perfeccione sus habilidades políticas. Comprenda las sutilezas de la política organizativa: no dé por sentado que los colegas que lo hacen bien no son de fiar. Piense en la última vez que alguien le hizo cambiar de opinión sobre un asunto importante. ¿Qué dijo y qué hizo esa persona? Luego piense en lo que hizo y no hizo la última vez que no consiguió algo que quería. Influir estratégicamente en los demás no le convierte en alguien poco sincero; es simplemente sentido común. Tómese su tiempo para crear consenso, pero esté preparado para hacer valer el control. Si tiene una visión sólida, es posible que tenga prisa por ponerla en práctica. No lo tenga. Tendrá que ganarse los intereses contrapuestos, escuchar respetuosamente las objeciones y ceder a algunas demandas (para demostrar que está escuchando). Permanezca pacientemente al margen mientras sus colegas ejercen su prerrogativa de "estropear las cosas", porque al final lo harán mejor si aprenden las cosas por sí mismos. Pero también tiene que tomar el control en el momento adecuado, o sus colegas se quejarán de un vacío de liderazgo. Sea ambicioso para su empresa (y para usted mismo). Su entusiasmo y preocupación por el bufete deben percibirse como auténticos, independientemente del alcance de su ambición personal. Haga creer a sus compañeros que usted se preocupa tanto por sus intereses como por los suyos propios. Sepa cuándo ser un buen "seguidor". Nunca llegará el momento en que pueda dejar de acariciar con seguridad el ego de sus colegas. Cuanto más alto ascienda, más tendrá que trabajar para convencer a la gente de que no se ha puesto "por encima" de sí mismo. Como líder de una empresa de servicios profesionales debe aspirar a estar unos pasos por delante de sus compañeros, pero también ser capaz de juzgar cuándo debe dar un paso atrás y demostrar que está dispuesto a seguir la voluntad de la sociedad. En el debate de los candidatos, pronunció un discurso convincente, explicando su deseo de liberar lo que describió como el potencial empresarial de los socios "devolviendo la asociación a los socios" e introduciendo un ambicioso programa de inversión para financiar nuevas iniciativas dirigidas por los socios. Impresionados por lo que consideraron su apasionado compromiso con la empresa y su confianza en su capacidad, sus compañeros le eligieron por amplia mayoría. La integridad que percibieron en Antonio quedó patente en esta descripción de un colega: "No es un jugador. Sus motivaciones en este mundo son muy genuinas y limpias". Existe una clara relación entre ser un buen "rainmaker" y ser un buen "campaigner". Alguien que tiene la habilidad para establecer contactos, la influencia interpersonal, la astucia social y la aparente sinceridad para gestionar clientes poderosos, también puede utilizar esas habilidades para gestionar socios poderosos. Pero el liderazgo en una empresa de servicios profesionales es mucho más que eso. Negociar perpetuamente Lograr un equilibrio entre el ejercicio de la autonomía y la afirmación del control no es nada sencillo. Implica negociar perpetuamente, la tercera dinámica central del liderazgo colectivo en las empresas de servicios profesionales. Saber qué medidas tomar es sólo una parte del reto. Tiene que entender cuándo tomarlas, con quién y cómo persuadir a sus colegas de que está trabajando en su mejor interés y no en el suyo propio. Por ejemplo, al comienzo del ejercicio financiero sus colegas pueden considerar sus intentos de afirmar el control como una infracción inaceptable de su autonomía. Pero si espera a que las dificultades financieras sean evidentes, pueden quejarse de un "vacío de liderazgo". Si desafía el comportamiento inapropiado de un compañero popular y "pintoresco", sus colegas pueden protestar. Pero si no reprende a un socio menos simpático y más marginado por exactamente el mismo comportamiento, pueden plantear dudas sobre su liderazgo moral. Un socio senior de mi estudio explicó el problema de esta manera: "Los socios dicen: 'Eres demasiado estricto, afloja más'. Así que te vuelves más suelto, y ellos dicen: 'Es caótico, aprieta más'". Un presidente comparó el proceso con "caminar por la cuerda floja: ayudar a mis socios a sentirse propietarios, a sentirse implicados y a estar comprometidos, pero sin dominarlos, sin ponerse por delante y sin tener un ego enorme, que les haga sentir que el presidente está como de viaje por su cuenta. Al mismo tiempo ser fuerte y darles la sensación de confianza de que vamos hacia alguna parte". Volvamos a Daniel, el socio gerente que luchó por cumplir su mandato y perdió el apoyo de sus compañeros. Tras ganar las elecciones, contrató a un COO del sector corporativo para que emprendiera una revisión a fondo de la base de costes de su bufete, centrándose en los gastos de los socios. Daniel dirigió personalmente el grupo de trabajo que estaba rediseñando el sistema de evaluación de los socios, haciendo más estrictas las métricas, aclarando las consecuencias del bajo rendimiento y mejorando las recompensas por el éxito. En otras palabras, hizo exactamente aquello para lo que sus socios le habían elegido: afirmar el control introduciendo un mayor rigor financiero orientado al rendimiento. Durante las elecciones había hablado de responsabilizar más a los "aprovechados", pero había sido vago en los detalles. Una vez en el cargo, sus colegas empezaron a preguntarse: ¿Qué socios creía él que eran "free riders"? ¿Cuántos eran? ¿Y qué significaba exactamente "más responsables"? Los socios descontentos empezaron a murmurar que Daniel parecía estar disfrutando demasiado de su nuevo poder y que no mostraba suficiente respeto a sus compañeros. Animaron a sus colegas a creer que ellos podrían ser los free riders a los que se refería Daniel. Esta campaña de cuchicheos fue eficaz. Cuando Daniel introdujo el nuevo sistema de evaluación de los socios, sus colegas se rebelaron y se vio obligado a abandonar sus planes. Daniel no había comprendido que cuando sus socios le habían pedido que afirmara el control, se referían al control sobre sus colegas pero no sobre ellos personalmente. Estaban dispuestos a ceder cierta autonomía pero no a que se la arrebataran. Al rechazar sus propuestas, intentaban darle una lección a Daniel: que como líder elegido por ellos, en última instancia trabajaba para ellos, y no al revés. Pero al haberse posicionado como el salvador de la empresa, se había dejado convencer por su propia retórica y pensaba que podía hacerlo por sí solo. No comprendió que necesitaba llevar a los socios con él, que liderar empresas de servicios profesionales es un esfuerzo colectivo y que el mandato de liderar a sus pares debe renegociarse y renovarse continuamente. Un equilibrio inestable Además de negociar perpetuamente, el líder de una empresa de servicios profesionales debe vigilar constantemente las otras dos dinámicas, que siempre están en constante cambio. Para conservar su legitimidad, debe seguir teniendo éxito en el mercado, a pesar de que ya no pueda dedicarse a tiempo completo al trabajo remunerado. Debe maniobrar constantemente en el plano político, ya que las alianzas cambian entre los socios y su poder relativo aumenta y disminuye. Y, recuerde, no se trata sólo de lo que usted haga como líder individual, sino de cómo sus colegas interpretan y responden a lo que usted hace (infiriendo que tiene capacidad de liderazgo, percibiendo que tiene integridad y sintiéndose libres para ejercer su autonomía). La inestabilidad se ve amplificada por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo están interconectadas. Si descubren sus maniobras políticas, sus compañeros cuestionarán rápidamente su legitimidad. Eso minará su capacidad para negociar el equilibrio entre control y autonomía, al igual que el fracaso a la hora de convencer a la gente de que actúa en su interés y no en el suyo propio. ¿Recuerda a Christine? Sus colegas querían que asumiera el liderazgo de su consulta porque había tenido mucho éxito a la hora de ganar negocios. Pero enseguida se sintió abrumada por la complejidad del nuevo papel y llegó a comprender por qué el anterior jefe de la consulta había parecido tan controlador: Había mucho que controlar. Le faltaba tiempo y paciencia para gestionar los egos de los socios que la habían apoyado y que ahora esperaban que los apoyara en sus proyectos favoritos y en sus manías. Se distrajo de su trabajo con los clientes, su punto fuerte. Y después de fracasar en un par de nuevos proyectos importantes, sus colegas empezaron a verla con otros ojos. Ya no dedujeron que tuviera capacidad de liderazgo. A medida que sus compañeros le retiraban su cooperación, Christine perdía su autoridad y, con ella, su capacidad para conseguir que las cosas se hicieran. El equilibrio se había desestabilizado. ¿Y qué decir de Antonio? Cumpliendo su promesa electoral, puso en marcha ambiciosos planes de gasto. Los beneficios cayeron en picado y, a medida que los clientes se fueron enterando de las dificultades de la empresa, Antonio fue incapaz de conseguir nuevos negocios. Perdió su legitimidad como líder y, por tanto, fue incapaz de negociar con eficacia. Pero sus habilidades políticas, que le habían ayudado a ganar la elección frente a una dura oposición, le permitieron salvar la cara. Cuando un pequeño grupo de socios influyentes convocó una reunión para exigir su dimisión, Antonio propuso un trato: terminaría su mandato como socio principal con la condición de que uno de ellos asumiera el cargo de COO para dirigir la empresa en su nombre. Bastante tarde, Antonio había llegado a comprender la dinámica del liderazgo colectivo. El liderazgo colectivo en acción ¿Qué aspecto tiene el liderazgo colectivo cuando funciona bien? Peter y Paul, el socio principal y el socio gerente de un bufete de abogados global, demostraron una comprensión intuitiva del liderazgo colectivo cuando dirigieron su bufete a través de la mayor crisis de sus 70 años de historia. Tras el crack financiero de 2008, se dieron cuenta de que su bufete tenía que someterse a una gran reestructuración y que habría que pedir a un número considerable de sus 500 socios que se marcharan. Nada parecido se había hecho antes en el bufete, y sus normas de gobierno exigían que toda la asociación votara una decisión de esa magnitud. Peter y Paul habían estado entre los mejores "rainmakers" del bufete y eran muy respetados por sus colegas. Sin embargo, se dieron cuenta de que si juzgaban mal el estado de ánimo de sus socios y gestionaban mal el proceso, perderían rápidamente su legitimidad para dirigir. Ambos convocaron a un pequeño grupo de los socios más poderosos del bufete y les pidieron que trabajaran juntos para decidir a quién de entre sus colegas debía pedírsele que se fuera. Durante los meses siguientes, trabajando en secreto, este grupo analizó los datos de rendimiento y debatió largo y tendido la lista de candidatos a la salida. Muchos socios habían trabajado juntos durante más de 20 años y algunos miembros del grupo se resistieron a incluir en la lista los nombres de amigos y colegas de toda la vida. Pero poco a poco, Peter y Paul fueron atrayendo a más y más socios al proceso de toma de decisiones, hasta que finalmente 50 de los 500 participaron en las deliberaciones secretas. La clave del proceso fue la forma en que Peter y Paul intervinieron de forma selectiva, permitiendo al grupo ampliado de socios la autonomía necesaria para dirigir el trabajo pero afirmando el control cuando consideraban que sus miembros no avanzaban lo suficiente. Peter y Paul se repartieron sus papeles. Como explicó un compañero, "Peter trabajaba entre bastidores, hablando con cada uno de nosotros en privado y presionándonos individualmente sobre si habíamos avanzado lo suficiente". Este enfoque no siempre funcionaba, momento en el que Pablo intervenía directamente. Dijo: "Realmente tuve que presionar para asegurarme de que había suficientes nombres en la lista. Pero en cuanto llegamos a un acuerdo, en un par de días la lista se redujo. Tuve que volver varias veces y decirles: 'Esto no es suficiente'". Finalmente, cinco meses después de que comenzara la crisis financiera, Peter y Paul estaban preparados para hablar con los socios en conjunto. Durante varias horas de llamadas individuales y reuniones por todo el mundo, pidieron al 15% de los socios -75 personas en total- que se marcharan o aceptaran una reducción de capital. Esa misma tarde, Peter y Paul convocaron una reunión de emergencia de la asociación para anunciar las salidas. Aliviados por no haber sido seleccionados, los socios restantes no insistieron en su derecho a convocar una votación sobre la reestructuración. En efecto, el equipo directivo de una empresa profesional incluye a todos los socios. Peter y Paul tuvieron éxito porque habían trabajado con un subconjunto cada vez mayor del grupo de socios, asegurándose de que los poderosos críticos potenciales fueran cooptados en el proceso de toma de una decisión profundamente difícil. Su propio historial de éxito en el mercado les dio la legitimidad que necesitaban para persuadir a sus colegas de que cooperaran. Sus habilidades políticas les permitieron maniobrar para sortear las opiniones encontradas de sus colegas. Y su sentido de cuándo afirmar el control y cuándo dejar que los colegas ejercieran su autonomía les ayudó a negociar su camino hacia el consenso. Aunque la historia de Pedro y Pablo se refiere a una crisis puntual, es importante recordar que el liderazgo colectivo es continuo. La dinámica del liderazgo fluctúa constantemente a medida que el equilibrio se desestabiliza y se vuelve a estabilizar. A veces un individuo puede dar un paso adelante y asumir el liderazgo, y los colegas se lo permitirán. Otras veces ese individuo puede dar un paso atrás y convertirse en un buen seguidor, aunque nominalmente esté al mando. Así pues, el liderazgo colectivo no es algo que se haga a los seguidores, sino que es un proceso que se lleva a cabo con los colegas. En efecto, el equipo de dirección de una empresa de servicios profesionales incluye a todos los socios; en algunas empresas, el liderazgo colectivo requiere la aportación y el apoyo de muchos cientos de individuos. Cuando usted es un socio gerente o senior, sus compañeros pueden mirar hacia usted para que sea su líder heroico, y usted puede estar tentado de asumir ese manto. Pero tiene que seguir reflejando el reto del liderazgo en ellos, para seguir recordándoles a ellos y a usted mismo que el liderazgo es una actividad colectiva. Si se siente solo en la cima, probablemente sea porque no lo está haciendo bien.

Cómo liderar a sus compañeros Rainmakers

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