Por qué apestan sus reuniones y qué hacer al respecto

Dave, vicepresidente senior de un gran banco estadounidense, era un gran gestor de reuniones individuales. Sin embargo, la retroalimentación de 360 grados reveló que tenía dificultades en un área crítica: dirigir reuniones eficaces. Varios empleados describieron sus reuniones como "una pérdida de tiempo". Se quejaban de que les pedía que se reunieran con demasiada frecuencia, permitía que unas pocas personas dominaran las conversaciones y no lograba crear un entorno en el que los asistentes realmente lucharan con las ideas y se comprometieran con el pensamiento crítico. Estos comentarios cogieron a Dave totalmente por sorpresa. Él había pensado que estaba haciendo un buen trabajo con las reuniones -mejor que la mayoría de sus compañeros, en cualquier caso. Dave no es el primer directivo que sobrestima sus capacidades en este ámbito. Las investigaciones sugieren que de las 23 horas que los ejecutivos pasan en reuniones cada semana, una media de ocho son improductivas. Alrededor del 90% de las personas afirman soñar despiertas en las reuniones, y el 73% admite que utiliza el tiempo de reunión para realizar otras tareas. Y sin embargo, las investigaciones realizadas por mí y por otros demuestran que los líderes valoran sistemáticamente sus propias reuniones de forma muy favorable, y mucho más positivamente que los asistentes. Por ejemplo, una encuesta telefónica realizada a más de 1.300 directivos reveló que, mientras que el 79% de ellos afirmaba que las reuniones iniciadas por ellos eran extremadamente o muy productivas, sólo el 56% decía lo mismo de las reuniones iniciadas por otros: una prueba clara de la actitud de "yo no soy el problema". Otras investigaciones arrojan luz sobre el porqué: En un estudio realizado con Jiajin Tong, de la Universidad de Pekín, descubrí que los asistentes más activos son los que consideran que las reuniones son más eficaces y satisfactorias. ¿Y quién suele hablar más? El líder. Cuando los líderes dan por sentado que sus reuniones van bien, son menos propensos a solicitar comentarios y a buscar oportunidades de mejora. Como resultado, persisten las frustraciones que los asistentes suelen citar en las encuestas (como puntos del orden del día irrelevantes, duración excesiva, falta de enfoque), lo que les deja descontentos y desvinculados. Y los costes asociados son significativos. Aparte del tiempo real perdido -estimado en más de 30.000 millones de dólares al año sólo en Estados Unidos-existen costes de oportunidad por el hecho de que los empleados no trabajen en tareas más importantes, inspiradoras o generadoras de ingresos. Se ha demostrado que un compromiso reducido disminuye todo, desde el rendimiento y la innovación hasta la prestación de servicios, la ayuda a los demás y el trabajo en equipo. Un estudio reciente descubrió que los efectos de una mala reunión pueden perdurar durante horas en forma de quejas y quejas de los asistentes, un fenómeno bautizado como "síndrome de recuperación de la reunión". Por último, los líderes que siguen dirigiendo reuniones ineficaces, sin aprovechar al máximo el talento que les rodea, pueden acabar sufriendo el desgaste de sus equipos y una erosión de su poder e influencia. Cuando se señalan consecuencias como éstas, un impulso común es decretar que deben eliminarse todas las reuniones. Sin embargo, aunque la mayoría de las organizaciones tienen reuniones que podrían suprimirse fácilmente, una política de no reuniones es poco realista y contraproducente. Las reuniones pueden aunar ideas y opiniones de forma eficaz y permitir que las personas realicen su trabajo de forma más coordinada y cooperativa. Ayudan a los individuos a formar un todo coherente más adaptable, resistente y autodirigido, especialmente en tiempos de crisis. Quizá lo más importante sea que las reuniones ayudan a establecer y promover el consenso, sirviendo así de punto focal para el impulso y la energía colectivos. Así que el objetivo no debe ser acabar con todas las reuniones, sino eliminar las ineficaces o innecesarias y mejorar la calidad de las que quedan. Para ello, los líderes deben comprender qué hacen bien y qué no tan bien en las reuniones, pero la mayoría de las organizaciones hacen poco por promover la autoconciencia en este ámbito. Durante una presentación en una gran conferencia de RR.HH., pregunté a los ejecutivos asistentes (muchos de ellos de empresas incluidas en la lista Fortune 500) cuántos incluían preguntas sobre la eficacia de las reuniones en sus encuestas de compromiso de los empleados o recogían opiniones de 360 grados sobre el liderazgo de las reuniones. No se levantó ni una mano. Al examinar los programas de incorporación, de desarrollo del liderazgo y de alto potencial en muchas de las principales organizaciones, he encontrado poco contenido sobre las mejores prácticas en las reuniones, más allá de los consejos banales que vería en cualquier libro de "cómo hacerlo" (por ejemplo, no olvide tener una agenda). Un estudio reveló que, a pesar de la prevalencia de las reuniones en la actualidad, el 75% de los encuestados no había recibido formación formal sobre cómo dirigirlas o participar en ellas. Por lo tanto, corresponde a los directivos realizar cambios positivos evaluando objetivamente y mejorando sus propias habilidades para las reuniones. He aquí cómo. Evaluación Un mejor liderazgo en las reuniones requiere una mejor autoobservación. Tómese unos minutos después de cada reunión que dirija para reflexionar. Piense en el comportamiento de los asistentes, la dinámica de la conversación y el contenido que se trató. Pregúntese: ¿Estaba la gente distraída? ¿Llevaban a cabo conversaciones paralelas? Considere quién fue el que más habló. ¿Fue usted? ¿Una o dos personas más? ¿Se desvió la discusión hacia temas irrelevantes? ¿Fueron todas las opiniones e ideas expresadas bastante similares? Si responde afirmativamente a algunas o a todas estas preguntas, hay un problema. También es importante anotar los aspectos positivos de sus reuniones, como la plena participación y el debate sano. ¿Qué pareció animar a la gente? ¿Qué podría hacer en futuras reuniones para fomentar ese tipo de compromiso? Además de estas exploraciones rutinarias, compruebe periódicamente la asistencia a sus reuniones. Puede hacerlo cara a cara, asegurándose de recalcar que realmente desea una opinión sincera, o puede utilizar la tecnología para calibrar la actitud de los participantes. Por ejemplo, como seguimiento de su 360, Dave realizó una encuesta en línea de tres preguntas para preguntar a sus compañeros e informes directos qué funcionaba bien en sus reuniones, qué necesitaba mejorar y qué sugerencias tenía la gente. Una vez que haya reflexionado sobre sí mismo y haya solicitado la opinión de los demás, identifique sus principales puntos fuertes y débiles y cree un plan de mejora. En mi consultoría, he descubierto que es útil centrarse en dos áreas: la preparación y la facilitación. Preparación Pocos de nosotros cuestionaríamos la noción de que las presentaciones, el trabajo con los clientes y muchas otras actividades empresariales requieren reflexión y planificación, aunque sólo sean unos minutos. Pero la gente ignora habitualmente esta buena práctica cuando se trata de reuniones. Especialmente en las que se programan con regularidad, es fácil simplemente presentarse y seguir por defecto la forma habitual de hacer las cosas. Pero cuando se es administrador del tiempo de los demás, se les debe una modesta inversión inicial. Antes de celebrar una reunión, oblíguese a tomar decisiones deliberadas. En primer lugar, sepa exactamente por qué se reúne y defina sus objetivos para sentar las bases de su consecución. Este proceso puede incluir pedir a los demás que sugieran puntos del orden del día, lo que no sólo fomenta la pertinencia sino que también aumenta la implicación y el compromiso. Si no tiene una misión clara o una lista de puntos del orden del día, probablemente debería cancelarla. Una vez que sepa por qué se reúne, decida quién tiene que estar allí para ayudarle. Demasiados asistentes pueden dar lugar a una cacofonía de voces o a la holgazanería social (por la que los individuos reducen sus esfuerzos al amparo de una "multitud"), por no hablar de los problemas logísticos. Dicho esto, no querrá reducir tanto la lista de invitados que personas necesarias no estén presentes o que otras acaben sintiéndose menospreciadas. Para encontrar el equilibrio adecuado, piense detenidamente en los responsables clave de la toma de decisiones, las personas influyentes y las partes interesadas. Asegúrese de que los que están fuera del círculo se sientan incluidos, pidiéndoles su opinión antes de la reunión y prometiéndoles compartirla y mantenerlos informados. También podría considerar un orden del día cronometrado, en el que los asistentes participen sólo en las partes de la reunión que les conciernan. A continuación, concéntrese en la hora y el lugar. Es propio de la naturaleza humana ceñirse a la misma sala, a la misma hora y a la misma configuración general. Pero esas rutinas pueden hacer que la gente se desconcentre. En su lugar, encuentre formas de introducir variedad: Trasládese a un lugar diferente, reúnase por la mañana en lugar de por la tarde, experimente con bloques de tiempo no tradicionales (como 50 minutos en lugar de una hora) o cambie la disposición de los asientos para que todo el mundo esté al lado y enfrente de colegas diferentes. Para grupos de dos a cuatro personas, puede sugerir una reunión a pie. Para grupos más grandes, pruebe a reunirse de pie, lo que se ha demostrado que aumenta la eficacia de la reunión y la satisfacción de los asistentes, siempre que las sesiones sean breves (15 minutos más o menos) para evitar molestias. Pregúntese: ¿Estaba la gente distraída? ¿Mantenían conversaciones paralelas? Para las reuniones de alto nivel, su preparación debe ir aún más lejos. Intente hacer una "premortem" (también conocida como retrospectiva prospectiva), que consiste en imaginar que la reunión ha fracasado y trabajar hacia atrás para averiguar por qué. A continuación, planifique la reunión de forma que evite o mitigue esos problemas. El gran problema de Dave era que celebraba demasiadas reuniones semanales recurrentes que tenían lugar tanto si tenía una agenda convincente como si no. Las celebraba por costumbre más que por necesidad. Así que cambió la cadencia a cada dos semanas, y en las semanas libres creó algo que denominó "tiempo mágico": un hueco que todos los miembros del equipo acordaron mantener vacío para el trabajo de cabeza o para una reunión improvisada en caso de que surgiera un asunto urgente. Esto redujo significativamente la cantidad de reuniones, al tiempo que mejoraba la calidad de las que se celebraban. Aún así, Dave tenía más trabajo por hacer: mejorar la facilitación de sus reuniones. Facilitación La facilitación comienza en el momento en que los asistentes entran en la sala. Dado que la gente suele percibir las reuniones como interrupciones -que les apartan de su "trabajo real"-, la primera tarea del líder es promover un sentimiento de presencia entre los asistentes. Hay varias formas de hacerlo: saludando a la gente en la puerta, expresando gratitud por su tiempo, ofreciendo aperitivos, poniendo música y pidiendo a la gente que apague sus teléfonos y portátiles. También es importante empezar con una declaración de apertura intencionada que explique por qué están todos reunidos. Considere la posibilidad de reconocer los logros grupales o individuales o de recordar a los asistentes los "valores de la reunión", es decir, las normas de participación acordadas previamente, como mantener los comentarios sucintos. Todas estas tácticas ayudan a que la gente se sienta bienvenida y preparada para abordar la tarea que tienen entre manos. Cuando se inicie la conversación, intente adoptar una mentalidad de dirección, haciendo preguntas, implicando a los demás, dando ejemplo de escucha activa, sacando a relucir las preocupaciones y gestionando los conflictos. Por supuesto, los líderes a veces tendrán que ofrecer sus propias opiniones y directrices para hacer avanzar la discusión, pero la clave para una facilitación exitosa es comprender que usted está desempeñando principalmente un papel de apoyo. Esto garantiza que haya un auténtico toma y daca, que los asistentes se sientan seguros al hablar y que salgan sintiéndose comprometidos con los resultados. ¿Cuáles son algunas técnicas para conseguir que los asistentes participen activamente? Pruebe a utilizar asignaciones de tiempo para cada punto del orden del día para ver si eso ayuda a garantizar un "tiempo de antena" equitativo. Para calibrar el interés por una idea, pida que levanten la mano o, si cree que el anonimato puede ayudar, utilice una aplicación de encuesta rápida o una página web para sondear a la gente utilizando sus teléfonos móviles. A continuación, comparta y discuta los resultados agregados. Para evitar el pensamiento de grupo, considere la posibilidad de incorporar periodos de silencio a lo largo de la reunión para permitir que la gente aporte ideas o forme opiniones sin escuchar los pensamientos de los demás. "Brainwriting", por ejemplo, consiste en que los individuos reflexionen en silencio y escriban sus ideas antes de compartirlas en voz alta; las investigaciones demuestran que este enfoque produce un pensamiento más creativo que el brainstorming. La lectura silenciosa también puede resultar útil. Pedir a los asistentes a una reunión que lean una propuesta para sí mismos antes de discutirla puede aumentar su comprensión y retención de la nueva idea y, por tanto, su compromiso con ella. Dave tenía que resolver dos problemas de facilitación: Necesitaba conseguir que hablara más gente y quería que participaran en un diálogo y un debate reales. Para abordar el problema de la participación, empezó a recordar periódicamente a los asistentes que quería que todos participaran y esperaba que los compañeros se animaran unos a otros a hablar. Solicitaba las ideas y opiniones de la gente con antelación para asegurarse de que destacaba sus preocupaciones, o llamaba a la gente para que las compartiera si se sentían cómodos haciéndolo. Se esforzó por pedir a los asistentes más silenciosos que aportaran ideas o dirigieran determinados puntos del orden del día. Utilizaba el lenguaje corporal para señalar cuándo alguien empezaba a dominar la conversación; por ejemplo, desviando la mirada y girando los hombros hacia los demás para indicar que quería sus reacciones. Y cuando empezó a ver una mejor dinámica, reforzó el comportamiento ofreciendo comentarios como "Me está encantando esta discusión y realmente aprecio el compromiso y la participación de todos. Gracias". Para empujar a su equipo hacia una conversación más sólida y profunda, a veces designaba a personas para que hicieran de abogado del diablo en las reuniones. Si el objetivo era abordar una cuestión específica, creaba diapositivas en PowerPoint en las que enumeraba todas las opciones potenciales que le sugerían en privado los miembros del equipo (sin utilizar sus nombres) y abría cada una de ellas a la discusión en grupo. A veces también separaba la evaluación de una cuestión de la toma de decisiones, para asegurarse de que el debate no se viera obstaculizado por la presión de tener que tomar una decisión en el acto, una estrategia favorecida por empresas como Cadbury Schweppes y Boeing. Reevaluación Incluso cuando los directivos diagnostican de forma proactiva sus problemas en las reuniones y aprenden a preparar y facilitar mejor las reuniones que dirigen, no cabe duda de que habrá margen de mejora. Y así el proceso comienza de nuevo. En el caso de Dave, tras unos meses de experimentar con las tácticas que he descrito, pidió a su equipo otra evaluación franca. La buena noticia es que todos pensaban que sus reuniones habían mejorado mucho. Pero surgió un nuevo problema. Algunos asistentes consideraban que las reuniones seguían siendo más largas de lo que justificaban sus órdenes del día; a veces, las discusiones divagaban. Así que Dave decidió recortar cinco o diez minutos de sus agendas para crear un poco más de urgencia y concentración. Lecturas complementarias "Detenga la locura de las reuniones" Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun "Planifique una reunión mejor con el pensamiento de diseño" Maya Bernstein y Rae Ringel "Deje de perder un tiempo valioso" Michael Mankins "Sobrecarga de colaboración" Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant Curiosamente, la gente también ofreció sugerencias que no tenían nada que ver con las reuniones, sino que estaban diseñadas para abordar problemas de procesos en el departamento. Al principio, Dave se sintió desconcertado. Pero luego se dio cuenta de que al cambiar la forma en que dirigía sus reuniones, había cambiado la cultura de su equipo. Había demostrado que era un líder que valoraba la reflexión, el aprendizaje, la flexibilidad, asumir riesgos razonables, no ser complaciente y probar cosas nuevas, y sus empleados le estaban recompensando con una resolución proactiva de los problemas. Dirigir reuniones puede parecer una pequeña parte del trabajo de un directivo. Pero un cambio positivo en este único ámbito puede suponer beneficios reales para las empresas y sus empleados. Si su organización no le está formando en esta habilidad clave, es hora de que la desarrolle por su cuenta utilizando estas estrategias.

Por qué apestan sus reuniones y qué hacer al respecto

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