Por qué algunas plataformas prosperan y otras no

La idea en breve El reto Para las plataformas digitales es más fácil alcanzar escala que mantenerla. La razón Cinco propiedades básicas de las redes determinan su escalabilidad, rentabilidad y, en última instancia, su sostenibilidad. La idea El análisis de estas propiedades ayudará a empresarios e inversores a comprender las perspectivas de éxito a largo plazo de las plataformas. En 2016, Didi se convirtió en la mayor empresa de viajes compartidos del mundo, alcanzando los 25 millones de viajes diarios en China y superando los viajes diarios combinados de todas las demás empresas de viajes compartidos del planeta. Había llegado a este hito tras fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsar a Uber del mercado chino tras una feroz y costosa batalla. Con su competencia destripada, Didi empezó a mejorar gradualmente sus márgenes reduciendo las subvenciones a conductores y pasajeros. Pero justo cuando la empresa empezaba a alcanzar la rentabilidad, a principios de 2018, Meituan, un gigante de los servicios "online-to-offline" como la entrega de comida, la venta de entradas de cine y la reserva de viajes, lanzó su propio negocio de transporte en coche en Shanghái. Meituan no cobró a los conductores por utilizar su plataforma durante los tres primeros meses y después sólo se llevó el 8% de sus ingresos, mientras que Didi se llevó el 20%. Conductores y pasajeros acudieron en masa al nuevo servicio. En abril, Didi contraatacó entrando en el mercado del reparto de comida a domicilio en Wuxi, una ciudad cercana a Shanghai. Lo que siguió fue una costosa guerra de precios, en la que muchas comidas se vendieron por casi nada debido a las fuertes subvenciones de ambas empresas. Demasiado para la rentabilidad de Didi. Didi también estaba recibiendo otros golpes. En marzo de 2018, la unidad de cartografía de Alibaba -Gaode Map, el mayor servicio de navegación de China- había puesto en marcha un negocio de vehículos compartidos en Chengdu y Wuhan. No cobraba nada a los conductores, y en julio empezó a ofrecer a los pasajeros la opción de hacer pedidos a varios servicios de transporte compartido. Mientras tanto, Ctrip, el mayor servicio de viajes en línea de China, había anunciado en abril que se le había concedido una licencia para ofrecer servicios de transporte en coche compartido en todo el país. ¿Por qué la inmensa escala de Didi no había acabado con la competencia de los servicios de transporte en coche en China? ¿Por qué no se trataba de un mercado en el que el ganador se lo llevaba todo, como habían pronosticado muchos analistas? Además, ¿por qué algunas empresas de plataformas -como Alibaba, Facebook y Airbnb- florecen, mientras que Uber, Didi y Meituan, entre otras, sufren una hemorragia de efectivo? ¿Qué permite a las plataformas digitales luchar contra la competencia y aumentar sus beneficios? Una consola de videojuegos con una pequeña ventaja técnica puede robar cuota fácilmente. Para responder a estas preguntas, es necesario comprender las redes en las que se inserta una plataforma. Los factores que afectan al crecimiento y la sostenibilidad de las empresas de plataformas (y de los modelos operativos digitales en general) difieren de los de las empresas tradicionales. Empecemos por el hecho de que en muchas redes digitales el coste de servir a un usuario adicional es insignificante, lo que hace que un negocio sea intrínsecamente más fácil de ampliar. Y dado que gran parte de la complejidad operativa de una empresa basada en una red se externaliza a los proveedores de servicios de la plataforma o se gestiona mediante software, los cuellos de botella para la creación de valor y el crecimiento no suelen estar ligados a factores humanos u organizativos, otro cambio importante con respecto a los modelos tradicionales. En última instancia, en un negocio de red digital, los empleados no entregan el producto o el servicio: se limitan a diseñar y supervisar una operación automatizada y basada en algoritmos. La ventaja competitiva duradera depende más de la interacción entre la plataforma y la red que orquesta y menos de factores internos, a nivel de empresa. En otras palabras, en la economía conectada digitalmente, el éxito a largo plazo de un producto o servicio depende en gran medida de la salud, la defendibilidad y el dominio del ecosistema en el que opera. Y como está aprendiendo Didi, a menudo es más fácil para una plataforma digital alcanzar escala que mantenerla. Al fin y al cabo, las ventajas que permiten a la plataforma expandirse rápidamente funcionan para sus competidores y para cualquiera que quiera entrar en el mercado. La razón por la que algunas plataformas prosperan mientras otras luchan reside realmente en su capacidad para gestionar cinco propiedades fundamentales de las redes: los efectos de red, la agrupación, el riesgo de desintermediación, la vulnerabilidad al multihoming y la conexión a múltiples redes. La fuerza de los efectos de red La importancia de los efectos de red es bien conocida. Los economistas saben desde hace tiempo que las plataformas digitales como Facebook disfrutan de efectos de red del mismo lado ("directos"): Cuantos más amigos de Facebook tenga en su red, más probabilidades tendrá de atraer a más amigos a través de las conexiones de sus amigos. Facebook también aprovecha los efectos de red cruzados ("indirectos"), en los que dos grupos diferentes de participantes -usuarios y desarrolladores de aplicaciones- se atraen mutuamente. Uber puede explotar de forma similar los efectos cruzados, porque más conductores atraen a más pasajeros, y viceversa. Menos reconocido es el hecho de que la fuerza de los efectos de red puede variar drásticamente y puede moldear tanto la creación como la captura de valor. Cuando los efectos de red son fuertes, el valor proporcionado por una plataforma sigue aumentando bruscamente con el número de participantes. Por ejemplo, a medida que aumenta el número de usuarios en Facebook, también lo hace la cantidad y variedad de contenidos interesantes y relevantes. Las consolas de videojuegos, sin embargo, sólo muestran efectos de red débiles, como descubrimos en un estudio de investigación. Esto se debe a que los videojuegos son un negocio impulsado por los éxitos, y una plataforma necesita relativamente pocos éxitos para tener éxito. El número total de títulos de juegos disponibles no es tan importante en las ventas de consolas como tener unos cuantos juegos adecuados. De hecho, incluso un nuevo competidor con sólo una pequeña ventaja técnica (y un buen equipo de desarrollo empresarial) puede robar una cuota de mercado significativa a los operadores tradicionales. Eso explica por qué en 2001 la nueva Xbox de Microsoft supuso tal amenaza para la entonces dominante PlayStation 2 de Sony, y por qué cada consola ha subido y bajado en cuota de mercado, tomando alternativamente la delantera, a lo largo de los años. Aún más crítico es el hecho de que la fuerza de los efectos de red puede cambiar con el tiempo. Windows es un ejemplo clásico. Durante el apogeo de los ordenadores personales en la década de 1990, la mayoría de las aplicaciones para PC estaban "basadas en el cliente", es decir, vivían realmente en los ordenadores. Por aquel entonces, los efectos de red del software eran fuertes: el valor de Windows aumentó espectacularmente a medida que crecía el número de desarrolladores que escribían aplicaciones para él, llegando a superar los 6 millones en el pico de su popularidad. A finales de los 90, Windows parecía afianzado como la plataforma líder. Sin embargo, a medida que despegaban las aplicaciones basadas en Internet, que funcionaban en distintos sistemas operativos, los efectos de red de Windows disminuyeron y las barreras de entrada se redujeron, lo que permitió que los sistemas operativos Android, Chrome e iOS ganaran fuerza en PC y tabletas. Los envíos de Mac también habían comenzado a aumentar a mediados de la década de 2000, multiplicándose por más de cinco a finales de la misma. Este giro de los acontecimientos ilustra que cuando los efectos de red de un operador tradicional se debilitan, también lo hace su posición en el mercado. Sin embargo, es posible que las empresas diseñen características que refuercen los efectos de red. Amazon, por ejemplo, ha incorporado múltiples tipos de efectos a su modelo de negocio a lo largo de los años. Al principio, los sistemas de reseñas de Amazon generaban efectos del mismo lado: A medida que aumentaba el número de reseñas de productos en el sitio, era más probable que los usuarios visitaran Amazon para leer las reseñas y también para escribirlas. Más tarde, el mercado de Amazon, que permite a terceros vender productos a los usuarios de Amazon, generó efectos de red cruzados, en los que los compradores y los vendedores de terceros se atraían mutuamente. Mientras tanto, el sistema de recomendaciones de Amazon, que sugiere productos en función del comportamiento de compra anterior, amplificó el impacto de la escala de la empresa al conocer continuamente las preferencias de los consumidores. Cuanto más utilizaban el sitio los consumidores, más precisas eran las recomendaciones que Amazon podía proporcionarles. Aunque no suelen reconocerse como un efecto de red propiamente dicho, los efectos de aprendizaje funcionan de forma muy parecida a los efectos de igualdad y pueden aumentar las barreras de entrada. Agrupación de redes En un proyecto de investigación con Xinxin Li, de la Universidad de Connecticut, y Ehsan Valavi, estudiante de doctorado de la Harvard Business School, descubrimos que la estructura de una red influye en la capacidad de una empresa de plataforma para mantener su escala. Cuanto más fragmentada esté una red en clusters locales -y cuanto más aislados estén esos clusters entre sí- más vulnerable es un negocio a los desafíos. Consideremos Uber. A los conductores de Boston les importa sobre todo el número de pasajeros de Boston, y a los pasajeros de Boston les importan sobre todo los conductores de Boston. Salvo a los viajeros frecuentes, a nadie en Boston le importa mucho el número de conductores y usuarios de, por ejemplo, San Francisco. Esto facilita que otro servicio de transporte compartido alcance una masa crítica en un mercado local y despegue mediante una oferta diferenciada, como un precio más bajo. De hecho, además de su rival Lyft a nivel nacional, Uber se enfrenta a una serie de amenazas locales. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Juno y Via, así como las empresas locales de taxis, le están haciendo la competencia. Didi se enfrenta igualmente a una serie de fuertes contendientes en múltiples ciudades. Comparemos ahora el mercado de Uber con el de Airbnb. A los viajeros no les importa mucho el número de anfitriones de Airbnb en sus ciudades de origen; en cambio, les importa cuántos hay en las ciudades que piensan visitar. De ahí que la red sea más o menos un gran conglomerado. Cualquier aspirante real a Airbnb tendría que introducirse en el mercado a escala global, creando conciencia de marca en todo el mundo para atraer a masas críticas de viajeros y anfitriones. De modo que introducirse en el mercado de Airbnb resulta mucho más costoso. Es posible fortalecer una red construyendo clusters globales sobre clusters locales. Mientras que Craigslist, un sitio de anuncios clasificados, conecta principalmente a usuarios y proveedores de bienes y servicios en mercados locales, sus listados de viviendas y empleos atraen a usuarios de otros mercados. Los juegos sociales de Facebook (como FarmVille) establecieron nuevas conexiones entre jugadores que eran desconocidos, creando una red más densa, global e integrada, más fácil de defender de la competencia. Tanto Facebook como WeChat, una popular aplicación de redes sociales en China, han mejorado sus redes consiguiendo que marcas populares y famosos -aquellos con atractivo nacional y a menudo internacional- creen cuentas públicas y publiquen e interactúen con los usuarios. Riesgo de desintermediación La desintermediación, en la que los miembros de una red eluden un centro y se conectan directamente, puede ser un gran problema para cualquier plataforma que capte valor directamente del emparejamiento o facilitando transacciones. Imagine que contrata a un limpiador de casas de una plataforma como Homejoy y queda satisfecho con el servicio. ¿Realmente volvería a Homejoy para contratar de nuevo a la misma persona? Si un usuario ha encontrado la pareja adecuada, hay pocos incentivos para volver a la plataforma. Además, después de obtener suficientes clientes de una plataforma para llenar su agenda, el limpiador de casas ya no necesitará esa plataforma. Este fue exactamente el problema que condenó a Homejoy, que cerró en 2015, cinco años después de su fundación. ¿Qué estructura de red es más defendible? Algunas redes digitales están fragmentadas en grupos locales de usuarios. En la red de Uber, los pasajeros y conductores interactúan con los miembros de la red fuera de sus ciudades de origen sólo ocasionalmente. Pero otras redes digitales son globales; en Airbnb, los visitantes conectan regularmente con anfitriones de todo el mundo. Las plataformas en redes globales son mucho menos vulnerables a los desafíos, porque es difícil para los nuevos rivales entrar en un mercado a escala mundial. Las plataformas han utilizado diversos mecanismos para disuadir la desintermediación, como la creación de condiciones de servicio que prohíben a los usuarios realizar transacciones fuera de la plataforma y el bloqueo del intercambio de información de contacto entre usuarios. Airbnb, por ejemplo, retiene la ubicación exacta y los números de teléfono de los anfitriones hasta que se efectúan los pagos. Sin embargo, estas estrategias no siempre son eficaces. Cualquier cosa que haga más engorroso el uso de una plataforma puede hacerla vulnerable a un competidor que ofrezca una experiencia más ágil. Algunas plataformas intentan evitar la desintermediación aumentando el valor de realizar negocios en ellas. Pueden facilitar las transacciones proporcionando seguros, custodia de pagos o herramientas de comunicación; resolver conflictos o supervisar las actividades. Pero esos servicios pierden valor una vez que se desarrolla la confianza entre los usuarios de la plataforma, y las estrategias pueden resultar contraproducentes a medida que disminuye la necesidad de la plataforma. Uno de nosotros, Feng, y Grace Gu, estudiante de doctorado en la Harvard Business School, observaron este efecto en un estudio de un mercado de autónomos en línea. A medida que la plataforma mejoraba su sistema de calificación de la reputación, la confianza entre clientes y autónomos se fortalecía y la desintermediación se hacía más frecuente, contrarrestando las ganancias de ingresos derivadas de un mejor emparejamiento. Algunas plataformas abordan los riesgos de desintermediación introduciendo diferentes estrategias para captar valor, con resultados variables. Thumbtack, un mercado que conecta a los consumidores con proveedores de servicios locales como electricistas y profesores de guitarra, cobra por la generación de contactos: Los clientes publican solicitudes en el sitio, y los proveedores de servicios les envían presupuestos y pagan honorarios a Thumbtack si esos clientes responden. Ese modelo capta valor antes incluso de que las dos partes acuerden trabajar juntas y ha ayudado a salvar a la empresa de marchitarse como Homejoy. En la actualidad, Thumbtack gestiona transacciones por valor de más de 1.000 millones de dólares al año. El inconveniente de su modelo de ingresos es que no impide que las dos partes establezcan una relación a largo plazo fuera de la plataforma después de un encuentro. Alibaba adoptó un enfoque diferente con su plataforma de comercio electrónico Taobao. Cuando Taobao entró en el mercado, en 2003, EachNet de eBay tenía más del 85% del mercado chino de consumidor a consumidor. Sin embargo, Taobao no cobraba comisiones por listados o transacciones e incluso creó un servicio de mensajería instantánea, Wangwang, que permitía a los compradores hacer preguntas directamente a los vendedores y regatear con ellos en tiempo real. Por el contrario, EachNet cobraba tasas de transacción a los vendedores y, como le preocupaba la desintermediación, no permitía interacciones directas entre compradores y vendedores hasta que se hubiera confirmado una venta. Como era de esperar, Taobao se hizo rápidamente con el liderazgo del mercado y, a finales de 2006, eBay cerró su sitio chino. En la actualidad, Taobao sigue ofreciendo sus servicios de mercado C2C de forma gratuita y capta valor a través de los ingresos por publicidad y las ventas de software de escaparate que ayuda a los comerciantes a gestionar sus negocios en línea. Tras estimar que podría perder hasta el 90% de su negocio por la desintermediación, el mercado chino de subcontratación ZBJ, que se lanzó en 2006 con un modelo de cobro de una comisión del 20%, empezó a buscar nuevas fuentes de ingresos. En 2014 descubrió que muchos propietarios de nuevas empresas utilizaban su sitio para obtener ayuda con el diseño de logotipos. Normalmente, el siguiente trabajo que necesitaban hacer esos clientes era el registro de empresas y marcas, que la plataforma empezó a ofrecer. Hoy en día, ZBJ es el mayor proveedor de registro de marcas en China, un servicio que genera más de 70 millones de dólares en ingresos anuales para la empresa. La empresa también ha reducido significativamente sus tarifas de transacción y ha centrado sus recursos en hacer crecer su base de usuarios en lugar de luchar contra la desintermediación. Como demuestra la experiencia de ZBJ, que ahora está valorada en más de 1.500 millones de dólares, cuando la desintermediación es una amenaza, ofrecer servicios complementarios puede funcionar mucho mejor que cobrar comisiones por transacción. Vulnerabilidad al multi-homing El multi-homing se produce cuando los usuarios o los proveedores de servicios (los "nodos" de la red) establecen vínculos con varias plataformas (o "hubs") al mismo tiempo. Esto suele ocurrir cuando el coste de adoptar una plataforma adicional es bajo. En el sector de los servicios de transporte por carretera, muchos conductores y usuarios utilizan, por ejemplo, Lyft y Uber: los usuarios para comparar precios y tiempos de espera, y los conductores para reducir su tiempo de inactividad. Del mismo modo, los comerciantes suelen trabajar con múltiples sitios de compra en grupo, y los restaurantes con múltiples plataformas de reparto de comida. E incluso los desarrolladores de aplicaciones, cuyos costes no son triviales, siguen encontrando sentido a desarrollar productos tanto para sistemas iOS como Android. Cuando el multihoming está omnipresente en cada lado de una plataforma, como ocurre en el servicio de transporte por voz, resulta muy difícil para una plataforma generar beneficios de su negocio principal. Uber y Lyft se subcotizan constantemente entre sí mientras compiten por los usuarios y los conductores. Los propietarios de plataformas tradicionales pueden reducir el multihoming bloqueando un lado del mercado (o incluso ambos). Para fomentar la exclusividad, tanto Uber como Lyft concedieron bonificaciones en muchos mercados a las personas que completaron un determinado número de viajes seguidos sin rechazar ni cancelar ninguno o sin desconectarse durante las horas punta. Y mientras los viajes están en curso, ambas plataformas proporcionan a los conductores nuevas solicitudes de recogidas muy cerca de los lugares en los que están dejando a los pasajeros, lo que reduce el tiempo de inactividad de los conductores y, por tanto, la tentación de utilizar otras plataformas. Sin embargo, debido al bajo coste inherente de la adopción de múltiples plataformas, el multi-homing sigue proliferando en el uso compartido de viajes. Los intentos de evitar el multihoming también pueden tener efectos secundarios no deseados. En un proyecto de investigación, Feng y Hui Li, de la Universidad Carnegie Mellon, examinaron lo que ocurrió en 2011 cuando Groupon rediseñó su contador de ofertas -que realiza un seguimiento de la cantidad de personas que se han apuntado a una oferta específica en su sitio web- para mostrar rangos ambiguos, en lugar de cifras precisas. Entonces se hizo más difícil para LivingSocial identificar y robar a los comerciantes populares de Groupon. Como resultado, LivingSocial empezó a buscar ofertas más exclusivas. Aunque Groupon pudo reducir el multihoming del lado del comerciante, según la investigación, los consumidores se volvieron más propensos a visitar ambos sitios, porque había menos ofertas superpuestas en ellos y costaba poco el multihoming. Este hallazgo apunta a un reto clave al que se enfrentan las empresas de plataformas: Reducir el multihoming en un lado del mercado puede aumentar el multihoming en el lado opuesto. Otros enfoques parecen funcionar mejor. Fijémonos de nuevo en la industria del videojuego: Los fabricantes de consolas suelen firmar contratos de exclusividad con los editores de juegos. En el lado de los usuarios de las plataformas, los elevados precios de las consolas y de los servicios de suscripción, como Xbox Live y PlayStation Plus, reducen los incentivos de los jugadores para el multihoming. La reducción del multihoming en ambos lados del mercado disminuyó la intensidad competitiva y permitió a los fabricantes de consolas ser rentables. Amazon, que proporciona servicios de cumplimiento a terceros vendedores, les cobra tarifas más elevadas cuando sus pedidos no proceden del mercado de Amazon, lo que les incentiva a vender exclusivamente en él. Amazon Prime, que ofrece a los suscriptores envíos gratuitos en dos días en muchos productos, ayuda a la empresa a reducir la tendencia de los compradores en línea a comprar en varias tiendas. Tender puentes en la red En muchas situaciones, la mejor estrategia de crecimiento para una plataforma puede ser conectar diferentes redes entre sí. En cualquier negocio de plataformas, el éxito depende de la adquisición de un elevado número de usuarios y de la acumulación de datos sobre sus interacciones. Estos activos pueden ser casi invariablemente valiosos en múltiples escenarios y mercados. Al aprovecharlos, las empresas que han tenido éxito en una vertical de la industria a menudo se diversifican en diferentes líneas de negocio y mejoran su economía. Esta es una razón fundamental por la que Amazon y Alibaba se han introducido en tantos mercados. Cuando los propietarios de plataformas se conectan con múltiples redes, pueden crear importantes sinergias. Alibaba unió con éxito su plataforma de pago, Alipay, con sus plataformas de comercio electrónico Taobao y Tmall, proporcionando un servicio muy necesario tanto a compradores como a vendedores y fomentando la confianza entre ellos. Alibaba también ha aprovechado los datos de las transacciones y de los usuarios de Taobao y Tmall para lanzar nuevas ofertas a través de su rama de servicios financieros, Ant Financial, incluido un sistema de calificación crediticia para comerciantes y consumidores. Y la información de ese sistema de calificación permitió a Ant Financial emitir préstamos a corto plazo para consumidores y comerciantes con tasas de impago muy bajas. Con esos préstamos, los consumidores pueden comprar más productos en las plataformas de comercio electrónico de Alibaba, y los comerciantes de Alibaba pueden financiar más inventario. Estas redes se refuerzan mutuamente sus posiciones en el mercado, ayudando a cada una de ellas a mantener su escala. De hecho, incluso después de que la plataforma rival Tencent ofreciera un servicio de monedero digital competidor, WeChat Pay, a través de su aplicación WeChat, Alipay siguió siendo atractivo para consumidores y comerciantes por su estrecha conexión con los demás servicios de Alibaba y Ant Financial. Lecturas complementarias "Gestionar nuestra economía hub" Marco Iansiti y Karim R. Lakhani HBR, septiembre-octubre de 2017 "Alibaba y el futuro de los negocios" Ming Zeng HBR, septiembre-octubre de 2018 A medida que las plataformas con más éxito se conectan a través de más y más mercados, se están volviendo cada vez más eficaces a la hora de unir industrias. Al igual que el Grupo Alibaba pasó del comercio a los servicios financieros, Amazon ha ido más allá de la venta al por menor y se ha introducido en el entretenimiento y la electrónica de consumo. Las plataformas se están convirtiendo así en centros cruciales de la economía mundial. CONCLUSIÓN Al evaluar una oportunidad que implique una plataforma, los empresarios (y los inversores) deben analizar las propiedades básicas de las redes que utilizará y considerar formas de reforzar los efectos de red. También es fundamental evaluar la viabilidad de minimizar el multihoming, construir estructuras de red globales y utilizar puentes de red para aumentar la escala a la vez que se mitiga el riesgo de desintermediación. Ese ejercicio iluminará los retos clave del crecimiento y el sostenimiento de la plataforma y ayudará a los empresarios a desarrollar evaluaciones más realistas del potencial de la plataforma para captar valor. En cuanto a Didi y Uber, nuestro análisis no alberga muchas esperanzas. Sus redes se componen de muchas agrupaciones altamente locales. Ambas se enfrentan a un multihoming rampante, que puede empeorar a medida que entren más rivales en los mercados. Las oportunidades de establecer puentes en la red -su mejor esperanza- hasta ahora sólo han tenido un éxito limitado. Sólo han podido establecer puentes con otros negocios altamente competitivos, como el reparto de comida y la venta de aperitivos. (En 2018 Uber llegó a un acuerdo para colocar máquinas expendedoras de aperitivos de Cargo en sus vehículos, por ejemplo). Y el inevitable auge de los taxis autoconducidos probablemente dificultará que Didi y Uber mantengan su capitalización de mercado. Las propiedades de la red están triunfando sobre la escala de la plataforma.

Por qué algunas plataformas prosperan y otras no

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