El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Michael Ovitz

Como cofundador de Creative Artists Agency, Ovitz revolucionó la forma de hacer grandes negocios en el cine, la televisión, la música y los medios corporativos desde los años setenta hasta los noventa. Tras breves periodos en Disney y en su propia start-up de contenidos para móviles, reinició su carrera como asesor en Silicon Valley. Randall Slavin/Contour RA por Getty Images HBR: En sus memorias, ¿Quién es Michael Ovitz?, dice que los agentes son ante todo vendedores, de sí mismos y de sus clientes. ¿Qué hace a un buen vendedor? Ovitz: Las ventas pueden hacerse con agresividad -un bombardeo constante- o con reflexión, de forma más elegante. Intentábamos vender basándonos en la calidad del cliente y hacer la presentación con suavidad. Pero éramos agresivos en el sentido de que nunca nos detendríamos. No aceptábamos un no por respuesta. Vender era más fácil para nosotros que para otros porque sólo fichábamos a talentos en los que realmente creíamos a largo plazo. Pero cuando estaban empezando, ¿cómo se vendieron a esos clientes de calidad? Fue una lucha cuesta arriba. Éramos jóvenes, así que teníamos que diferenciarnos. No podíamos actuar como agentes tradicionales: atendiendo llamadas e intentando vender trabajos a los clientes. Nuestra tesis desde el primer día fue que tomaríamos los sueños de los clientes y pondríamos en marcha los proyectos. Las estrategias que utilizó para convertir CAA en una potencia despertaron resentimientos. La gente le ha llamado matón, villano y cosas peores. Si pudiera volver a hacerlo, ¿qué haría de forma diferente? En aquella época pensaba que ser vulnerable era un signo de debilidad y que cualquier eslabón débil afectaría al negocio. Éramos los que hacíamos las cosas y eso significaba que a veces pasábamos un poco por encima de la gente. Siempre teníamos que estar avanzando y ganando. Teníamos que tener una cuota de mercado del 100%, el libro número uno, la película número uno, el programa de televisión número uno. Descubrí a posteriori que podríamos haber llegado a ser igual de grandes y aún así dejar que otros se llevaran algunas victorias. Pero la táctica funcionó. Realmente bien. Recuerdo cuando vendimos Urgencias a una NBC muy poco dispuesta. No les gustó el piloto, así que manipulamos todo lo que pudimos para que funcionara. Conseguimos que Warner Brothers presionara. Conseguimos que Steven Spielberg y Michael Crichton hicieran llamadas. Presionamos desde todos los ángulos. Creíamos en la serie. Pero atropellamos a mucha gente en la NBC para hacerlo. Y hubo un coste asociado a ello, que yo personalmente pagué y hubiera preferido no hacerlo. En su libro, denuncia las traiciones de antiguos colegas y amigos: Jim Moloney, Michael Eisner y Ron Meyer. ¿Por qué revivir esas historias ahora? ¿Intenta aprender de la experiencia? ¿Ayudar a otros a hacerlo? Estoy contando una historia sobre lecciones aprendidas: cosas bien hechas y cosas terriblemente mal hechas. Cada una de esas relaciones salió mal por una razón diferente. Una siguió mal. Una terminó porque el individuo falleció. Y una volvió a la vida, lo cual es agradable. Estoy en un momento de mi vida en el que puedo mirar atrás. Como inversor y consultor en Silicon Valley, me reúno con los jóvenes más brillantes e intento darles consejos, y las lecciones que les gustan tienen que ver con los errores que he cometido tanto como con los éxitos. Usted ha participado en muchas negociaciones de alto riesgo. ¿Cuál es la clave para un resultado exitoso? Hay que saber dónde se quiere llegar antes de comprometerse. En CAA pasábamos horas preparando las negociaciones más importantes. Hacíamos estudios, lecturas, juegos de rol... todo lo que podíamos. Pero incluso en la negociación más pequeña, siempre queríamos saber cómo acabaría la reunión antes de entrar por la puerta. ¿Cómo manipular la escena para conseguir lo que quiere para su cliente pero dejar algo sobre la mesa para la otra parte de modo que cuando se marche se sienta feliz? Pero si sus interlocutores tienen su propio resultado ideal y es diferente del suyo, ¿cómo se llega a un acuerdo? Esa es la parte divertida de la negociación. Teníamos diferentes maneras de manejar eso. A veces, cuando estábamos en el lado de la compra, montando un paquete para un programa de televisión, alguien venía y nos hacía una oferta por un actor que no se ajustaba al presupuesto, y le decíamos: "No hay nada que responder. Vamos a hacer un casting". Una vez, un agente pidió unos honorarios para un cliente que eran el doble de lo que cobraban los nuestros, y le dijimos: "Estás pidiendo menos de lo que debes. Deberías conseguir cinco veces los honorarios de nuestros clientes sumados". El agente lo entendió, y cuando terminamos de reírnos, nos pusimos a hacer un trato serio. Pero la presión también era una táctica que se utilizaba. Cuando teníamos influencia, la utilizábamos. Por ejemplo, Parque Jurásico. Ese paquete se desarrolló en CAA. Michael Crichton me lanzó la historia. Le di el libro a Steven Spielberg. Dijo que estaba dentro. También lo estaba Kathleen Kennedy, una productora. Controlábamos todos los elementos. Así que tuvimos la capacidad de ir al primer estudio y decir: "Tenemos buenas y malas noticias. La buena es que tenemos una película basada en un libro de Michael Crichton que será un éxito de ventas. Estará dirigida por el gran Steven Spielberg y producida por la gran Kathy Kennedy. No necesita estrellas. Contamos con tres jóvenes miembros del reparto. Lo malo es que la controlamos nosotros y los clientes". Pedimos un acuerdo de colaboración en el que clientes y estudios cobraran lo mismo, dólar por dólar, y les dijimos que tenían un día para volver con nosotros. Se dijo amablemente, pero fue todo lo enérgico que se podía ser. Si decían que no, ya lo teníamos respaldado y vendido en otra empresa. ¿Cómo sabía si la gente iba a colaborar bien? Ahora, en el Valle, trato con hombres y mujeres que se creen imparables. En el negocio del entretenimiento, la gente era igual de fogosa. Pero podías saber si colaborarían por cómo aceptaban las sugerencias. Fíjese en Mark Zuckerberg. No tiene miedo de tener gente brillante trabajando para él que le diga lo que piensa. Cuando montamos Cazafantasmas , Dan Aykroyd la escribió, pero Bill Murray le puso su sello, y [el director y productor] Ivan Reitman y [el fallecido actor] Harold Ramis -que en paz descanse- añadieron el suyo. Comprender el proceso creativo, hacer los deberes sobre los participantes en un paquete, eso nos daba una idea de si podían relacionarse. Cuando los proyectos tardaban una eternidad en ponerse en marcha, ¿cómo tuvo la paciencia y la concentración necesarias para seguir adelante? Fue estrictamente creencia. Rain Man pasó por cuatro directores en tres años antes de que rodáramos un palmo de película, pero el motor de ese proyecto fue Dustin Hoffman. Cuando un cliente quería conseguir algo, eso facilitaba mucho mi trabajo. Todos estos directores brillantes -Marty Brest, Steven Spielberg, Sydney Pollack- intentaban encontrar un tercer acto: un cambio positivo al final de la película. Finalmente Barry Levinson dijo: "No hay tercer acto". Tras hablarlo, Dustin Hoffman estuvo de acuerdo con él. Fue un momento creativo interesante. Hubo horas de discusión. ¿Debería Dustin como Raymond mostrar alguna mejoría? Pero con su tipo de autismo, tenía que seguir igual. Así que aceptamos correr ese riesgo. Los periódicos y los diarios predijeron que la película fracasaría, el jefe del estudio sería despedido, los clientes se enfadarían, yo sería despedido. Pero he aquí que se estrenó el primer fin de semana con 6 millones de dólares e hizo lo mismo durante los 50 fines de semana siguientes y ganó cuatro premios de la Academia. ¿Cómo sabe cuándo merece la pena correr riesgos? Desde los 17 años, cuando conseguí mi primer trabajo en los Estudios Universal como guía turístico, vi todo lo que salía en la gran pantalla y todos los programas de televisión. Leí todos los libros de los 10 mejores, todos los guiones, las notas de los guiones. Estaba suscrita a varios cientos de revistas, que hojeaba. Era un estudioso de la cultura popular, y mi vida consistía en aprender lo que la gente quería ver. Y luego, como el último fan boy, hacía cosas que yo también querría ver. ¿Cómo gestionaba su tiempo? Es lo mismo en cualquier negocio. Puedes ser médico, abogado o escritor y entrevistador; agente, empresario o jefe indio. El tiempo es nuestro bien más preciado. Me obsesionaba cómo conseguir más horas al día. Un cliente llegó a regalarme un reloj de 25 horas. Una de las claves de la productividad y la gestión del tiempo es la capacidad de respuesta. En CAA teníamos un sistema en el que si un colega te hacía una pregunta, la respondías; guardábamos notas de todo y compartíamos la información. Priorizábamos por los clientes, el agente, el comprador que tenía la mayor necesidad. Devolvíamos todas las llamadas telefónicas al final del día, así que se veía a gente sentada en la oficina hasta las 8 de la noche haciendo eso. Además, honestidad: Si no tiene respuesta para algo, dígale al cliente o al comprador: "No lo sé". Usted tuvo una familia. ¿Cómo funcionó eso para usted personalmente? A veces bien; a veces no tan bien. Mi mujer y yo nos casamos cuando teníamos 21 años. Ella me ayudó a poner en marcha el CAA. Era secretaria, junto con las esposas de los otros socios fundadores. Trabajábamos siete días a la semana. Entrábamos en la oficina a las siete de la mañana y salíamos a las once de la noche . No tuve hijos hasta que llevábamos seis años en CAA. Chris Ovitz, mi primer hijo, supuso un cambio radical para mí. Tener hijos es una responsabilidad gigantesca, y trabajé en torno a ella. Salía de CAA a las 3:00, estaba al teléfono en el coche hasta que llegaba a la escuela John Thomas Dye, veía a uno de mis tres hijos en un evento deportivo mientras seguía haciendo llamadas, les felicitaba tanto si ganaban como si perdían, y luego volvía al coche, al teléfono, a la oficina. Fue una forma de vida durante 25 años. Usted ha descrito su paso a Disney como su mayor error. ¿Por qué fue tan corta su permanencia allí? No creo que a Michael le gustara tener un igual o la idea de perder el control. Lo curioso es que había trabajo de sobra para los dos, pero nunca acertamos en el reparto de responsabilidades. Después de aquello y de ver cómo su nueva start-up no despegaba, ¿cómo se reagrupó? Siempre que tenía un contratiempo, Michael Crichton, un buen amigo, me decía: "Siempre hay otra carrera de caballos. Tómate un tiempo libre y luego lánzate a algo que te interese". A mediados de los noventa me interesé por la tecnología. En 1999 me pidieron que formara parte de un consejo. Me encapriché del Valle. Mi primer año allí asistí a 400 reuniones sólo para tener ese marco de referencia que solía tener en CAA. Ha hablado de las similitudes entre Hollywood y Silicon Valley, pero ¿cuáles son las grandes diferencias? La escala es diferente. El negocio del entretenimiento tiene una gratificación instantánea. Puedes lanzar un programa de televisión o un disco y tenerlo listo en poco tiempo. Pero cuando se trabaja con las complejidades de la biociencia o los coches autoconducidos, las ideas tardan años y años en desarrollarse. Empresas como Uber, Airbnb y LinkedIn han tardado años en incubarse y en ponerse a punto antes de estar listas para salir a bolsa o vender. Usted se ha descrito como un camaleón: diferente en casa que en el trabajo, también dentro y fuera de la oficina y con diversos clientes. ¿Por qué funciona así? ¿Siente que ahora puede ser más auténtica? Permítame responder primero a la última parte: 100% sí. Estoy en la parte más cómoda de mi vida, sobre todo después de haber terminado este libro y haberme desahogado. Pero entonces tenía una actuación. Cuando Ron Meyer y yo decidimos entrar en el negocio del cine desde la televisión en CAA, sentimos que necesitábamos crear personajes. Decidimos hacer de poli bueno y poli malo, y yo adopté el papel de poli malo. El lado camaleónico era algo que siempre había hecho. Sentí que era más fácil comunicarme con la gente de la forma que ellos eligieran. Si elegían ser suaves, ser suaves. Si elegían ser bruscos, ser bruscos. Era un movimiento de aikido: redirigir su fuerza hacia ellos. ¿Cómo consiguió que sus agentes trabajaran juntos? Sabíamos que se podía gestionar creando competencia entre los empleados. O se podía ir por otro camino: una combinación de los deportes de equipo americanos y la filosofía japonesa del nemawashi, o gestión por consenso. Así la gente se implica y se ayuda mutuamente. Uno se sentaba en una reunión de personal y alguien decía: "Tenemos un cantante que quiere hacer una película", y un agente literario decía: "Le ayudaré". No tenía ninguna razón para hacerlo, pero lo hacía, y conseguíamos que se hiciera una película. Eso ocurrió con Prince y Purple Rain. Nadie dijo que la idea fuera estúpida. Media docena de agentes dijeron: "Intentémoslo". Tengo que preguntar: ¿Sabían de todo el acoso y abuso sexual en Hollywood? No sabíamos lo que sabemos ahora. Tratamos con Harvey Weinstein y no teníamos ni idea. Y no teníamos muchos clientes quejándose de problemas. Cuando lo hacíamos, nos ocupábamos de ellos. Pero no permitíamos que los clientes tuvieran reuniones en lugares extraños, y la mayoría de las veces -en particular, con clientes mujeres- los acompañaban agentes. En su libro, habla de tener una ambición sin límites pero también una ansiedad constante sobre su capacidad para alcanzar sus objetivos. ¿Hubo algún momento en el que se sintiera en paz? Cuando vendimos Sony a Columbia Pictures -un acuerdo en el que yo representaba a Sony pero tenía grandes relaciones en el otro lado- estaba sentada en una habitación después de que se firmara todo con el banquero de inversiones Herb Allen, un buen amigo, y le miré y le dije: "Bueno, ¿y ahora qué?". Y él me dijo: "Eres el tío más tonto. ¿Por qué no te tomas un par de días y disfrutas del hecho de que acabamos de vender un estudio, todo el mundo consiguió lo que quería y nos lo pasamos bien haciéndolo?". No pude. A los cinco días empecé a trabajar en un acuerdo para ayudar a Matsushita a comprar un estudio. La ansiedad provenía de ser el operador del negocio. Todos los días, cuando giras la llave, tienes gastos generales, así que tienes que dirigirlo, ser creativo, mantener el ánimo de tu gente y la máquina en marcha y dando beneficios y subiendo. De vez en cuando daba un paso atrás y decía: "Dios mío, mira lo que hemos creado". Pero esos momentos no duraban mucho.

El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Michael Ovitz

Partner Center