O fim da burocracia

A ideia em resumo O problema As grandes empresas acabam criando grandes burocracias, que minam a criatividade, a disposição para assumir riscos e a produtividade de suas organizações. Embora muitos executivos expressem o desejo de acabar com ela, a burocracia está prosperando. Por que ela acontece Com suas linhas claras de autoridade, unidades especializadas e tarefas padronizadas, a burocracia promove a eficiência em escala. A TI também é familiar, variando pouco entre setores e culturas. Alguns acreditam que ela é o resultado natural de lidar com um ambiente de negócios complexo. A solução Uma nova forma organizacional está desafiando o modelo burocrático. Exemplificada pela fabricante chinesa de eletrodomésticos Haier, ela torna os funcionários empreendedores energéticos diretamente responsáveis perante os clientes e os organiza em um ecossistema aberto de usuários, inventores e parceiros. A burocracia tem poucos fãs. O CEO do Walmart, Doug McMillon, a chama de "vilã". O vice-presidente da Berkshire Hathaway, Charlie Munger, diz que seus tentáculos devem ser tratados como "os cânceres com os quais tanto se assemelham". Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, concorda que a burocracia é "uma doença". Esses líderes entendem que a burocracia suga a iniciativa, inibe a tomada de riscos e esmaga a criatividade. A TI é um imposto sobre a realização humana. Embora conscientes de seus males, muitas pessoas acreditam que a burocracia é inevitável. Dimon se lembra de um consultor externo que a defendeu como o "resultado necessário de empresas complexas que operam em ambientes internacionais e regulatórios complexos". De fato, desde 1983, o número de gerentes, supervisores e administradores na força de trabalho dos EUA cresceu mais de 100%, enquanto o número de pessoas em todas as outras ocupações aumentou apenas 44%. Em uma pesquisa da Harvard Business Review, quase dois terços dos entrevistados disseram que suas organizações se tornaram mais burocráticas nos últimos anos. A previsão de Peter Drucker de que as organizações de hoje teriam metade do número de camadas e um terço do número de gerentes em comparação com suas contrapartes do final dos anos 80 estava lamentavelmente errada. A burocracia está prosperando. Enquanto isso, o crescimento da produtividade está estagnado. De 1948 a 2004, a produtividade do trabalho dos EUA entre as empresas não financeiras cresceu em uma média anual de 2,5%. Desde então, seu crescimento médio foi de apenas 1,1%. Isso não é coincidência: A burocracia é particularmente virulenta nas grandes empresas, que passaram a dominar a economia dos EUA. Mais de um terço da força de trabalho dos EUA agora trabalha em empresas com mais de 5.000 funcionários - onde os que estão na linha de frente estão enterrados sob oito níveis de gerência, em média. Alguns olham para as start-ups como um antídoto. Mas embora empresas como Uber, Airbnb, Farfetch e Didi Chuxing recebam muita atenção da imprensa, esses e outros unicórnios representam uma pequena fração de suas respectivas economias. E à medida que os empreendimentos empresariais crescem, eles próprios são vítimas da burocracia. Um fornecedor de TI de rápido crescimento conseguiu acumular 600 vice-presidentes em seu caminho para atingir US$ 4 bilhões em vendas anuais. Por que a burocracia é tão resistente aos esforços para acabar com ela? Em parte, porque ela funciona, pelo menos até certo ponto. Com suas linhas claras de autoridade, unidades especializadas e tarefas padronizadas, a burocracia facilita a eficiência em escala. A TI também é confortavelmente familiar, variando pouco entre setores, culturas e sistemas políticos. Apesar disso, a burocracia não é inevitável. Desde que o termo foi criado, há cerca de dois séculos, muita coisa mudou. Os funcionários de hoje são qualificados, não analfabetos; a vantagem competitiva vem da inovação, não do tamanho; a comunicação é instantânea, não tortuosa; e o ritmo das mudanças é hipersônico, não glacial. Essas novas realidades estão, finalmente, produzindo alternativas à burocracia. Talvez o modelo mais promissor possa ser encontrado em uma empresa que, à primeira vista, não parece ser filha da era digital. A Haier, com sede em Qingdao, na China, é atualmente a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo. Com uma receita de US$ 35 bilhões, ela concorre com nomes conhecidos, como Whirlpool, LG e Electrolux. Atualmente, a Haier tem cerca de 75.000 funcionários em todo o mundo. Fora da China, ela tem 27.000 funcionários, muitos dos quais ingressaram na empresa quando ela comprou o negócio de eletrodomésticos da GE, em 2016. Na última década, os lucros brutos do principal negócio de eletrodomésticos da Haier cresceram 23% ao ano, enquanto a receita aumentou 18% anualmente. A empresa também criou mais de US$ 2 bilhões em valor de mercado a partir de novos empreendimentos. Esses feitos são inigualáveis por qualquer um dos concorrentes nacionais ou globais da Haier. Essa jornada notável não foi totalmente indolor. Nos últimos anos, a Haier demitiu mais de 10.000 funcionários. No entanto, ela também gerou dezenas de milhares de novos empregos em seu ecossistema em rápida expansão. A rede de logística da Haier, que se estende por toda a China, agora inclui mais de 90.000 motoristas independentes, por exemplo. As microempresas são livres para se formar e evoluir com pouca direção central. O sucesso da Haier é o resultado de uma revisão radical de seu modelo de gestão, antes tradicional. Há muito tempo considerando a burocracia como um passivo competitivo, Zhang Ruimin, o CEO renegado da Haier, lidera há uma década um esforço para construir uma empresa em que todos são diretamente responsáveis perante os clientes (uma política que ele descreve como "distância zero"), os funcionários são empreendedores enérgicos e um ecossistema aberto de usuários, inventores e parceiros substitui a hierarquia formal. A abreviação da Haier para essas práticas é rendanheyi, uma mistura de caracteres chineses que conota um acoplamento estreito entre o valor criado para os clientes e o valor recebido pelos funcionários. O modelo rendanheyi se afasta das normas burocráticas de sete maneiras críticas, que analisaremos em profundidade neste artigo. 1. De empresas monolíticas a microempresas As grandes corporações geralmente consistem em alguns negócios dominantes, cada um com sua própria ortodoxia sobre estratégia, clientes e tecnologia. Essas entidades fortemente integradas e suas monoculturas tornam uma empresa vulnerável a concorrentes não convencionais e a cegam para novos tipos de oportunidades. Para evitar esse risco, a Haier se dividiu em mais de 4.000 microempresas, ou MEs, a maioria das quais tem de 10 a 15 funcionários. É claro que algumas MEs, especialmente na fabricação, têm folhas de pagamento maiores, mas mesmo nelas as decisões são tomadas por pequenas equipes autônomas. As microempresas existem em três variedades. Primeiro, há cerca de 200 MEs "transformadoras" - unidades voltadas para o marketing que têm raízes no antigo negócio de eletrodomésticos da Haier, mas que estão se reinventando para o mundo atual, centrado no cliente e habilitado para a Web. A Zhisheng, que fabrica refrigeradores para jovens clientes urbanos, é um exemplo típico. Em segundo lugar, há mais de 50 MEs "incubadas", ou empresas totalmente novas. Algumas, como a Thunderobot, estão focadas em mercados emergentes, como o marketing digital, enquanto outras, como a Xinchu - uma geladeira "inteligente" que conecta os usuários a serviços de terceiros que vendem alimentos frescos e os entregam em 30 minutos - estão desenvolvendo novos modelos de negócios em torno de produtos conhecidos. Por fim, há cerca de 3.800 MEs de "nós". Essas empresas vendem produtos e serviços de componentes, como design, fabricação e suporte de recursos humanos para as MEs da Haier voltadas para o mercado. As microempresas são fundamentais para o objetivo de Zhang de criar a primeira empresa do mundo para a era da Internet. Isso implica mais do que desenvolver produtos habilitados para a Web. TI significa criar um modelo organizacional que imite a arquitetura da Internet: "pequenas peças, unidas de forma frouxa", como disse o famoso tecnólogo de Harvard David Weinberger. A Web é incrivelmente diversificada e, ainda assim, coerente. Embora tenha gerado inúmeras inovações, ela é mantida unida por padrões técnicos comuns que tornam o ciberespaço navegável e permitem que os sites troquem recursos como dados. A estrutura modular da Haier é igualmente flexível, mas coerente. As MEs são livres para se formar e evoluir com pouca direção central, mas todas compartilham a mesma abordagem de definição de metas, contratação interna e coordenação entre unidades. 2. Das metas incrementais às metas principais Na maioria das organizações, há pouco apoio para pensar e agir com ousadia. As velhas suposições são desafiadas apenas quando a empresa atinge um obstáculo. Não é assim na Haier. Cada ME é encarregada de perseguir metas ambiciosas de crescimento e transformação - conhecidas internamente como "metas principais". Em vez de tomar o desempenho do ano anterior como ponto de partida, os objetivos são definidos "de fora para dentro". Uma unidade de pesquisa dedicada coleta estatísticas produto a produto sobre as taxas de crescimento do mercado em todo o mundo e, em seguida, usa esses dados para estabelecer metas para as MEs. Espera-se que as MEs voltadas para o mercado aumentem a receita e o lucro de quatro a dez vezes mais rápido do que a média do setor. Nas categorias de produtos em que a Haier está atrasada, a barra é colocada mais alta, já que há muito espaço para aumentar a participação. Nas áreas em que a Haier lidera, a meta é mais modesta, mas ainda é um múltiplo da linha de base do mercado. Como disse um líder da TI: "Se o senhor for o terceiro ou quarto colocado no mercado, as metas de liderança o forçam a pensar em como se tornar o primeiro colocado e, se for o primeiro colocado, o forçam a pensar em como ampliar sua liderança." Embora ambiciosas, as metas são ajustadas quando as circunstâncias mudam. Por exemplo, quando o governo chinês reformulou seus padrões de eficiência energética para eletrodomésticos de forma a favorecer os refrigeradores já eficientes da Haier, a ME Zhisheng aumentou suas metas. Espera-se também que cada ME voltada para o mercado dê um salto transformador da venda de produtos e serviços para a construção de um ecossistema. Um bom exemplo é a Community Laundry. Tendo desenvolvido um aplicativo popular para smartphone que permite que estudantes universitários de toda a China agendem e paguem pelo uso das lavanderias dos dormitórios, a ME deu aos fornecedores externos acesso aos mais de 9 milhões de usuários do aplicativo. Hoje, a plataforma Community Laundry hospeda dezenas de outras empresas e recebe uma parte da receita que elas geram. A Haier acompanha a transformação de cada ME com uma declaração de "valor agregado ganha-ganha", que captura métricas detalhadas, como a extensão do envolvimento do usuário no desenvolvimento do produto, o grau em que os produtos da Haier oferecem valor exclusivo para o cliente e a porcentagem de lucros derivados da receita do ecossistema. Espera-se que cada ME voltado para o mercado acabe criando um ecossistema de negócios. Assim como suas irmãs voltadas para o mercado, as MEs de nó têm metas de liderança que estão atreladas a referências externas. Um nó de manufatura, por exemplo, pode ser responsável por reduzir os custos, diminuir o tempo de entrega, melhorar a qualidade e automatizar ainda mais suas instalações de produção. 3. Dos monopólios internos à contratação interna Na maioria das organizações, uma porcentagem significativa de funcionários está isolada das forças do mercado. Eles trabalham em funções que são, em essência, monopólios internos, como recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, tecnologia da informação e assuntos jurídicos. Por mais ineptos ou ineficientes que sejam esses fornecedores internos, eles não podem ser demitidos pelas unidades que atendem. Na Haier, cada ME é livre para comprar ou não serviços de outras MEs. (Uma típica ME usuária terá acordos com dezenas de nós.) Se uma ME acreditar que um provedor externo atenderia melhor às suas necessidades, ela poderá ir buscar serviços fora. Os executivos seniores praticamente nunca interferem nas negociações internas. Todos os anos, cada ME focada no mercado analisa seus objetivos de desempenho e se pergunta: "Que tipo de suporte de design, tecnologia, produção e marketing precisaremos para atingir essas metas?" Depois de obter as respostas, ela solicita propostas aos nós. Normalmente, dois ou três nós respondem com propostas. As discussões que se seguem proporcionam uma oportunidade para que todas as partes desafiem as práticas existentes e façam um brainstorming de novas abordagens. Embora o processo possa parecer complicado, ele é facilitado por "predefinições": regras predefinidas sobre divisão de margem e padrões mínimos de desempenho que reduzem o atrito durante as negociações. Os termos podem ser renegociados ao longo de um ano conforme as circunstâncias mudam - daí a preferência da Haier pela palavra "acordo" em vez de "contrato". Um líder de ME nos disse que havia substituído uma dúzia de nós por outros fornecedores nos últimos 18 meses. Os nós que não são capazes de fornecer serviços competitivos podem sair do mercado e de fato saem. Uma parte substancial da receita de um nó depende do sucesso de seus clientes de ME. Quando uma unidade de cliente não consegue atingir suas metas de liderança, o nó sofre um impacto. Assim, cada nó investe no desempenho das unidades voltadas para o mercado, e o pagamento de cada funcionário está vinculado aos resultados do mercado. Zhang está apenas exagerando um pouco quando diz: "Na Haier, não estamos mais pagando nossos funcionários. Em vez disso, eles são pagos pelos clientes". Esse modelo de remuneração tem três benefícios. Primeiro, ele desestimula a mediocridade. Os nós que não oferecem altos níveis de serviço perdem seus clientes internos. Em segundo lugar, ele une todos em torno do objetivo de criar excelentes experiências para os clientes. Quando uma ME de usuário parece correr o risco de não atingir suas metas, os representantes de todos os nós fornecedores se reúnem rapidamente para resolver o problema. Terceiro, ela maximiza a flexibilidade: As MEs voltadas para o mercado são livres para reconfigurar sua rede de provedores de serviços à medida que surgem novas oportunidades. 4. Da coordenação de cima para baixo à colaboração voluntária Como uma empresa com mais de 4.000 unidades operacionais independentes sincroniza os principais investimentos em tecnologia e instalações? Como ela constrói recursos interempresariais, como a automação da manufatura? As novas ofertas não recebem um orçamento significativo até que sejam validadas pelos usuários. Em uma start-up, a coordenação acontece espontaneamente. Quando há um problema, as pessoas simplesmente se reúnem e resolvem o problema. À medida que a empresa cresce e as unidades operacionais se tornam mais isoladas, a coordenação se torna cada vez mais difícil. A solução típica envolve mais camadas, mandatos e funções em nível corporativo. A Haier tem uma abordagem diferente: organizar todas as MEs em plataformas. Algumas plataformas reúnem MEs que operam em uma categoria semelhante, como produtos de lavagem ou audiovisuais, enquanto outras se concentram na criação de novos recursos, como marketing digital e personalização em massa. Uma plataforma típica do setor engloba mais de 50 MEs. (Consulte o quadro "Um novo princípio de organização" para ver um instantâneo de uma delas). Um novo princípio de organização A Haier é composta por milhares de microempresas (MEs), que são agrupadas em plataformas. Abaixo está um mapa da plataforma de refrigeração. Qualquer ME usuária é livre para contratar e demitir nós como achar melhor - ou para buscar serviços externos se acreditar que um fornecedor externo pode atender melhor às suas necessidades. Um novo princípio de organização A Haier é composta por milhares de microempresas (MEs), que são agrupadas em plataformas. Abaixo está um mapa da plataforma de refrigeração. Qualquer ME usuária é livre para contratar e demitir nós como achar melhor - ou buscar serviços externos se acreditar que um fornecedor externo pode atender melhor às suas necessidades. É função do proprietário da plataforma reunir as equipes de ME e ajudá-las a identificar oportunidades de colaboração, como o desenvolvimento de conhecimento especializado em Internet das Coisas. É importante ressaltar que ninguém se reporta ao proprietário da plataforma, nem o proprietário da plataforma tem uma equipe. Veja como Wu Yong, proprietário da plataforma de refrigeração, descreve seu papel em fazer com que as MEs adotassem uma nova tecnologia frost-free, uma mudança que exigiu uma atualização cara das instalações de produção: "Eu ajudei a facilitar, mas as equipes das microempresas planejaram e executaram o trabalho juntas." Os proprietários de plataformas têm metas de liderança e espera-se que aumentem suas plataformas desenvolvendo novas MEs. Em 2014, por exemplo, motivado pela meta da Haier de se tornar a líder mundial em eletrodomésticos inteligentes, Wu financiou a start-up de geladeiras em rede Xinchu. Os proprietários de plataformas são tanto empreendedores quanto facilitadores. Os nós de "integração", encontrados em todas as plataformas do setor, ajudam as MEs a importar tecnologia de toda a Haier e a identificar parceiros internos que possam investir em novas iniciativas. Assim como os proprietários da plataforma, os nós de integração incentivam a colaboração em vez de exercerem controle. As MEs também contam com a experiência de plataformas focadas em competências. Duas das mais importantes são a manufatura inteligente e o marketing, cada uma das quais emprega menos de 100 pessoas. O maior nó da plataforma de manufatura fornece suporte técnico para a personalização em massa. Outro nó, a engenharia inteligente, implementa ferramentas de produção avançadas para a empresa. A principal função da plataforma de marketing é fornecer informações sobre os clientes. Embora cada usuário ME colete grandes quantidades de informações por meio de seus próprios canais de mídia social, o nó de "Big Data" da plataforma de marketing integra informações do site corporativo da Haier e de outras fontes dentro e fora da empresa. A ideia é descobrir percepções de negócios cruzados e criar modelos preditivos que ajudem as MEs a responder às necessidades emergentes dos clientes. Um exemplo: alertar as MEs na plataforma de lavagem de roupas que um cliente comprou uma geladeira e um forno e pode estar no meio de uma reforma que exigirá também um novo equipamento de lavanderia. Embora as plataformas de marketing e manufatura estabeleçam padrões - por exemplo, visuais de marca e software de automação de fábrica - elas emitem poucos comandos. E, como outras unidades da Haier, elas têm uma participação financeira no sucesso de seus clientes internos. Um último ponto de apoio para a colaboração interna vem da responsabilidade compartilhada da Haier com os clientes. Quando, por exemplo, várias MEs começaram a ouvir que os produtos inteligentes da Haier não se comunicavam entre si, elas se reuniram e elaboraram uma "grande barganha" na qual a Xinchu forneceria uma plataforma de software comum para os dispositivos em rede da empresa, enquanto outras MEs contribuiriam com pesquisas de clientes e tecnologias de suporte. O ecossistema compartilhado, XCook, agora abrange 100 milhões de usuários finais e 400 parceiros. Na maioria das empresas, a coordenação significa sacrificar a velocidade e a capacidade de resposta para obter maior eficiência. Zhang acredita que essas compensações são mais bem feitas pelas pessoas mais próximas do cliente, pelas MEs que têm liberdade para escolher quando colaborar e quando agir sozinhas. O senhor se lembra da frase de Weinberger "peças pequenas, com acoplamento frouxo"? O acoplamento das MEs é decididamente frouxo, mas ainda assim forte o suficiente para garantir que a Haier explore seu tamanho e escopo. Acontece que é realmente possível obter coordenação sem centralização. 5. Dos limites rígidos à inovação aberta As burocracias são insulares. Normalmente, elas fazem distinções nítidas entre pessoas de dentro e de fora e são caracterizadas pelo sigilo e pela relutância em recorrer a parceiros externos para tarefas de missão crítica. O problema de um sistema fechado é que ele não se adapta - ele se atrofia. Reconhecendo isso, a Haier não se vê como uma empresa, mas como um centro em uma rede muito maior. As implicações dessa visão são profundas. Primeiro, cada novo produto ou serviço da Haier é desenvolvido abertamente. Por exemplo, quando a empresa se propôs a construir um novo ar-condicionado doméstico, usou o site de mídia social do Baidu para perguntar aos usuários em potencial sobre suas necessidades e preferências. Mais de 30 milhões de respostas foram recebidas. Lei Yongfeng, o líder do projeto, convidou mais de 700.000 usuários a se aprofundarem e compartilharem suas ideias sobre pontos problemáticos e recursos detalhados do produto. Inesperadamente, a principal preocupação era o perigo de contrair a doença do legionário. A minimização desse risco tornou-se uma prioridade fundamental e levou a uma reformulação radical da pá do ventilador. Líderes com baixo desempenho são vulneráveis a uma aquisição hostil. Em segundo lugar, a Haier montou uma rede de 400.000 "solucionadores" - instituições e especialistas técnicos de todo o mundo - que ajudam a empresa a enfrentar desafios em cerca de 1.000 domínios. Mais de 200 problemas são publicados todos os anos no Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE). A equipe de TI, por exemplo, pediu ajuda para projetar as lâminas de seu novo ar-condicionado. Em uma semana, o desafio atraiu várias propostas. O projeto vencedor, que imita um turbofan a jato, veio de pesquisadores do China Aerodynamics Research and Development Center. No total, 33 instituições contribuíram para o desenvolvimento do ar-condicionado. Quando foi lançado, no final de 2013, o Tianzun Wind Tunnel foi um sucesso instantâneo. Em projetos colaborativos como o Tianzun, a Haier cria um "pool" no qual seus parceiros comerciais compartilham confidencialmente suas patentes - com o entendimento de que serão recompensados se sua tecnologia for usada no produto final. Os fornecedores que contribuem para o processo de design inicial também recebem consideração preferencial quando se trata da seleção de fornecedores. Ao colocar seu processo de desenvolvimento de produtos on-line, a Haier reduziu o tempo entre o conceito e o mercado em até 70%. Nós de fabricação e design, MEs de usuários, clientes potenciais e parceiros comerciais trabalham em paralelo durante todo o processo, começando com as primeiras discussões sobre as necessidades dos clientes. Isso maximiza a solução criativa de problemas e minimiza o risco de transferências desajeitadas à medida que o produto se aproxima do lançamento. Embora muitos executivos vejam suas empresas como cadeias de valor lineares, começando com P&D e terminando com vendas e suporte, a Haier as vê como redes de valor nas quais todas as partes colaboram em cada estágio. Uma terceira característica do compromisso da Haier com a abertura é o uso do crowdsourcing para obter feedback sobre os produtos e cobrir os custos de desenvolvimento. Em parte, isso é uma resposta à política de "fundo zero" da empresa, na qual as novas ofertas não recebem um orçamento significativo até que sejam validadas pelos usuários. Veja o caso do Air Cube, uma combinação inovadora de umidificador e purificador de ar. Durante sua gestação, mais de 800.000 "fãs" on-line fizeram comentários sobre a TI. Quando um protótipo ficou pronto, foi disponibilizado em um site popular de crowdfunding, onde mais de 7.500 pessoas optaram por comprar um modelo de pré-produção. Seu feedback ajudou a Haier a refinar ainda mais o Air Cube antes de seu lançamento formal. Por fim, a Haier usa o HOPE e outras plataformas on-line para recrutar talentos. Muitas MEs são lideradas por pessoas que entraram na empresa depois de terem feito contribuições de destaque on-line. Tan Lixia, Diretor financeiro da Haier, resume a mentalidade da empresa em relação à inovação aberta da seguinte forma: "A fronteira da empresa não é importante. Se o senhor pode ajudar a criar valor para os usuários, não importa se é funcionário ou não." 6. Da fobia da inovação ao empreendedorismo em escala Há uma razão pela qual as grandes empresas são frequentemente superadas pelos recém-chegados: As burocracias são intrinsecamente conservadoras. Como Laurence J. Peter, autor do livro The Peter Principle (O Princípio de Peter), disse ironicamente: "A burocracia defende o status quo muito depois de o status quo ter perdido seu status." Para combater essa reverência ao precedente, muitas empresas estabeleceram postos avançados no Vale do Silício e em outros locais de inovação. A Haier, por outro lado, transformou toda a sua organização em uma fábrica de start-ups. Suas cerca de 50 MEs incubadas representam atualmente mais de 10% da capitalização de mercado da Haier. Elas vão desde a Hairyongi, uma start-up de fintech que securitiza empréstimos para pequenas empresas - notadamente, fornecedores e distribuidores da Haier - até a Express Cabinets, uma rede de armários de armazenamento que permite que agricultores locais façam entregas diretamente aos consumidores em cerca de 10.000 comunidades. (Para saber mais sobre como a Haier cria novos empreendimentos, consulte a barra lateral "Nascimento de uma microempresa"). Nascimento de uma microempresa Em maio de 2013, Lu Kailin, juntamente com três colegas da Haier, decidiu construir um laptop para jogos de vídeo. As vantagens pareciam enormes. O aumento da renda e a tecnologia cada vez mais barata estavam estimulando a demanda por jogos on-line, enquanto os laptops voltados para negócios no mercado eram inadequados para jogos pesados. O primeiro passo da equipe foi examinar mais de 30.000 análises on-line de PCs para jogos. Depois de destilar 13 pontos problemáticos do cliente, Lu e seus colegas escreveram uma nota para Zhou Zhaolin, chefe da plataforma Haier que incluía o negócio de laptops, pedindo uma reunião. Zhou ficou inicialmente cético. "Meu primeiro instinto foi matar o projeto", diz ele. Mas depois ele percebeu que a decisão não era dele. "Ao tomar decisões", diz ele, "temos que deixar os usuários e os empreendedores - e não os gerentes - falarem". Ele deu à equipe um pouco de capital inicial (1,8 milhão de RMB, cerca de US$ 270.000), com o entendimento de que o financiamento adicional estava condicionado a um teste de mercado bem-sucedido. A equipe começou a produzir um novo laptop com a ajuda de parceiros externos, como a Quanta Computer, uma fabricante taiwanesa de PCs para a Dell e a HP. Em dezembro de 2013, apenas sete meses após seu início, o empreendimento estava pronto para apresentar um produto. Oferecido no JD.com, um site de comércio eletrônico chinês, o primeiro lote de 500 laptops de cores vivas e estilo agressivo esgotou-se em cinco dias. Algumas semanas depois, um segundo lote - de 3.000 unidades - foi comprado em 20 minutos. Entusiasmados com esse sucesso, os membros da equipe elaboraram um plano de negócios detalhado e, em abril de 2014, receberam mais 1,2 milhão de RMB da Haier, aos quais acrescentaram 400.000 RMB de seu próprio dinheiro em troca de uma participação de 15%. As empresas de capital de risco participaram das rodadas de financiamento subsequentes. Pouco mais de três anos depois, a Thunderobot abriu seu capital no mercado NEEQ da China com uma avaliação de 1,2 bilhão de RMB (cerca de US$ 180 milhões). Com uma equipe de 80 funcionários, o empreendimento agora é líder em laptops de marketing digital na China e está fazendo incursões significativas em outros mercados asiáticos. Seguindo a lição de sua corporação-mãe, a Thunderobot gerou seus próprios start-ups, que incluem uma empresa que transmite videogames, uma plataforma para organizar equipes e torneios de e-sports e uma incursão na tecnologia de realidade virtual. Há três maneiras de lançar um novo negócio na Haier. No primeiro e mais comum caso, um empreendedor interno publica uma ideia on-line e convida outras pessoas para ajudar a desenvolver o plano de negócios nascente. (Foi assim que Zhang Yi, que na época era um gerente de serviços pós-venda que trabalhava no campo, criou a Express Cabinets). Em segundo lugar, um líder de plataforma pode convidar pessoas de dentro e de fora da empresa a apresentar propostas para a exploração de uma oportunidade de espaço em branco. Em terceiro lugar, os aspirantes a empreendedores podem apresentar suas ideias em um dos road shows mensais da Haier em toda a China, que conectam inovadores locais com líderes de plataforma e membros da plataforma de investimento e inovação da Haier. Cada ME incubada é uma entidade legal separada, financiada em parte pela equipe fundadora. Os líderes da Haier, reconhecendo que podem não estar bem posicionados para julgar os méritos de uma nova ideia, muitas vezes exigem que uma equipe start-up obtenha financiamento externo de um dos parceiros de capital de risco da empresa antes de concordar em contribuir com recursos internos. Em um período recente, nove das 14 MEs recém-criadas receberam investimento externo antes de receberem dinheiro da Haier. Apesar disso, a Haier geralmente acaba com uma participação majoritária nas start-ups, porque normalmente tem a opção de comprar seus parceiros de risco usando uma fórmula de avaliação predefinida. Assim como outras unidades da Haier, as MEs incubadoras fazem contratos com nós para desenvolvimento, distribuição e suporte administrativo. Os acordos internos de braço de ferro permitem que as novas MEs aproveitem o tamanho e o poder de barganha da Haier, evitando o risco de interferência burocrática. Explicando a propensão da Haier para o empreendedorismo, um VC disse: "As microempresas são como uma unidade de reconhecimento - elas examinam o campo de batalha e identificam as oportunidades mais promissoras. É como uma função de busca gigante". A Haier entende que a inovação é sempre um jogo de números. A única maneira de encontrar a próxima oportunidade de um bilhão de dólares é lançar uma série de start-ups e dar a cada uma a liberdade de perseguir seu sonho. 7. De funcionários a proprietários Em uma start-up, as pessoas tendem a pensar e agir como proprietários. Muitas vezes, elas têm participação acionária no empreendimento e algumas até arriscaram seu próprio capital na esperança de obter uma grande vitória. As equipes start-up também têm um grande grau de autonomia - e não têm ninguém para culpar se as coisas derem errado. É essa combinação de vantagem, liberdade e responsabilidade que dá às start-ups sua vantagem. Um estudo de 780 empresas americanas publicado pelo National Bureau of Economic Research explorou a conexão entre compartilhamento de ganhos, autonomia e taxas de movimentação voluntária, que os autores usaram como indicador do envolvimento dos funcionários. O resultado foi que nem o compartilhamento de ganhos nem a autonomia, por si só, tiveram um impacto significativo sobre a rotatividade. Mas nas empresas que ofereciam aos funcionários ambos, a movimentação voluntária era menos da metade da taxa observada quando uma ou nenhuma dessas duas condições estava presente. Isso faz sentido. Se o senhor aumentar a autoridade dos funcionários sem aumentar sua vantagem, a responsabilidade adicional poderá ser vista como um fardo. Por outro lado, se o senhor conceder ações às pessoas sem aumentar sua autoridade, elas ainda se sentirão como subordinadas. Na Haier, espera-se que as MEs sejam autogerenciáveis, e suas liberdades estão formalmente consagradas em três direitos: Estratégia. O direito de decidir quais oportunidades buscar, de definir prioridades e de formar parcerias internas e externas. Pessoas. O direito de tomar decisões de contratação, alinhar indivíduos e funções e definir relações de trabalho. Distribuição. O direito de definir taxas de pagamento e distribuir bônus. Esses direitos vêm acompanhados de um grau proporcional de responsabilidade. As metas são divididas em metas trimestrais, mensais e semanais específicas para cada membro de uma equipe de EM. Isso facilita ver quem está se saindo bem e quem não está. A remuneração está intimamente ligada ao desempenho do negócio. Como acontece na maioria das start-ups, os salários-base são baixos. As oportunidades de remuneração adicional estão vinculadas a três limites de desempenho: Linha de base. Quando o crescimento trimestral das vendas e dos lucros de uma ME excede uma meta básica, os membros da equipe recebem um bônus proporcional ao valor pelo qual a meta foi excedida. Mecanismo de valor ajustado (VAM). Se a ME atingir uma meta de ponto médio entre a linha de base trimestral e as metas principais, o bônus da equipe será dobrado. Nesse nível, os funcionários também podem contribuir com seu próprio dinheiro, normalmente 15.000 RMB (cerca de US$ 2.200) a cada trimestre, para uma conta de investimento especial. Se a equipe atingir a meta de VAM no trimestre seguinte, esse investimento produzirá um dividendo de 100%. Meta anual de VAM. Quando uma equipe de ME atinge sua meta de VAM por quatro trimestres consecutivos, ela se torna elegível para a participação nos lucros. Vinte por cento dos lucros líquidos da ME que excederem a meta de VAM são distribuídos à equipe, embora 30% desse valor seja reservado para financiar bônus no ano seguinte. À medida que uma ME se aproxima de sua meta principal, a participação nos lucros aumenta proporcionalmente, às vezes ultrapassando 40%. Essa combinação de bônus, dividendos e participação nos lucros dá aos funcionários a oportunidade de receber pagamentos elevados. Com tanto em jogo, não é de surpreender que os membros da equipe da ME tenham pouca tolerância com líderes incompetentes. Se uma ME não atingir suas metas de linha de base por três meses consecutivos, uma mudança de liderança é automaticamente acionada. Se a ME estiver atingindo suas metas de linha de base, mas não conseguir atingir suas metas de VAM, um voto de dois terços dos membros da ME pode destituir o líder existente. Os novos líderes são escolhidos de forma competitiva. Normalmente, três ou quatro candidatos apresentarão seus planos à equipe da ME. As discussões são intensas, pois os membros da equipe pressionam para obter detalhes sobre como os possíveis líderes colocarão as coisas de volta nos trilhos. Ocasionalmente, uma equipe rejeita toda a lista de candidatos e o processo de busca vai para a segunda rodada. Os líderes com baixo desempenho também são vulneráveis a uma aquisição hostil. Qualquer pessoa na Haier que acredite que poderia gerenciar melhor uma ME em dificuldades pode fazer uma proposta para a equipe. Os dados de desempenho de todas as MEs são transparentes em toda a empresa, portanto, é fácil identificar oportunidades de aquisição. Se o plano de um intruso for convincente, haverá uma mudança de liderança. Isso pode parecer extremo, mas é simplesmente um análogo da abordagem de mercado para o controle corporativo. Se uma empresa tiver um desempenho consistentemente baixo, seu conselho de administração expulsará o CEO - ou a empresa poderá ser comprada por um concorrente que acredita que pode gerenciar os ativos de forma mais eficaz. Na maioria das grandes empresas, as oportunidades de ganhos são modestas, geralmente chegando a 10% ou 20% do salário base. A mensagem implícita dos executivos para os funcionários é a seguinte: "Não achamos que o senhor possa fazer muita coisa que faça uma diferença realmente significativa para o nosso negócio." Sem liberdade e sem vantagens, os funcionários da linha de frente não têm outra opção a não ser atender a essas expectativas escassas e, ao fazê-lo, reforçam a falta de confiança da gerência em suas habilidades. Em contrapartida, a Haier faz todo o possível para transformar os funcionários em proprietários. TI é aqui que se encontra a explicação mais profunda para o histórico de crescimento e inovação da Haier, que supera o setor. CONCLUSÃO Ao contrário da Alibaba ou da Tencent, a Haier não é uma das superestrelas da nova economia chinesa. Há trinta anos, a empresa era um empreendimento coletivo em dificuldades que produzia produtos de qualidade duvidosa. Hoje, é um estudo de caso sobre o que pode ser alcançado quando uma empresa estabelecida está disposta a desafiar as estruturas autoritárias da burocracia e as práticas de controle de regras. Quem poderia imaginar que é possível administrar uma grande empresa global com apenas dois níveis de gerenciamento entre as equipes de linha de frente e o CEO? A Haier que vemos hoje levou quase uma década para ser criada. A empresa começou a testar o conceito de equipes pequenas e empreendedoras de vendas e marketing em 2010. Um ano depois, equipes autogerenciáveis foram introduzidas nas unidades de produtos. Esses primeiros testes foram instrutivos. No início, a contratação interna se mostrou problemática. As negociações eram demoradas e contraditórias, pois cada unidade procurava maximizar seu próprio sucesso. A solução? Incluir uma cláusula que vinculasse a remuneração aos resultados do mercado. Isso reduziu o atrito e aumentou o alinhamento, transformando um jogo de soma zero em um esforço conjunto para criar valor para os clientes. Como Zhang sempre lembra a seus colegas, é impossível projetar um sistema complexo de cima para baixo. A TI tem que surgir por meio de um processo iterativo de imaginação, experimentação e aprendizado. Quando lhe perguntam como a Haier pode acelerar sua transformação, ele tem uma resposta simples: Realizar mais testes e replicar mais rapidamente os mais bem-sucedidos, porque as metas revolucionárias são mais bem alcançadas por meios evolutivos. Durante décadas, a maioria das empresas trabalhou diligentemente para otimizar suas operações. Mais recentemente, elas correram para digitalizar seus modelos de negócios. Por mais importante que isso seja, a Haier fez algo ainda mais importante: A TI humanizou seu modelo de gestão. Como Zhang disse em uma reunião há muito tempo com um dos autores deste artigo, "queremos incentivar os funcionários a se tornarem líderes": "Queremos incentivar os funcionários a se tornarem empreendedores porque as pessoas não são um meio para um fim, mas um fim em si mesmas. Nosso objetivo é permitir que cada um se torne seu próprio CEO - ajudar todos a realizar seu potencial". O modelo de gestão de capacitação e energização da Haier é o produto de uma busca incessante para libertar os seres humanos no trabalho das amarras da burocracia.

O fim da burocracia

Resumo.

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