Los retos a los que se enfrenta GM y las razones del cierre de sus plantas

El anuncio de General Motor de que planea dejar inactivas cinco fábricas norteamericanas y suprimir 14.000 puestos de trabajo ha suscitado un gran debate en los medios de comunicación e indignación en Washington. Aunque la pérdida de puestos de trabajo es un golpe terrible para esos trabajadores y las familias que mantienen, así como para las economías locales donde están ubicadas las fábricas, la decisión podría evitar el tipo de crisis que la llevó a solicitar la protección por quiebra en 2009 y un rescate de 50.000 millones de dólares por parte del gobierno estadounidense. Es mucho mejor para GM reasignar recursos ahora, mientras goza de buena salud, que esperar a tener problemas. Y lo mismo puede decirse de los trabajadores afectados: La estrechez del mercado laboral significa que hay oportunidades para los que se reciclen. GM tiene buenas razones inmediatas para sus decisiones. Las ventas de coches en EE.UU. tuvieron un periodo de auge gracias a todos los particulares y empresas que aplazaron la compra de vehículos nuevos durante la Gran Recesión. Pero ahora las ventas de coches probablemente hayan superado un pico cíclico, no sólo en EE.UU. sino también en China, y hay demasiada capacidad mundial de ensamblaje de automóviles persiguiendo esa demanda. Otro problema es que la demanda de coches pequeños y medianos en EE.UU. se ha desplomado, y los consumidores no han acudido en masa a comprar el híbrido Chevy Volt de GM. Todos esos factores han estado pasando una dura factura a las plantas en cuestión. Por ejemplo, la fábrica de Lordstown, Ohio, que fabrica el Chevy Cruze funciona con un turno al día, frente a los tres de hace unos años, y el año pasado produjo 180.000 vehículos, por debajo de los 248.000 de 2013. Las fábricas intensivas en capital tienen un modelo operativo de altos costes fijos y bajos costes variables. Si se reduce mucho el volumen de producción, los coches que salen tienen que absorber más de los costes fijos, y eso acaba enviando el producto a una espiral mortal de rentabilidad. Cada día que GM opera en esas fábricas, gasta más recursos que podrían reasignarse a otro lugar. Otra cuestión es la reasignación de recursos ante los cambios fundamentales del mercado. ¿Cuándo y cómo es mejor hacerlo? Son preguntas que no se plantean lo suficiente. Es importante porque las empresas crean activos y capacidades para ofrecer productos y servicios a un mercado de consumidores que los valora en un momento dado. Pero los mercados y los gustos cambian, y cambiar los activos y los procesos de la empresa es difícil. Dado el cambio en la demanda inmediata en EE.UU. de berlinas pequeñas y medianas a camiones ligeros y todoterrenos y la necesidad a largo plazo de que GM haga la transición a los coches eléctricos y de conducción autónoma, creo que GM es inteligente si actúa ahora mientras su flujo de caja pueda sostener el cierre de estas instalaciones y la reinversión en nuevos productos. Luego está la cuestión de cómo reasignar los activos. Muchas empresas -y GM es un ejemplo notable- han utilizado la quiebra como una forma de deshacerse de activos. Cuando inició el proceso en plena Gran Recesión, eliminó las marcas Pontiac, Oldsmobile, Saturn y Hummer, junto con otros innumerables activos obsoletos. GM también utilizó la quiebra como una forma de salirse de los acuerdos con los concesionarios, renegociar los contratos laborales y barrer décadas de formas de trabajar que ya no estaban a la altura de las necesidades del mercado. Creo que un camino mucho mejor es reestructurar las operaciones en cuestión antes de que amenacen la supervivencia de la empresa. Eso es lo que GM está intentando hacer. Otra forma de hacerlo es vender las piezas que ya no son sostenibles a alguien que tenga la capacidad política de reestructurarlas. Una de las principales razones de una gran actividad de externalización ha sido poner los activos en manos de alguien que pueda reestructurarlos. Los Tres Grandes de Detroit hicieron esto con una parte significativa de sus operaciones de componentes. Otra cuestión que plantea el anuncio de GM es quién es el responsable de reciclar a los trabajadores desplazados y ayudarles a encontrar una nueva forma de mantener a sus familias. La tragedia en Estados Unidos es que no hay consenso entre los líderes empresariales y gubernamentales. ¿El reciclaje profesional debe ser un bien público o privado? La mayoría de los empresarios ya no parecen asumir la responsabilidad principal al respecto, y el debate en los distintos niveles de gobierno tiende a confundir la cuestión con la provisión de "bienestar". Como en el caso de la educación, creo que se trata de un bien público. Tanto los individuos como las empresas se benefician, al igual que las comunidades de su entorno. Una mano de obra capaz y con conocimientos actualizados hace que una comunidad o región resulte atractiva para los posibles empleadores. Lo gratificante es que el liderazgo local a nivel de base está encontrando soluciones eficaces para el reciclaje profesional, tema de un artículo reciente del que soy coautor. Así que, en definitiva, es mejor tanto para GM como para los trabajadores afectados que se actúe ahora en lugar de esperar a que el problema empeore. Sí, los trabajadores tienen un duro camino por delante. Pero deberían preguntarse si es mejor que aguanten en un trabajo insostenible el mayor tiempo posible o que intenten cambiar ahora. Aprendí de mis trabajos en la industria que la mayoría de los problemas no mejoran con el tiempo; éste casi seguro que no lo hará.

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Resumen.

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