Cómo vincular la retribución de los ejecutivos a la sostenibilidad

El reto de dirigir una empresa sostenible ha pasado a ocupar un lugar central entre los accionistas. El año pasado, por ejemplo, las empresas del Russell 3000 recibieron 144 propuestas de los accionistas solicitando medidas sobre cuestiones sociales y medioambientales. Mientras tanto, en una encuesta realizada por Callan a 89 inversores institucionales, el 43% de los encuestados afirmaron que incorporan factores de sostenibilidad en sus decisiones de inversión, lo que supone un aumento de 21 puntos porcentuales con respecto a 2013. El dilema para los directores, sin embargo, es determinar qué aspectos de la sostenibilidad, o del rendimiento ESG, deben tener prioridad - y deben vincularse a los incentivos salariales. La ONU, por ejemplo, ha esbozado 17 amplios Objetivos de Desarrollo Sostenible para 2030. El progreso se mide con 169 objetivos. Los objetivos incluyen eliminar la pobreza, ofrecer energía asequible y limpia, lograr la igualdad de género, proteger los ecosistemas, aumentar el consumo y la producción responsables, y mucho más. Mientras tanto, varias organizaciones empresariales han creado sus propias medidas de sostenibilidad, como el Consejo de Normas de Contabilidad de la Sostenibilidad, Sustainalytics, Bloomberg y MSCI. Y en muchas empresas, los esfuerzos de sostenibilidad se miden con más de 10 métricas internas. Los comités de compensación suelen empezar por vincular las primas y los incentivos a largo plazo a objetivos relacionados con el cumplimiento y la gestión de riesgos. Ese enfoque complace a algunos stakeholders, pero puede poner el foco en cuestiones alejadas de la misión principal de la empresa. Por ejemplo, las mediciones de las multas reglamentarias sólo miden la "higiene" medioambiental de una empresa, lo que puede reducir el riesgo pero no incentiva a los ejecutivos a aumentar el impacto medioambiental más amplio de la empresa. ¿Cuál es un enfoque mejor? Hacer que las primas dependan en gran medida, o exclusivamente, del éxito de los ejecutivos a la hora de aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con la sostenibilidad. Al empujar al equipo directivo a pasar a la ofensiva estratégica, este cambio lleva el trabajo de hacer avanzar la sostenibilidad desde la periferia de la empresa hasta su corazón. Aunque no todas las empresas están hoy en condiciones de poner en marcha grandes iniciativas estratégicas basadas en el pensamiento sostenible, las oportunidades de llevarlas a cabo están creciendo rápidamente. Según una encuesta realizada por la ONU y Accenture, el 63% de los ejecutivos cree que la sostenibilidad provocará cambios importantes en sus empresas en los próximos cinco años. Y si ese cambio acaba determinando qué empresas prosperarán en el futuro, entonces es probable que los objetivos de incentivos deban aplicarse a las oportunidades de negocio audaces. Un importante fabricante de equipos pesados, por ejemplo, tiene 14 objetivos de sostenibilidad. Sólo uno de ellos, sin embargo, destaca como grande y estratégico, con la perspectiva de unos beneficios significativos: la refabricación de productos y componentes, que puede ahorrar dinero a los clientes, ampliar los ciclos de vida de los productos y reutilizar materiales. Una medida lógica para este objetivo -una medida a la que vincular los incentivos- sería el crecimiento de los ingresos procedentes de la refabricación y la reconstrucción, o el porcentaje de ingresos o beneficios derivados de ambas. Al limitar el número de objetivos de sostenibilidad en sus incentivos, las empresas pueden ejercer un enorme poder para cambiar el comportamiento de los líderes. La bonificación de un ejecutivo del sector automovilístico podría depender del avance del negocio de vehículos eléctricos, vehículos conectados y autónomos o viajes compartidos de la empresa. Los ejecutivos de una empresa de servicios financieros podrían ser recompensados por el porcentaje de capital asequible que se destina a proyectos sostenibles meritorios, como las energías renovables o la agricultura sostenible. Los consejos de administración deberían exigir a los directivos un tipo de pensamiento estratégico totalmente nuevo, el tipo de pensamiento que no sólo hace que la empresa sea más sostenible sino que también ayuda a los proveedores y a los clientes a serlo. Si usted es una empresa alimentaria, ¿puede fabricar productos saludables que hagan frente a las crecientes tasas de obesidad, diabetes y enfermedades cardíacas? Si se dedica a la agricultura, ¿puede idear variedades de arroz que crezcan con menos agua y rindan más para los agricultores? Si está en la sanidad, ¿puede mejorar la calidad de la atención a los empleados de las empresas que asegura? Para llevar a la práctica este enfoque, los consejos de administración deben plantearse varias preguntas: ¿Dónde tiene la empresa una oportunidad única de diferenciarse? ¿Dispone la empresa de las competencias básicas, o puede adquirirlas, para aprovechar la oportunidad? ¿Existe un rendimiento adecuado de la inversión a largo plazo que justifique seguir adelante? Como señal de que muchos ejecutivos están pensando precisamente en estas líneas, una reciente encuesta de McKinsey entre minoristas y fabricantes de bienes de consumo reveló que casi la mitad de los que emprendían iniciativas de sostenibilidad perseguían nuevas oportunidades de negocio o de crecimiento. Eso no significa que las empresas deban abandonar las estrategias tradicionales para reducir costes, mitigar riesgos y preservar una "licencia para operar". Y cuando esas estrategias son fundamentales para el negocio, los planes de incentivos deberían vincular las primas a su cumplimiento. Si necesita agua para las bebidas -piense en Coca-Cola o PepsiCo-, una prima por preservar las fuentes de agua sería estratégica. Si necesita yacimientos de mineral para explotar - piense en Rio Tinto o Teck Resources - una bonificación por protección medioambiental de primer nivel tendría sentido. Si necesita demostrar prácticas laborales adecuadas - piense en McDonald's, Dunkin' y Nestlé - una bonificación basada en la mitigación de riesgos podría ser fundamental (al igual que una disposición para recuperar las bonificaciones si los riesgos no se descubren hasta después de que se haya producido el daño). Por supuesto, los directores deberían seguir supervisando y divulgando muchos otros aspectos del rendimiento ESG. De hecho, deberían insistir en ver métricas ESG en los cuadros de mando corporativos o individuales, asegurándose de que los ejecutivos actúan de forma responsable, mitigan los riesgos y cumplen con la normativa. A continuación, el comité de retribuciones puede hacer uso de su discrecionalidad para ajustar la retribución a posteriori en función de los resultados de sostenibilidad en estos ámbitos. Alternativamente, el rendimiento de la sostenibilidad puede abordarse en los objetivos de los ejecutivos individuales o de las unidades de negocio, en lugar de utilizarse en los objetivos de toda la empresa. Como ocurre con todos los objetivos para los incentivos de los ejecutivos, los directores deben elegir con cuidado para evitar consecuencias no deseadas. ¿Los nuevos objetivos motivan compensaciones indeseables? Si los ejecutivos alcanzan los objetivos de sostenibilidad a un coste inaceptable, se necesitan salvaguardas para que las retribuciones dependan del cumplimiento de las finanzas básicas. Sin embargo, los directivos deben seguir centrándose en aislar un número limitado de objetivos de sostenibilidad que aporten el mayor valor. Y ese valor debe ser de tal escala que anime a los ejecutivos a ir a por él, obteniendo a su vez la mayor recompensa para los accionistas, otros stakeholder y la sociedad.

Cómo vincular la retribución de los ejecutivos a la sostenibilidad

Resumen.

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