Cómo los consultores proyectan experiencia y aprenden al mismo tiempo

Los jóvenes consultores de gestión pueden ser novatos, pero se venden como expertos. A la inversa, incluso los consultores experimentados, que se presentan legítimamente como expertos, siguen sintiéndose como novatos cuando se embarcan en un nuevo proyecto. El reto de una consultoría eficaz es que depende de un conocimiento profundo de la situación que los consultores simplemente no pueden tener cuando empiezan un encargo. Es más, es posible que aún no tengan del todo claro lo que el cliente -que está pagando mucho dinero y espera resultados de inmediato- quiere realmente. Así que los asesores deben adquirir rápida y discretamente conocimientos sobre el negocio del cliente y, al mismo tiempo, dar una impresión de competencia y confianza en sí mismos. Llamamos a este reto tensión aprendizaje-credibilidad. ¿Cómo la superan los consultores? El trabajo de consultoría es una actuación Para los consultores, el trabajo es en gran medida una actuación. Al igual que los actores hábiles, utilizan una combinación de preparación "entre bastidores" y actuación "en el escenario" para hacer que el público (es decir, el cliente) se crea la historia que quieren contar. A veces se acusa a los consultores de intentar embaucar a sus clientes con humo y espejos, utilizando modas de gestión o palabras de moda en su propio beneficio. Pero nuestra investigación sugiere que están lejos de ser archimanipuladores que controlan cada interacción. Por el contrario, hacen todo lo posible por aprender y ofrecer valor al mismo tiempo, bajo el riesgo constante de fracasar. La forma obvia de adquirir conocimientos es hacer preguntas directas. Pero si los asesores lo intentan, corren el riesgo de parecer desinformados o simplemente inútiles. Los clientes podrían razonar: "¡Nodeberíamos tener que formarle!". La experimentación podría ser otro enfoque fructífero. Pero cuando los dirigentes contratan a un experto para que se encargue de una tarea difícil, no esperan que esa persona pruebe cosas. Esperan que el experto sepa simplemente lo que hay que hacer. Los consultores también pueden intentar demostrar sus conocimientos de inmediato. Pero si cometen un error que revele su ignorancia, podrían parecer incompetentes. Si las cosas salen mal más tarde, el cliente podría perder la fe en la pericia del consultor, lo que dificultaría aún más sus prestaciones. En otras palabras, los asesores fingen hasta que lo consiguen o, más exactamente, fingen para poder conseguirlo. Su fingimiento no es cínico, sino sincero. Estudiamos proyectos de consultoría de gestión durante casi dos años y entrevistamos a 79 consultores para entender cómo se manifiesta en la práctica la tensión entre aprendizaje y credibilidad y cómo la afrontan los consultores. Lo que descubrimos es que los consultores utilizan una serie de tácticas verbales y no verbales que les ayudan a gestionar las percepciones y neutralizar las amenazas a su imagen profesional. Los asesores se enfrentan a tres tipos de amenazas a su autoimagen: amenazas a la competencia, amenazas a la aceptación y amenazas a la productividad. Para neutralizarlas, utilizan tres tácticas estrechamente relacionadas: elaborar relevancia, elaborar resonancia y elaborar sustancia. Veámoslas una por una. Crear relevancia para parecer competente mientras se aprende Los consultores suelen ser contratados para asesorar sobre transformación empresarial, gestión de proyectos o estrategia. Sin embargo, también deben demostrar que comprenden adecuadamente el aspecto técnico de sus tareas. En otras palabras, se enfrentan a amenazas de competencia, a las que hacen frente elaborando relevancia. La elaboración de la pertinencia consiste en lograr el máximo impacto en el mínimo tiempo aprovechando todos los conocimientos disponibles. Los asesores no tienen que saberlo todo, sólo lo suficiente para que se les tome en serio y parezcan competentes mientras buscan más información. Una forma de hacerlo es recopilar pepitas de información y presentarlas selectivamente a los clientes. La información puede proceder de material escrito sobre anteriores encargos de consultoría, de documentos internos del cliente o de información de dominio público. Preparándose a fondo y utilizando estas pepitas para crear un mapa mental, los asesores empiezan a construir una visión de alto nivel de la situación del cliente. La otra forma en que los consultores elaboran la pertinencia es aproximándose a experiencias pasadas, es decir, contando historias de encargos anteriores que tengan algún paralelismo con el problema que tienen entre manos. Entre bastidores, buscan en su historial (o en el de sus colegas) experiencias que se hagan eco del encargo actual. Luego las sacan a relucir en la conversación con el cliente, quizá señalando su propia contribución. Esto preserva la cara al tiempo que anima al cliente a compartir más detalles. Por supuesto, los clientes saben muy bien que su asesor no ha aprendido realmente todo un campo técnico en cuestión de días. Pero aun así aprecian que hayan hecho los deberes. Por su parte, los consultores utilizan el crafting relevance para desarrollar la pericia suficiente que les permita interactuar con los clientes, con o sin capacidad de ejecución. Crafting Resonance mediante el reciclaje de conocimientos internos Los clientes deben aceptar a los asesores como compañeros de profesión antes de seguir sus consejos. Pero es difícil que un recién llegado encaje de inmediato, porque lleva tiempo apreciar "cómo hacemos las cosas por aquí". Esto expone a los consultores a amenazas de aceptación, que afrontan elaborando la resonancia: reciclando el conocimiento interno para ganar aceptación mientras adquieren nueva información. Clever Hans era un caballo que daba golpecitos con la pezuña para señalar la respuesta a preguntas aritméticas. Por supuesto, Hans no sabía realmente matemáticas. Simplemente observaba a su domador en busca de señales que le indicaran que había dado la respuesta correcta. Del mismo modo, los asesores vigilan a sus clientes en busca de señales físicas de aprobación (como la expresión facial o la postura corporal) o las palabras y frases que utilizan, que a menudo tienen una resonancia especial. Por ejemplo, los abogados de un bufete puntero respondían positivamente a las expresiones latinas, ya que formaban parte de la cultura del trabajo jurídico y mostraban sofisticación intelectual. Así que los asesores ensayaban estas expresiones entre bastidores y luego las utilizaban en las conversaciones para demostrar que ellos también sabían latín, lo que fomentaba su aceptación. Al haber aprendido estas expresiones, los asesores pueden decir las cosas que los clientes quieren oír, lo que les permite encajar a pesar de ser forasteros y provoca un mayor compromiso durante sus intercambios. En segundo lugar, los consultores toman prestadas ideas internas del personal del cliente y luego las reciclan presentándolas como propias cuando están con otros iniciados. Algunos dirán que este es el tipo de cosas que da mala fama a los consultores: gente que "toma prestado tu reloj para decirte la hora y luego se va con el reloj". Pero es algo más que un truco de confianza. Observando cómo reacciona la gente a sus juicios prestados, los consultores pueden descubrir qué ideas (y personas) tienen apoyo dentro de la organización y optar por amplificarlas. Esto puede ayudarles a abordar problemas "perversos" en los que no hay respuestas sencillas o claras. Elaborar sustancia creando objetos de conocimiento Los servicios de consultoría suelen ser caros, por lo que a los clientes les preocupa obtener rentabilidad a corto plazo. Pero los consultores suelen tardar un tiempo en ponerse al día y ofrecer sus resultados de mayor valor. Mientras tanto, el cliente puede cuestionar su valor añadido, exponiéndoles a amenazas de productividad. Para hacer frente a esta situación recurren a la tercera y última táctica: la elaboración de sustancia. Se trata de crear objetos de conocimiento para exhibir productividad y buscar información al mismo tiempo. La primera forma de elaborar sustancia es fabricando figuras de PowerPoint. Aunque PowerPoint tiene una reputación desigual, es una herramienta indispensable para que los consultores impresionen a sus clientes con un pensamiento claro, una comprensión profunda y el progreso de sus tareas. Además, las figuras de PowerPoint también sirven como prompts que suscitan comentarios sobre puntos técnicos, con la ventaja añadida de que cualquier crítica se dirige a la figura y no a los propios consultores. Los consultores suelen utilizar ideogramas, combinaciones de texto e imágenes, para expresar ideas importantes, y muchas empresas de consultoría mantienen una biblioteca de plantillas ya preparadas para ayudar a los consultores a crear sus figuras de forma rápida y sencilla. Esto les proporciona una especie de pensamiento "plug-and-play", que les permite dar sentido rápidamente a una situación, reducirla a lo esencial y comunicarla. A veces, las organizaciones clientes ya conocen las respuestas a sus problemas, pero aún no pueden articularlas, lo que significa que no pueden actuar en consecuencia. Al proporcionar ideogramas poderosos que los clientes no pueden crear por sí mismos por falta de tiempo o de recursos, los asesores pueden hacer una contribución reveladora y visible. El segundo método para crear sustancia consiste en presentar pruebas de actividad, como hojas de horas y calendarios de carga de trabajo. Además de dar una impresión de control y profesionalidad, pueden ayudar a dibujar lo que espera el cliente, lo que puede ser un festín movible. También pueden funcionar como amuletos protectores para ahuyentar el enfado de los clientes ante una supuesta falta de progreso. Exponer sus ideas de forma tangible y estable es un riesgo. Pero es un riesgo que los asesores deben asumir, por poco que conozcan el contexto empresarial, porque demuestra a los clientes que los asesores están comprometidos con el proyecto y que aportan valor por el dinero. Sin embargo, también ayuda a los consultores a construir su comprensión del nuevo entorno y crea un espacio formal para la retroalimentación sobre el encargo. Muchas personas gestionan la tensión aprendizaje-credibilidad Hemos estudiado cómo gestionan los consultores la tensión aprendizaje-credibilidad. Pero muchas otras personas también deben lidiar con ella, incluido el personal temporal, los miembros de equipos de proyectos, los analistas, los asesores profesionales y los trabajadores autónomos. Estos trabajadores no son meros extras opcionales; realizan una contribución crucial para muchas organizaciones. No es de extrañar que los ejecutivos mundiales crean que tendrán una gran demanda en los próximos años. Además, los directivos en general también pueden incluirse en este grupo: a veces se piensa que ellos mismos son una especie de "consultores ". Al igual que los consultores, todos estos tipos de trabajadores tienen que adaptarse a un entorno diferente con cada nuevo cliente o proyecto y lidiar con problemas dinámicos y difíciles de entender desde el primer día. Tienen que prepararse cuidadosamente, establecer su competencia, comprender el entorno y cultivar la aceptación de los nuevos colegas o clientes, a menudo mediante la producción de entregables. Y puede que tengan que hacer todo esto sin el apoyo de una empresa de consultoría. Afortunadamente, cualquiera puede utilizar las tácticas que hemos descrito, no sólo los consultores. Aprenda a utilizarlas con éxito y podrá ganar confianza, sentirse mejor con su trabajo y mantener su prestigio. Sin embargo, gestionar la tensión entre aprendizaje y credibilidad es algo mucho más profundo que las "RR.PP. personales" o la interpretación de un papel. También le ayudará a obtener nuevas perspectivas, compartir información y trabajar para conseguir objetivos a más largo plazo. Después de todo, sin la creencia y la aceptación de quienes le rodean, su nuevo e importante proyecto nunca despegará. Dado lo caótica e imprevisible que puede ser la vida laboral, no es de extrañar que cada vez más gente sea presa del síndrome del impostor, el miedo a no estar a la altura de las circunstancias y ser descubierto. Para la mayoría de los trabajadores de hoy en día, ese sentimiento está siempre presente. Sin embargo, cuando se replantea el sentimiento del síndrome del impostor como la gestión de la tensión aprendizaje-credibilidad, se convierte de un defecto psicológico en una habilidad vital. En nuestra investigación, descubrimos que los consultores no sólo padecen el síndrome del impostor, sino que lo aceptan activamente, porque les mantiene alerta y al límite, donde tienen que estar.

Cómo los consultores proyectan experiencia y aprenden al mismo tiempo

Resumen.

Partner Center