Como a Ford está pensando no futuro

Todos falam de um futuro em que os veículos são compartilhados em vez de próprios, autônomos em vez de dirigidos e em que as empresas automobilísticas obtêm grande parte de seus lucros com "serviços de mobilidade" digitais. Mas se o senhor for a Ford Motor Company e enfrentar a perspectiva de investir bilhões em novas tecnologias enquanto seu modelo de negócios centenário é derrubado, talvez tenha algumas perguntas. Como os consumidores vão reagir a tudo isso? O que eles realmente querem? Como o senhor pode saber quais oportunidades são reais e quais são de ficção científica? Centro de Insights Competindo no futuro Patrocinado pela Accenture Strategy Como tornar sua empresa mais ágil e responsiva. Para ajudar a testar o futuro, em 2016, a Ford pagou cerca de US$ 50 milhões para adquirir a Chariot, uma start-up de serviços de mobilidade. Incubada na Y Combinator, a empresa visava diretamente à necessidade de mobilidade mais importante, mais confiável e mais consistente que os consumidores têm todos os dias: ir e voltar do trabalho. Embora essa parecesse uma pequena aposta para uma empresa de US$ 165 bilhões, construída com base na produção em massa de veículos, o negócio foi explorado, em parte, por Jim Hackett, então chefe da Ford Smart Mobility, que desde então foi elevado a CEO. Tudo isso faz com que valha a pena prestar atenção às lições iniciais do empreendimento Chariot à medida que ele ganha força no mercado. Aqui estão cinco lições que o senhor pode aprender com a Ford até agora, sobre serviços de mobilidade em particular e, de forma mais ampla, sobre como lidar com a incerteza de novos modelos de negócios em novos mercados testando e aprendendo o caminho a seguir.(Divulgação completa: minha empresa, a Innosight, prestou consultoria à Ford sobre estratégia). Cada uma dessas lições trata de um aspecto diferente da criação e do dimensionamento de um novo modelo de negócios, definido como uma maneira de crescer em novos mercados por meio de quatro componentes que devem funcionar juntos como um sistema: a proposta de valor para o cliente, a fórmula de lucro, bem como os principais recursos e os principais processos organizacionais. 1. Seja ambicioso, mas comece pequeno Como a chamada "solução de micro-trânsito", a Chariot começou em uma das regiões de mais alta tecnologia e com maiores desafios de deslocamento do mundo, a área da Baía de São Francisco, com uma pequena frota de vans de 14 passageiros equipadas com Wi-Fi, tomadas elétricas e armazenamento no teto. Usando o aplicativo de telefone Chariot, os passageiros podiam se inscrever em rotas existentes e também propor novas rotas em um modelo de crowdsourcing. Somente quando o serviço estava operando com sucesso é que a Ford começou a expandi-lo, acrescentando dezenas de novas rotas e aumentando sua frota local para mais de 200 veículos. O próximo mercado da Ford foi Austin, onde a empresa aumentou para mais de 50 vans. Seattle e Columbus foram os próximos, seguidos por um conjunto de rotas estrategicamente escolhidas em Londres e Nova York. Agora que a Chariot está crescendo, o escopo de sua ambição ficou mais claro. A Ford também está lançando um veículo especialmente projetado para o microtrânsito urbano: a Transit Custom, híbrida elétrica plug-in e com emissão zero. Essa van está sendo testada atualmente em Londres, antes da produção em volume em 2019. 2. Satisfazer "trabalhos" sociais, emocionais e funcionais Embora, superficialmente, levar e trazer pessoas do trabalho pareça ser um exercício de logística fria, tudo isso é um esforço muito humano. Se as pessoas vão passar uma hora ou mais em uma van da Chariot todos os dias, isso tem que funcionar como uma experiência em si. É aí que entra o conceito de trabalhos a serem feitos. O "trabalho" de um cliente é um propósito maior que as pessoas têm para progredir em direção a uma vida satisfatória, incorporando necessidades mais profundas que vão além dos aspectos funcionais de um produto ou serviço. É por isso que a Ford, em sua publicidade e marketing, mostra pessoas entrando na van com sorrisos no rosto, fazendo contato visual com os outros passageiros e conversando. Conhecer novas pessoas e paquerar é uma tarefa especialmente importante para o público jovem, que é o principal grupo demográfico do serviço. Outros trabalhos emocionais envolvem como os consumidores se sentem em relação ao impacto ambiental de seus deslocamentos. O modelo compartilhado reduz o congestionamento urbano e as emissões de carbono. A mudança para uma frota de veículos elétricos plug-in atende a esse desejo. 3. Examinar a fórmula de lucro Em última análise, a Ford precisa criar um negócio que seja lucrativo, e parte disso envolve a criação de mapas de rotas em que determinados clientes paguem mais por viagens. Esse esforço é crucial, pois a Ford tem como meta um futuro em que as margens dos serviços de mobilidade sejam de 20% a 30%, contra cerca de 10%, na melhor das hipóteses, para a venda de carros. Desde o início, o mercado exigiu opções de pagamento altamente flexíveis, seja por meio de pacotes de créditos para várias viagens ou um passe mensal de acesso total por US$ 119, que reduziu o preço de uma única viagem para uma média de cerca de US$ 4. Há também pacotes mais baratos para passageiros que viajam apenas pela manhã e para quem viaja fora do horário de pico. O modelo de lucro também depende muito dos custos, que entraram em jogo quando a Ford encontrou um gargalo logístico - não para pegar as pessoas, mas para entregá-las em seus destinos finais. Os campi em que muitos dos clientes da Chariot trabalham são grandes e espalhados, e deixar cada passageiro em sua porta desperdiça tempo, tanto para os passageiros quanto para a Chariot. "Estamos sendo atraídos pelas empresas", disse recentemente o diretor da Ford Mobility, Marcy Klevorn, em uma teleconferência com a imprensa. Como resultado das necessidades das empresas, estão sendo estabelecidos hubs onde os passageiros podem trocar para outro ônibus que os leve aos campi. 4. Estabeleça novas regras, normas e métricas O negócio principal da Ford, que é projetar, fabricar e vender carros e caminhões, é regido por regras comerciais, normas de comportamento e métricas de sucesso estabelecidas há muito tempo. Como são necessários vários anos para que um novo modelo saia da prancheta de desenho e chegue ao mercado, as fórmulas de ROI da Ford são mapeadas de acordo com precedentes históricos. Mas, como diz o CEO do Barclay's, Ashok Vaswani, não deixe que o navio-mãe mate o navio pirata. Se a Ford aplicasse essas mesmas expectativas de ROI ao seu novo negócio de logística, provavelmente o mataria antes que ele tivesse a chance de prosperar. Em vez disso, a Ford teve de desenvolver novas normas e novas competências para enfrentar seus novos desafios. Por exemplo, o serviço Chariot teve uma falha inicial em São Francisco quando esbarrou nas regras da cidade sobre como gerenciar rotas e parar em faixas de pedestres. Como resultado, teve que mudar alguns de seus locais de parada para espaços totalmente reservados na calçada, marcados com tinta. Para facilitar suas relações com outros municípios, a Ford começou a compartilhar seus dados de GPS e de passageiros com eles. Tudo isso está muito longe de ser a criação de linhas de montagem. 5. Desenvolva um portfólio de novos modelos de negócios Qualquer novo empreendimento ou modelo de negócios é arriscado. Embora a Ford tenha atenuado grande parte do risco começando pequeno e testando, aprendendo e se adaptando ao longo do caminho, a Chariot certamente não é o único modelo de negócios em seu novo espaço de crescimento. Na verdade, a empresa de Dearborn, Michigan, está montando um amplo portfólio de empreendimentos liderados por equipes organizadas em quatro grupos: O Ford X está encarregado de descobrir e desenvolver novas ideias de negócios e gerenciar o Transportation Mobility Cloud, cujo objetivo é permitir a comunicação entre veículos, objetos e a infraestrutura da cidade. Espera-se que esses serviços sejam oferecidos para uso fora da Ford ainda este ano. O Mobility Business Group tem a tarefa de ampliar novos modelos de negócios, como o Chariot e outros serviços de compartilhamento de veículos e bicicletas, futuros serviços de entrega de pacotes e produtos e transporte médico não emergencial. O grupode Plataformas e Produtos de Mobilidade está projetando e desenvolvendo a tecnologia de que a Ford precisa para seus serviços de mobilidade planejados. O Marketing e Crescimento da Mobilidade tem a tarefa de promover e vender os serviços de mobilidade da empresa. De acordo com a estrutura estratégica que chamamos de "Transformação Dupla", todos esses esforços de Mobilidade Inteligente fazem parte da "Transformação B" da Ford, as novas áreas de crescimento impulsionadas por novos modelos de negócios. Mas também é vital que a franquia principal se adapte às mudanças do mercado. Essa "Transformação A" também já está em andamento. A Ford está descontinuando a produção doméstica do Fiesta, Focus, Fusion e Taurus. Até 2020, quase 90% da linha de produtos da Ford na América do Norte serão caminhões, SUVs e veículos comerciais. O futuro está chegando muito mais rápido do que se esperava há apenas alguns anos. Ao realizar pequenos testes com os consumidores primeiro, testando conceitos iniciais no mercado antes que os investimentos atinjam o patamar de um bilhão de dólares, a Ford está se posicionando para aproveitar as novas oportunidades, em vez de gerar disrupção por elas.

Como a Ford está pensando no futuro

Resumo.

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