Cómo piensa Ford en el futuro

Todo el mundo habla de un futuro en el que los vehículos sean compartidos en lugar de propios, autónomos en lugar de conducidos, y en el que las empresas automovilísticas obtengan gran parte de sus beneficios de los "servicios de movilidad" digitales. Pero si usted es la Ford Motor Company y se enfrenta a la perspectiva de invertir miles de millones en nuevas tecnologías mientras su modelo de negocio centenario se tambalea, es posible que primero se plantee algunas preguntas. ¿Cómo van a reaccionar los consumidores ante todo esto? ¿Qué quieren realmente? ¿Cómo puede saber qué oportunidades son reales y cuáles son ciencia ficción? Centro de información Competir en el futuro Patrocinado por Accenture Strategy Cómo hacer que su empresa sea más ágil y reactiva. Para ayudar a probar el futuro, en 2016 Ford pagó unos 50 millones de dólares para adquirir Chariot, una start-up de servicios de movilidad. Incubada en Y Combinator, la empresa se dirigía directamente a la necesidad de movilidad más importante, más fiable y más constante que tienen los consumidores cada día: ir y volver del trabajo. Aunque esto parecía una apuesta pequeña para una empresa de 165.000 millones de dólares construida sobre la producción masiva de vehículos, el acuerdo fue explorado, en parte, por Jim Hackett, entonces jefe de Ford Smart Mobility que desde entonces ha sido elevado a CEO. Todo esto hace que merezca la pena prestar atención a las primeras lecciones de la empresa Chariot a medida que va ganando tracción en el mercado. He aquí cinco lecciones que aprender de Ford hasta ahora, sobre los servicios de movilidad en particular y, más en general, sobre cómo afrontar la incertidumbre de los nuevos modelos de negocio en los nuevos mercados probando y aprendiendo el propio camino a seguir.(Divulgación completa: mi empresa, Innosight, ha asesorado a Ford sobre estrategia). Cada una de estas lecciones aborda un aspecto diferente de la creación y ampliación de un nuevo modelo de negocio, definido como una forma de crecer en nuevos mercados a través de cuatro componentes que deben funcionar juntos como un sistema: la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de los beneficios, así como los recursos clave y los procesos organizativos clave. 1. Sea ambicioso pero empiece poco a poco Como una de las denominadas "soluciones de micro-transporte", Chariot comenzó su andadura en una de las regiones más tecnológicas y con mayores dificultades para desplazarse del mundo, la zona de la bahía de San Francisco, con una pequeña flota de furgonetas de 14 plazas equipadas con Wi-Fi, enchufes eléctricos y compartimentos superiores. A través de la aplicación telefónica Chariot, los usuarios podían inscribirse en las rutas existentes y también proponer otras nuevas según un modelo de crowdsourcing. Sólo cuando el servicio funcionó con éxito, Ford empezó a ampliarlo, añadiendo docenas de nuevas rutas y aumentando su flota local a más de 200 vehículos. El siguiente mercado de Ford fue Austin, donde ha crecido hasta superar las 50 furgonetas. Seattle y Columbus fueron los siguientes, seguidos de un conjunto de rutas estratégicamente elegidas en Londres y Nueva York. Ahora que Chariot se está ampliando, el alcance de su ambición se ha hecho más evidente. Ford también está introduciendo un vehículo especialmente diseñado para el micro-tránsito urbano: la Transit Custom eléctrica híbrida enchufable de cero emisiones. Esta furgoneta se está probando actualmente en Londres antes de su producción en serie en 2019. 2. Satisfacer "trabajos" sociales, emocionales y funcionales Aunque llevar y traer a la gente del trabajo parece a primera vista un ejercicio de fría logística, se trata de un esfuerzo muy humano. Si la gente va a pasar una hora o más en una furgoneta Chariot todos los días, tiene que funcionar como una experiencia en sí misma. Ahí es donde entra en juego el concepto de trabajos por hacer. Un "trabajo" de cliente es un propósito superior que tiene la gente para avanzar hacia una vida satisfactoria, que incorpora necesidades más profundas que van más allá de los aspectos funcionales de un producto o un servicio. Por eso Ford, en su publicidad y marketing, muestra a personas que suben a la furgoneta con una sonrisa en la cara, estableciendo contacto visual con sus compañeros de viaje y entablando una conversación. Conocer gente nueva y ligar es un trabajo especialmente clave para los más jóvenes, que constituyen el núcleo demográfico del servicio. Otros trabajos emocionales tienen que ver con cómo se sienten los consumidores respecto al impacto medioambiental de sus desplazamientos. El modelo compartido reduce la congestión urbana y las emisiones de carbono. Pasarse a una flota de vehículos eléctricos enchufables responde a este deseo. 3. Examinar la fórmula del beneficio En última instancia, Ford tiene que crear un negocio que sea rentable, y parte de ello implica diseñar hojas de ruta en las que ciertos clientes estén dispuestos a pagar más por los trayectos. Ese esfuerzo es crucial porque Ford apunta a un futuro en el que los márgenes de los servicios de movilidad sean del 20% al 30%, frente a alrededor del 10% en el mejor de los casos para la venta de coches. Al principio, el mercado exigía opciones de pago muy flexibles, ya fuera mediante el pago por uso, paquetes de créditos para varios viajes o un abono mensual de acceso total por 119 $ que reducía el precio de un solo viaje a una media de unos 4 $. También hay paquetes más baratos para los que sólo viajan por la mañana y para los que se desplazan fuera de las horas punta. El modelo de beneficios también depende en gran medida de los costes, que entraron en juego cuando Ford se encontró con un cuello de botella logístico, no a la hora de recoger a la gente, sino de llevarla a su destino final. Los campus en los que trabajan muchos de los clientes de Chariot son grandes y están dispersos, y dejar a cada pasajero en su puerta supone una pérdida de tiempo tanto para los pasajeros como para Chariot. "Estamos recibiendo el tirón de las empresas", declaró recientemente Marcy Klevorn, responsable de Ford Mobility, en una conferencia telefónica con los medios de comunicación. Como resultado de las necesidades de las empresas, se están estableciendo puntos de enlace en los que los pasajeros pueden cambiar a otra lanzadera que les desplace por los campus. 4. Establecer nuevas reglas, normas y métricas El negocio principal de Ford, que consiste en diseñar, fabricar y vender coches y camiones, se rige por reglas empresariales, normas de comportamiento y métricas de éxito establecidas desde hace mucho tiempo. Dado que un nuevo modelo tarda varios años en pasar de la mesa de dibujo al mercado, las fórmulas de ROI de Ford están trazadas según precedentes históricos. Pero como dice Ashok Vaswani, CEO de Barclay's, no hay que dejar que el barco nodriza mate al barco pirata. Si Ford aplicara esas mismas expectativas de ROI a su nuevo negocio de logística, probablemente lo mataría antes de que tuviera la oportunidad de prosperar. En su lugar, Ford ha tenido que desarrollar nuevas normas y nuevas competencias para hacer frente a sus nuevos retos. Por ejemplo, el servicio Chariot se encontró con un problema inicial en San Francisco cuando se topó con las normas de la ciudad sobre cómo gestionar las rutas y parar en los pasos de peatones. Como resultado, tuvo que reubicar algunos de sus puntos de parada en espacios de acera totalmente reservados y marcados con pintura. Para suavizar sus relaciones con otros municipios, Ford ha empezado a compartir con ellos sus datos de GPS y de pasajeros. Todo esto está muy lejos de establecer cadenas de montaje. 5. Desarrollar una cartera de nuevos modelos de negocio Cualquier nueva empresa o modelo de negocio es arriesgado. Aunque Ford ha mitigado gran parte del riesgo empezando a pequeña escala y probando, aprendiendo y pivotando a lo largo del camino, Chariot ciertamente no es el único modelo de negocio en su nuevo espacio de crecimiento. De hecho, la empresa de Dearborn, Michigan, está reuniendo una amplia cartera de empresas dirigidas por equipos organizados en cuatro grupos: Ford X se encarga de descubrir y desarrollar nuevas ideas de negocio y de gestionar la Nube de Movilidad del Transporte, cuyo objetivo es permitir la comunicación entre vehículos, objetos e infraestructuras urbanas. Se espera que estos servicios se ofrezcan para su uso fuera de Ford a finales de este año. El Grupo de Negocio de Movilidad se encarga de ampliar nuevos modelos de negocio como Chariot y otros servicios de vehículos y bicicletas compartidos, futuros servicios de entrega de paquetes y productos, y transporte médico no urgente. Plataformas y Productos de Movilidad diseña y desarrolla la tecnología que Ford necesita para sus servicios de movilidad previstos. Mobility Marketing and Growth se encarga de promocionar y vender los servicios de movilidad de la empresa. Bajo el marco estratégico que llamamos "Transformación Dual", todos estos esfuerzos de Movilidad Inteligente forman parte de la "Transformación B" de Ford, las nuevas áreas de crecimiento impulsadas por nuevos modelos de negocio. Pero también es vital que el núcleo de la franquicia se adapte a los cambios del mercado. Esta "Transformación A" también está ya muy avanzada. Ford está interrumpiendo la producción nacional del Fiesta, Focus, Fusion y Taurus. Para 2020, casi el 90% de la gama norteamericana de Ford serán camiones, todoterrenos y vehículos comerciales. El futuro está llegando mucho más rápido de lo que se esperaba incluso hace sólo un par de años. Al realizar primero pequeñas pruebas con los consumidores, pilotando los primeros conceptos en el mercado antes de que las inversiones alcancen el umbral de los mil millones de dólares, Ford se está posicionando para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de verse perturbada por ellas.

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