Chekitan S. Dev

O código de vestimenta casual para negócios deixou Troy Freeman perplexo. Como CEO de longa data da Otto Hotels &amp; Resorts, hoje a segunda maior empresa de hospedagem do mundo, ele já havia feito as malas para centenas de viagens de trabalho, mas sem ternos como opção, estava tendo muito mais dificuldade.

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A fictional hotel company just finished a year-long, $9 billion acquisition, which means it&#8217;s now the second largest lodging company in the world with nearly 4,800 hotels and just over 1 million rooms in 100 countries. The merger left the firm with 21 brands in its portfolio, including a handful that overlap in terms of positioning, price tier, and geography. When the acquisition was first announced, the CEO had said in a press conference that they probably didn&#8217;t need all of the brands but didn&#8217;t have any plans to shed any of them any time soon. Now he&#8217;s getting pressure &#8211; both internal and external &#8211; to make a different decision. With the acquisition complete, is it time to prune the portfolio?

Case Study: Prune the Brand Portfolio?

Uma empresa hoteleira fictícia acabou de concluir uma aquisição de US$ 9 bilhões que durou um ano, o que significa que agora ela é a segunda maior empresa de hospedagem do mundo, com quase 4.800 hotéis e pouco mais de 1 milhão de quartos em 100 países. A fusão deixou a empresa com 21 marcas em seu portfólio, incluindo algumas que se sobrepõem em termos de posicionamento, faixa de preço e geografia. Quando a aquisição foi anunciada pela primeira vez, o CEO disse em uma coletiva de imprensa que provavelmente não precisava de todas as marcas, mas que não tinha planos de se desfazer de nenhuma delas tão cedo. Agora ele está sendo pressionado - interna e externamente - para tomar uma decisão diferente. Com a aquisição concluída, o senhor acha que chegou a hora de reduzir o portfólio?

Estudo de caso: Podar o portf&oacute;lio de marcas?

A fictional hotel company just finished a year-long, $9 billion acquisition, which means it’s now the second largest lodging company in the world with nearly 4,800 hotels and just over 1 million rooms in 100 countries. The merger left the firm with 21 brands in its portfolio, including a handful that overlap in terms of positioning, price tier, and geography. When the acquisition was first announced, the CEO had said in a press conference that they probably didn’t need all of the brands but didn’t have any plans to shed any of them any time soon. Now he’s getting pressure – both internal and external – to make a different decision. With the acquisition complete, is it time to prune the portfolio?

Estudo de caso: Podar o portfólio de marcas?

Resumo.

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