Melhor Brainstorming

Em resumo O problema Os grandes inovadores sempre souberam que a chave para desbloquear uma resposta melhor é fazer uma pergunta melhor - uma que desafie suposições profundamente arraigadas. No entanto, a maioria das pessoas não faz isso, mesmo quando está fazendo um brainstorming, porque não é algo natural. Como resultado, elas tendem a se sentir presas em sua busca por novas ideias. A solução Ao fazer um brainstorming com perguntas em vez de respostas, o senhor pode criar um espaço seguro para uma exploração mais profunda e uma solução de problemas mais poderosa. Esse breve exercício de reenquadramento - que ajuda o senhor a evitar dinâmicas de grupo destrutivas e preconceitos que podem impedir o pensamento inovador - geralmente revela novos ângulos promissores e percepções inesperadas. Há cerca de 20 anos, eu estava conduzindo uma sessão de brainstorming em uma das minhas aulas de MBA, e foi como passar por um mingau de aveia. Estávamos falando sobre algo com que muitas organizações têm dificuldade: como criar uma cultura de igualdade em um ambiente dominado por homens. Embora fosse uma questão com a qual os alunos se preocupavam, eles claramente não se sentiam inspirados pelas ideias que estavam gerando. Depois de muita discussão, o nível de energia na sala estava se aproximando do zero. Olhando para o relógio, resolvi pelo menos nos dar um ponto de partida para a próxima sessão. "Pessoal", improvisei, "vamos esquecer a ideia de encontrar respostas por hoje e pensar em algumas novas perguntas que poderíamos fazer sobre esse problema. Vamos ver quantas conseguimos escrever no tempo que nos resta". Os alunos começaram a fazer perguntas, e eu as rabisquei no quadro-negro, redirecionando todos que começavam a sugerir uma resposta. Para minha surpresa, a sala foi rapidamente energizada. No final da sessão, as pessoas saíram falando com entusiasmo sobre algumas das perguntas que haviam surgido - aquelas que desafiavam as suposições básicas que estávamos fazendo. Por exemplo: Havia esforços de base que poderíamos apoiar, em vez de impor regras de cima para baixo? E: O que poderíamos aprender com os bolsões dentro de nossa própria organização que haviam alcançado a igualdade, em vez de procurar automaticamente as práticas recomendadas em outros lugares? De repente, havia muito mais a ser discutido, pois havíamos aberto caminhos inesperados para possíveis soluções. O brainstorming de perguntas, e não de respostas, não era algo que eu já havia tentado antes. A TI me ocorreu naquele momento, provavelmente porque eu havia lido recentemente o trabalho inicial do sociólogo Parker Palmer sobre descobertas criativas por meio de uma investigação aberta e honesta. Mas essa técnica funcionou tão bem com os alunos que comecei a experimentá-la em trabalhos de consultoria e, por fim, ela evoluiu para uma metodologia que continuo a aperfeiçoar. Até o momento, já a utilizei com centenas de clientes, incluindo equipes globais da Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce e dezenas de outras empresas; organizações sem fins lucrativos; e líderes individuais que treinei. Subjacente à abordagem está um reconhecimento mais amplo de que novas perguntas geralmente geram novas percepções - até mesmo transformadoras. Considere este exemplo do campo da psicologia: Antes de 1998, praticamente todos os psicólogos bem treinados se concentravam em atacar as raízes dos distúrbios e déficits mentais, partindo do pressuposto de que o bem-estar se resumia à ausência dessas condições negativas. Mas então Martin Seligman tornou-se presidente da Associação Americana de Psicologia e reformulou as coisas para seus colegas. E se, como ele perguntou em um discurso na reunião anual da APA, o bem-estar fosse igualmente impulsionado pela presença de certas condições positivas - chaves para o florescimento que poderiam ser reconhecidas, medidas e cultivadas? Com essa pergunta, nasceu o movimento da psicologia positiva. O brainstorming de perguntas em vez de respostas facilita a superação de preconceitos cognitivos e a aventura em território desconhecido. Vimos essa dinâmica em estudos acadêmicos - por exemplo, na pesquisa do psicólogo social Adam Galinsky sobre o poder da reformulação em momentos de transição. No entanto, permanecer em um modo de questionamento não é algo natural para a maioria das pessoas, pois somos condicionados desde cedo a simplesmente manter as respostas. A metodologia que desenvolvi é essencialmente um processo para reformular problemas de maneiras novas e valiosas. A TI ajuda as pessoas a adotarem um hábito mais criativo de pensar e, quando estão procurando por avanços, dá a elas uma sensação de controle. Na verdade, há algo que elas podem fazer além de sentar e esperar por um raio vindo do nada. Aqui, descreverei como e por que essa abordagem funciona. A TI pode ser usada sempre que os senhores (em grupo ou individualmente) estiverem se sentindo presos ou tentando imaginar novas possibilidades. E se o senhor a tornar uma prática regular em sua organização, ela poderá promover uma cultura mais forte de solução coletiva de problemas e busca da verdade. Que processo devemos seguir? Ao longo dos anos, testei variações desse processo de brainstorming - agora o chamo de "explosão de perguntas" - e coletei e analisei os dados e o feedback dos participantes para avaliar o que funciona melhor. Fiz experiências com diferentes tamanhos de grupos, alocações de tempo e números de perguntas; sessões improvisadas versus sessões programadas; vários modos de capturar ideias; e quantidades maiores e menores de orientação (sobre, por exemplo, o que constitui uma "boa" pergunta e como dar saltos criativos no pensamento). Fiz verificações de temperatura nas sessões e conduzi pesquisas depois delas, procurando os efeitos de cada variação. Com o tempo, a explosão de perguntas se estabeleceu em um formato padrão, que consiste em três etapas: 1. Preparar o cenário. Para começar, selecione um desafio com o qual o senhor se preocupa profundamente. Talvez o senhor tenha sofrido um revés ou tenha uma vaga noção de uma oportunidade intrigante. Como o senhor sabe que ela está pronta para uma pergunta inovadora? A TI provavelmente é uma boa candidata se "fizer seu coração bater mais rápido", como o presidente e CEO da Intuit, Brad Smith, disse para mim. O senhor dará a ela toda a sua atenção e desejará envolver outras pessoas na reflexão sobre ela. O brainstorming de perguntas facilita a aventura em um território desconhecido. Convide algumas pessoas para ajudá-lo a considerar esse desafio sob novos ângulos. Embora o senhor possa fazer esse exercício sozinho, trazer outras pessoas para o processo lhe dará acesso a uma base de conhecimento mais ampla e o ajudará a manter uma mentalidade construtiva. Como diz Ned Hallowell em Driven to Distraction at Work (que foi baseado em suas décadas de pesquisa sobre como manter a atenção produtiva), a preocupação "se alimenta de uma vítima solitária". Quando o senhor pede a participação de outras pessoas em uma explosão de perguntas, está se tornando vulnerável ao compartilhar o problema, mas também está invocando a empatia, que promove a geração de ideias, conforme aprendemos com o design thinking. E o senhor envolve outras pessoas na causa de uma forma não ameaçadora. É melhor incluir duas ou três pessoas que não tenham experiência direta com o problema e cujo estilo cognitivo ou visão de mundo seja totalmente diferente do seu. Elas apresentarão perguntas surpreendentes e convincentes que o senhor não faria, pois não têm maneiras práticas de pensar sobre o problema e não investem no status quo. É mais provável que eles façam perguntas de terceiro nível e apontem para os elefantes na sala - eles não sabem como não fazer isso. No brainstorming tradicional - o tipo que se concentra em gerar respostas - os indivíduos têm, em média, um desempenho melhor do que os grupos . Isso ocorre porque dinâmicas de grupo poderosas, como a "vadiagem social" (aproveitar as contribuições dos outros) e a ansiedade social (medo de como as ideias serão julgadas), podem impedir o pensamento original e abafar as vozes dos membros introvertidos. No entanto, a metodologia de perguntas estouradas, por definição, reverte muitas dessas dinâmicas destrutivas, pois leva as pessoas a se afastarem de seus hábitos habituais de interação social. Por um lado, ela cria um espaço seguro para que qualquer pessoa, inclusive uma pessoa mais quieta, ofereça uma perspectiva diferente. Como a explosão de perguntas não exige que ninguém afirme instantaneamente um ponto de vista, as pessoas geralmente se sentem mais à vontade para se manifestar. O foco exclusivo nas perguntas também suspende a pressa automática de fornecer uma resposta e, em última análise, ajuda a expandir o espaço do problema para uma exploração mais profunda. Depois de reunir seus parceiros para esse exercício, dê a si mesmo apenas dois minutos para expor o problema para eles. As pessoas geralmente acreditam que seus problemas exigem explicações detalhadas, mas compartilhar rapidamente o desafio força o senhor a enquadrá-lo de uma forma de alto nível que não restrinja ou direcione o questionamento. Portanto, apresente apenas os pontos principais. Tente mostrar como as coisas mudariam para melhor se o problema fosse resolvido. E diga brevemente por que o senhor está preso - por que o problema ainda não foi resolvido. Nem todas as perguntas são iguais Muitas vezes, quando estou delineando as regras para o estouro de perguntas, as pessoas perguntam com que tipos de perguntas devem contribuir ou como podem ter certeza de que uma pergunta é boa para ser aprofundada. Embora eu hesite em ser definitivo sobre isso, é verdade que nem todas as perguntas têm o mesmo potencial de levar a soluções inovadoras. Para aumentar suas chances, tenha em mente estes princípios: As técnicas tradicionais de pensamento divergente (por exemplo, fazer associações aleatórias ou assumir um personagem alternativo) podem ajudar a desbloquear novas perguntas e, por fim, novos territórios. As perguntas são mais produtivas quando são abertas ou fechadas, curtas ou longas e simples ou complexas. Perguntas descritivas (o que está funcionando? o que não está? por quê?) precedem melhor as especulativas (e se? o que poderia ser? por que não?). A mudança de perguntas simples, que exigem apenas a memorização, para perguntas cognitivamente mais complexas, que exigem síntese criativa, produz um pensamento mais inovador. As perguntas são irritantes e distraem quando não surgem de uma convicção profunda sobre o que o grupo deseja alcançar. As perguntas são tóxicas quando são feitas de forma agressiva, colocando as pessoas em evidência, lançando dúvidas injustificadas sobre suas ideias ou cultivando uma cultura de medo. Essa abordagem ajudou Odessa, gerente de uma empresa global de serviços financeiros, a reestruturar o que ela inicialmente considerava um desafio complexo de comunicação: implantar uma nova estratégia para pessoas que realizam tarefas diferentes em vários níveis e em várias regiões geográficas. Ela começou sua pergunta com uma explicação simples, compartilhando suas esperanças de fazer com que todos "remassem na mesma direção" e sua frustração com o fato de que um conjunto de mensagens não poderia dar conta do recado, dada a diversidade de funções e perspectivas dos funcionários. Ao deixar as coisas assim, ela criou espaço para uma linha de questionamento que alterou radicalmente seu entendimento. Ela passou a ver isso como um desafio de liderança, não apenas como uma campanha de marketing individualizado. Se ela conseguisse encontrar uma maneira de confiar em outras pessoas para transmitir a estratégia, poderia mobilizar um pequeno exército de gerentes no campo para adaptar as mensagens para obter o máximo impacto local. Antes de abrir a palavra ao seu grupo, defina claramente duas regras fundamentais: Primeiro, as pessoas podem contribuir apenas com perguntas. Aqueles que tentarem sugerir soluções - ou responder às perguntas dos outros - serão redirecionados pelo senhor, o organizador da sessão. E, segundo, não serão permitidos preâmbulos ou justificativas que enquadrem uma pergunta, pois eles orientarão os ouvintes a ver o problema de uma determinada maneira - exatamente o que o senhor está tentando evitar. Este artigo também aparece em: HBR Guide to Making Better Decisions (Guia HBR para tomar melhores decisões) Livro sobre Liderança e Gestão de Pessoas 19.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe O senhor também deve fazer uma rápida verificação da emoção logo de início. Como "dono" do desafio, o senhor deve refletir um pouco sobre ele: Os sentimentos do senhor em relação a ele são positivos, neutros ou negativos? Anote algumas palavras que capturem seu próprio estado de espírito inicial. Não é necessário gastar mais de 10 segundos com isso. O senhor fará a mesma coisa novamente após o término da sessão. Essas verificações são importantes porque as emoções afetam a energia criativa. O objetivo do exercício não é apenas despertar novas perguntas valiosas, mas também proporcionar um estímulo emocional que o deixará mais propenso a dar continuidade a elas. Neste ponto, devo salientar que sua energia criativa irá diminuir e fluir nos próximos dias, semanas e meses - e preparar-se para isso é fundamental. As ideias transformadoras começam estimulantes, mas se tornam irritantes quando surgem obstáculos imprevistos. Depois, elas se transformam em trabalho árduo que, com sorte, produz momentos de esperança que levarão a mudança até o fim. Se o senhor esperar essa turbulência desde o início, terá mais condições de superá-la mais tarde. 2. Faça um brainstorming das perguntas. Agora, ajuste um cronômetro e passe os próximos quatro minutos gerando coletivamente o maior número possível de perguntas sobre o desafio. Como em todo brainstorming, não permita que as contribuições de ninguém sejam rechaçadas. Quanto mais surpreendentes e provocativas forem as perguntas, melhor. Ao trabalhar com grandes empresas, percebo com frequência que os líderes seniores, em especial, acham extremamente difícil resistir a oferecer respostas - mesmo que por quatro minutos - quando as pessoas começam a fazer perguntas. Em uma empresa de manufatura, por exemplo, quando começaram a surgir perguntas sobre questões relacionadas à cadeia de suprimentos, o líder do grupo não pôde deixar de intervir para mostrar seu conhecimento. Esse impulso é compreensível, e não apenas para os executivos seniores. Em uma hierarquia, o fato de um gerente não ter respostas prontas pode ser percebido como um tropeço embaraçoso. As perguntas, especialmente as contraintuitivas, fazem com que muitos de nós nos sintamos tão desconfortáveis que nos apressamos em dar qualquer resposta padrão que nos dê tempo para nos recuperarmos. Mas quando estamos nos sentindo bloqueados em um problema, responder a perguntas dessa forma é uma perda de tempo. Afinal de contas, a razão pela qual estamos presos é que nossas respostas padrão não estão nos levando a lugar algum. Neste exercício, a ênfase está na quantidade. Ao pedir ao grupo que gere o maior número possível de perguntas no tempo alocado - tente pelo menos 15 -, o senhor as manterá curtas, simples e novas. Escreva todas as perguntas literalmente no papel, em um laptop ou tablet, em vez de no quadro branco, para que o senhor possa registrar tudo com precisão. E peça aos membros do grupo que o mantenham honesto depois. Caso contrário, o senhor pode cometer uma censura inconsciente que repele as linhas de questionamento que não entende imediatamente ou que não quer ouvir. Enquanto estiver gravando, acrescente suas próprias perguntas à mistura. Isso geralmente revela padrões na forma como o senhor costuma enquadrar um problema (e pode tê-lo perpetuado sem saber). Há alguma mágica em exatamente quatro minutos e 15 perguntas? Não, mas a pressão do tempo ajuda os participantes a se aterem à regra de "somente perguntas". Qualquer esforço gasto em respostas significará menos chance de atingir a meta. As pessoas também estarão mais propensas a gerar perguntas que não sejam sobrecarregadas por qualificações e suposições, e acharão mais fácil resistir a explicar por que estão fazendo qualquer pergunta que pareça vir do campo esquerdo. Melhor ainda, estudos mostram que pressões moderadas sobre o desempenho podem aumentar a produção criativa. Além disso, talvez pelo fato de a atenção sustentada seletiva exigir muito do cérebro humano, a energia desse exercício geralmente diminui depois de três minutos e meio, principalmente para os iniciantes. E, na prática, a transcrição de dezenas de perguntas pode se tornar uma tarefa onerosa. Por esses dois motivos, é melhor usar várias rajadas de perguntas para reformular, refinar e, por fim, resolver um desafio do que acumular muita atividade em uma sessão mais longa. Assim que o cronômetro se desligar, faça uma segunda verificação emocional rápida. Como o senhor se sente em relação ao desafio agora? (E como as outras pessoas do grupo se sentem em relação a ele?) O senhor está mais positivo do que estava há quatro minutos? Se não, e se o ambiente permitir, talvez o senhor possa repetir o exercício. Ou descanse um pouco e tente novamente amanhã. Ou tente com outras pessoas. Pesquisas estabeleceram que a solução criativa de problemas floresce quando as pessoas trabalham em estados emocionais positivos. Depois de analisar os dados de pesquisas com mais de 1.500 líderes globais, estou convencido de que parte do poder da explosão de perguntas está em sua capacidade de alterar a visão que uma pessoa tem do desafio, desalojando - para a maioria - a sensação de estar presa. 3. Identifique uma busca - e se comprometa com ela. Por conta própria, estude as perguntas que o senhor anotou, procurando aquelas que sugerem novos caminhos. Em cerca de 80% das vezes, esse exercício produz pelo menos uma pergunta que reenquadra o problema de forma útil e oferece um novo ângulo para resolvê-lo. Selecione algumas que o intriguem, que lhe pareçam diferentes da maneira como você vem lidando com as coisas ou até mesmo que o deixem um pouco desconfortável. Agora tente expandir essas poucas perguntas em seus próprios conjuntos de perguntas relacionadas ou de acompanhamento. Uma maneira clássica de fazer isso é a sequência dos "cinco porquês" desenvolvida pelo fundador da Toyota Industries, Sakichi Toyoda - ou a variação sugerida por Michael Ray, de Stanford, em The Highest Goal. Pergunte a si mesmo por que a pergunta que o senhor escolheu parece importante ou significativa. Em seguida, pergunte por que o motivo que o senhor acabou de dar é importante - ou por que é um ponto de atrito. E assim por diante. Ao entender melhor por que uma questão é realmente importante e quais obstáculos o senhor pode enfrentar ao abordá-la, o senhor aumenta sua determinação e capacidade de fazer algo a respeito e amplia ainda mais o território de possíveis soluções. No caso de Odessa, o gerente com uma estratégia a ser implementada, uma pergunta inovadora - O senhor poderia recrutar líderes de campo para comunicá-la localmente? Por que eu não fiz isso no passado? Eu poderia confiar em outras pessoas para fazer isso bem feito? Por que tenho problemas para estender essa confiança? Por fim, comprometa-se a seguir pelo menos um novo caminho que o senhor tenha vislumbrado - e faça isso como um buscador da verdade. Eu roubei esse termo do relato do engenheiro da NASA Adam Steltzner sobre o trabalho no Laboratório de Propulsão a Jato, onde as pessoas "loucas do tipo certo" conseguem realizar coisas como pousar um rover robótico em Marte. Deixe de lado as considerações sobre o que pode ser mais confortável de concluir ou mais fácil de implementar e, em vez disso, adote o foco de um inovador no "trabalho a ser feito" e no que será necessário para resolver o problema. Elabore um plano de ação de curto prazo: Que ações concretas o senhor realizará pessoalmente nas próximas três semanas para encontrar possíveis soluções sugeridas pelas suas novas perguntas? Depois de um estouro de perguntas que ajudei a facilitar, um diretor de marketing de uma empresa multidivisional resolveu procurar alguns fatos. Ele vinha se preocupando com comportamentos hipercompetitivos em sua unidade de negócios. Em uma sessão de perguntas que liderou com outras pessoas, ele percebeu que estava fazendo uma grande suposição: que os fundadores de sua divisão haviam escolhido um esquema de remuneração exclusivo para criar uma cultura de rivalidade interna. Sua lista de tarefas começou com a inclusão na agenda deles e a pergunta sobre isso. Adivinhe o que aconteceu? Não apenas essa não era a cultura que eles almejavam, como também ficaram consternados ao saber que ela existia. Suas reuniões com eles deram origem a uma nova ênfase na cultura e nos valores da unidade - e criaram o contexto no qual o CMO poderia intervir e abordar os comportamentos tóxicos. A questão aqui é que chegar a perguntas que desafiam as suposições é essencial, mas nunca suficiente. Um plano de ação e acompanhamento podem esclarecer o problema e abrir o caminho para a mudança. Como podemos tornar isso um hábito? Normalmente, recomendo que o senhor faça pelo menos três rodadas do exercício de explosão de perguntas para um determinado problema. Embora a TI seja valiosa como atividade única, quanto mais o senhor a fizer, mais profundo será o seu pensamento. Depois que a líder de uma equipe de desenvolvimento de uma empresa global de software fez o exercício repetidamente, ela percebeu que sua concepção original de um problema era "superficial". Por meio de questionamentos persistentes, ela me disse, ela "chegou a um desafio muito mais significativo a ser conquistado". O questionamento é um comportamento inato que é ativamente subvertido e bloqueado. Mesmo com três rodadas, o investimento de tempo é mínimo. É um caminho eficiente para novas perspectivas e criatividade. O processo também se tornará mais fácil quanto mais o senhor o fizer. Quando as pessoas aumentam sua atividade de questionamento pela primeira vez com essa abordagem, elas se sentem estranhas porque isso está fora das normas estabelecidas no trabalho e na vida. Desde a infância, elas foram condicionadas a não fazer perguntas. James T. Dillon, professor emérito de educação da Universidade da Califórnia, em Riverside, passou uma carreira estudando esse fenômeno em salas de aula. Ele ficou chocado com a raridade com que os alunos faziam perguntas - que são fundamentais para o aprendizado. O problema não era a falta de curiosidade. "Todas as vezes que as condições foram oferecidas para eles (não por uma simples pausa, 'Alguma pergunta? Não? OK, abram seus livros'), uma enxurrada de perguntas intrigantes dos alunos foi derramada", escreve Dillon. Quando ele fez uma pesquisa com outros professores sobre isso, eles concordaram quase que universalmente que "os alunos realmente têm perguntas, mas não as fazem em sala de aula". Por que não? Por que não? Eles têm medo de fazer isso, diz Dillon, "em grande parte por causa de sua experiência com reações negativas do professor (e dos colegas de classe)". Eles aprendem a guardar suas perguntas para si mesmos e a repetir respostas bem ensaiadas quando questionados por seus professores, de acordo com Tony Wagner, membro sênior do Learning Policy Institute. Outros pesquisadores - analisando arenas de aprendizado e interação humana, como fóruns comunitários, consultas médicas, instituições políticas e locais de trabalho - chegaram consistentemente à mesma conclusão: O questionamento é um comportamento humano inato que é ativamente subvertido e sistematicamente bloqueado. E as disputas de poder não ajudam em nada. Nos grupos sociais, os indivíduos dominantes surgem inevitavelmente; se não forem controlados, eles encontram maneiras de construir e perpetuar seu poder. Uma maneira comum de fazer isso é silenciar os questionadores - aquelas mentes curiosas e incômodas cujas perguntas podem sugerir que o líder ainda não entendeu tudo. É claro que muitos líderes empresariais, reconhecendo a necessidade de inovação constante, tentam incentivar as perguntas. Mas seus funcionários já internalizaram o hábito de não fazê-las - especialmente as mais difíceis. Precisamos mudar esse hábito. É isso que meu colega do MIT, Robert Langer, o inovador em tecnologia de saúde que foi chamado de "Edison da medicina", tem feito com seus alunos e pós-doutorandos. Em uma entrevista recente , ele disse: "Quando se é estudante, o senhor é avaliado pela qualidade das respostas às perguntas. Outra pessoa faz as perguntas e, se o senhor der boas respostas, receberá uma boa nota. Mas na vida, o senhor é julgado pela qualidade de suas perguntas." Quando orienta as pessoas, ele concentra explicitamente sua atenção em fazer essa transição importantíssima, sabendo que "elas se tornarão grandes professores, grandes empresários - grandes qualquer coisa - se fizerem boas perguntas". As organizações podem aumentar seu quociente de questionamento de várias maneiras. Por exemplo, em minha experiência de campo, descobri que as pessoas se tornam melhores questionadoras em ambientes onde são incentivadas a valorizar o atrito criativo no trabalho diário. Em empresas como Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla e Zappos, por exemplo, as pessoas geralmente se reúnem para enfrentar desafios fazendo perguntas difíceis umas às outras - em corredores, refeitórios ou até mesmo em salas de conferência. Uma pesquisa realizada pelos professores de administração Andrew Hargadon, da UC Davis, e Beth Bechky, da NYU, mostra que as pessoas que oferecem ideias voluntariamente nessas empresas não respondem sem pensar às perguntas feitas; elas se baseiam respeitosamente nos comentários e nas ações dos outros, considerando "não apenas a pergunta original, mas também se há uma pergunta melhor a ser feita". Ao fazerem isso repetidamente, surgem novas soluções. As pessoas também se tornam melhores questionadoras em culturas organizacionais em que se sentem seguras para buscar a verdade com afinco, não importa aonde isso as leve. Para criar essas culturas, segundo Ed Schein, do MIT, os líderes devem demonstrar humildade, vulnerabilidade e confiança, além de capacitar os outros e tratá-los de forma equitativa. Quando essas condições não estão presentes, as perguntas tendem a ser limitadas ou, pior ainda, esmagadas. É interessante notar que, quando facilitei question bursts com grupos muito grandes (divididos em subgrupos de três a seis pessoas), percebi que as pessoas menos propensas a se envolver no exercício e a seguir as regras são as que ocupam os cargos mais altos ou têm maior conhecimento técnico. Se elas acham que estão acima do exercício ou se preocupam com o fato de que compartilhar os problemas fará com que pareçam incompetentes, elas prejudicam a capacidade de busca da verdade de todo o grupo, pois os outros as observam se afastarem ou zombam das contribuições. Se esse é o exemplo e o tom que os líderes estão estabelecendo em um único exercício microcósmico, imagine o impacto negativo que eles têm sobre a investigação em toda a organização. Por fim, as pessoas devem se responsabilizar pelo acompanhamento. Poucas coisas são mais irritantes do que um colega que só faz perguntas. As pessoas devem assumir a responsabilidade de explorar os caminhos que essas perguntas abrem e descobrir respostas valiosas. Isso é especialmente verdadeiro para os líderes. Todos os outros estão recebendo dicas deles sobre quando, onde, como e por que o status quo deve ser desafiado. Eles precisam reservar um tempo para ajudar a reunir e analisar informações mais novas, melhores e diferentes. É um sinal de propriedade quando os líderes se esforçam para fazer isso. Isso mostra aos outros que a gerência está comprometida em criar um futuro em que as perguntas sejam importantes.

Melhor Brainstorming

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