O presidente da Ryohin Keikaku sobre o planejamento da expansão global da Muji

Quando os executivos da Seiyu, uma subsidiária da empresa varejista japonesa Saison Group, lançaram a Mujirushi Ryohin (Muji) como uma linha proprietária de utensílios domésticos, alimentos e vestuário, em 1980, a ideia era fabricar e vender produtos bonitos e baratos - sem decoração ou design excessivo - que todo consumidor japonês poderia precisar. De fato, o nome Mujirushi Ryohin significa "produtos de qualidade sem marca". No início, a prioridade não era expandir os negócios, mas concretizar o conceito. No entanto, estávamos convencidos de que encontraríamos demanda para nossa marca sem marca - seus produtos e valores - fora do Japão. No final da década de 1980, testamos as águas: A Muji participou de uma exposição de produtos japoneses em Londres e despertou um grande interesse dos varejistas britânicos. Embora a Harrods tenha sido a primeira a perguntar sobre a venda da linha, meus antecessores recusaram, acreditando que sua cultura comercial não combinava. Em vez disso, lançamos uma joint venture com a Liberty, uma loja de departamentos britânica mais voltada para o design. E essa parceria nos encorajou. Descobrimos um novo objetivo: disseminar nosso ethos de design bom, acessível e sustentável em todo o mundo. Normalmente, quando uma empresa vê indícios de demanda estrangeira por seus produtos, ela tenta se expandir rapidamente. Mas não tínhamos concorrentes emergentes na época, e a falta de pessoal experiente e de sistemas corporativos estáveis nos obrigou a ser mais cautelosos. Assim, começamos a nos aventurar no exterior de forma cuidadosa e deliberada. Nossos produtos são de longa duração. Queremos garantir que nossas lojas também sejam. Em 1991, um ano depois que a Muji foi transferida da Seiyu para a recém-formada Ryohin Keikaku, abrimos lojas autônomas em Londres e Hong Kong. Mas esperamos até 1998 para lançar outras lojas na Europa e até 2005 para entrar na China continental, apesar de ela ter surgido anos antes como o mercado de varejo mais importante do mundo. Em 2007, abrimos nossa primeira loja nos EUA. Como uma empresa ainda pequena, mantemos esse ritmo lento e constante em parte por meio de nossa disciplina financeira: Em uma determinada região, abriremos uma nova loja somente depois que as existentes estiverem funcionando de forma lucrativa, e não gastamos dinheiro com publicidade. Queremos entender um país e seu cenário de varejo, resolver quaisquer problemas operacionais e construir uma reputação por meio do boca a boca antes de expandirmos dentro dele. Nossos produtos são de longa duração. Queremos garantir que nossas lojas também o sejam. E, nas últimas três décadas, descobrimos que existe, de fato, um grande mercado para a Muji em todo o mundo. Continuamos a crescer internamente, com 418 lojas no Japão, mas hoje temos quase o mesmo número - 403 - em 27 países da Europa, América do Norte, Australásia e Oriente Médio. Sob o guarda-chuva corporativo da Ryohin Keikaku, que foi listada na Bolsa de Valores de Tóquio em 1998, a Muji continua sendo uma empresa japonesa. Mas temos orgulho de nos considerarmos uma marca global. Início internacional Entrei na Seiyu em 1976 e fui transferido para a Ryohin Keikaku em 1993. Tendo trabalhado em minha carreira na divisão de produtos domésticos, sempre tive interesse em levar o que a Muji oferecia para o resto do mundo. Mas a curva de aprendizado foi, é claro, íngreme. Nossa incursão inicial na Grã-Bretanha - a joint venture com a Liberty - não nos satisfez. Isso não aconteceu porque os produtos não vendiam; eles vendiam. O problema foi o desalinhamento estratégico. Tínhamos uma visão bastante clara de como introduzir e implantar adequadamente a Muji no exterior, e achávamos que poderíamos aproveitar os recursos da Liberty. Mas, por fim, decidimos que uma loja autônoma que pudéssemos operar de forma prática seria a melhor maneira de apresentar nosso conceito aos clientes. Mantivemos a Liberty como parceira e especialista local e abrimos uma loja na Regent Street, perto de Oxford Circus, em 1991. Tínhamos apenas 155 metros quadrados, mas nossas ofertas, com seu design sem adornos, sem marcas e monocromático, eram únicas, e a loja se tornou extremamente popular. No entanto, demos alguns passos em falso. No início, enviamos compradores japoneses que dominavam muito bem o idioma inglês e eram orientados para a eficiência. Mas logo descobrimos que eles não eram totalmente eficazes: Embora eles fornecessem à loja os produtos mais vendidos, não diziam à equipe local como planejar o mix de produtos e os displays de chão à maneira da Muji. Portanto, a loja ficou bem diferente do que esperávamos. Tendo se tornado uma empresa independente há pouco tempo, a Ryohin Keikaku ainda era operacionalmente fraca. O Seiyu e o Saison Group haviam feito algumas exportações, mas nenhum executivo com experiência relevante havia sido transferido para a nossa filial, de modo que tivemos que depender muito da Liberty para a administração e a logística. Isso acabou gerando dificuldades. Os gerentes da TI tinham seus próprios negócios para administrar; nós não éramos sua prioridade máxima. Além disso, fomos forçados a incorporar nossos altos custos operacionais aos nossos preços, de modo que a parte "barata" do nosso conceito não existia. Ainda assim, a resposta dos clientes continuou a ser animadora. Assim, em 1994, encerramos a parceria com a Liberty e criamos uma subsidiária europeia para administrar a primeira loja em Londres, depois a segunda e a terceira e, por fim, a primeira na Europa continental: Muji Saint Sulpice, em Paris. Na época, não tínhamos uma estratégia ou padrões claros sobre onde expandir. Apenas procurávamos áreas comerciais urbanas que pareciam estar cheias de pessoas que provavelmente comprariam a Muji. Essas suposições educadas se mostraram frutíferas, abrindo caminho para um maior crescimento na Europa vários anos depois. Expansão na Ásia Também estávamos expandindo mais perto de casa - aos trancos e barrancos - durante a década de 1990, não apenas no Japão, mas em outros lugares da Ásia. Abrimos nossa primeira loja em Hong Kong, também com um parceiro local, quase ao mesmo tempo que a loja de Londres, em 1991. Nossas vendas excederam o planejado logo no primeiro ano e, nos quatro anos seguintes, expandimos para vários outros locais na cidade. Em 1995, procuramos outro centro de viagens asiático: Cingapura. Estabelecemos outra joint venture e abrimos uma loja em Bugis Junction. Em ambos os casos, os parceiros locais estavam ligados à Seiyu, a empresa-mãe da época, ou foram selecionados por ela. Embora os clientes desses mercados gostassem do que oferecíamos e nossas receitas fossem altas, tivemos problemas semelhantes aos que enfrentamos no Reino Unido. As parcerias asiáticas não eram lucrativas e, como nós e nossos parceiros estávamos lutando para prosperar na economia japonesa ainda estagnada, decidimos em 1998 nos retirar de Hong Kong e Cingapura. No entanto, não ficamos ausentes por muito tempo. Em 2000, meu antecessor, Tadamitsu Matsui, foi nomeado presidente da Ryohin Keikaku e começou a limpar a organização e as operações da Muji. Em 2001, estávamos financeiramente estáveis o suficiente para rever nossas ambições pan-asiáticas. Estabelecemos uma subsidiária em Hong Kong em 2001 e começamos a abrir lojas novamente, em um ritmo de cerca de duas por ano. Em 2003, fizemos o mesmo em Cingapura e, em 2004, fundamos a Muji Korea. (Também retomamos a expansão europeia nessa época, com acordos de licenciamento na Escandinávia e a criação da Muji Italia). Depois veio nossa entrada na China continental. No início dos anos 2000, começamos a perceber que, embora tivéssemos registrado nosso logotipo e nossa marca no país, outras empresas estavam usando-os - as mesmas letras, os mesmos caracteres japoneses - para vender produtos baratos, coloridos e mal projetados que não se pareciam em nada com os nossos. Uma dessas falsificações tinha 14 lojas, algumas delas em Hong Kong. Como alguém que viveu e respirou nossa marca por 20 anos e, naquele momento, era diretor administrativo, supervisionando merchandising, publicidade, promoções e vendas na Ryohin Keikaku, eu ficava magoado toda vez que via um deles. Não podíamos ter um país inteiro de consumidores acreditando que aquilo era Muji. Entramos com um processo, mas não tínhamos certeza de que os tribunais chineses ficariam do nosso lado, então decidimos resolver o problema com nossas próprias mãos: Traríamos a verdadeira Muji para a China. Abrimos uma loja em Xangai em 2005. No entanto, o controle de qualidade ainda era uma preocupação, especialmente quando consideramos a vasta extensão geográfica do mercado chinês. Com lojas tão distantes umas das outras, não poderíamos enviar nossos executivos e vendedores japoneses para supervisionar todas elas; teríamos que contar com gerentes locais. Assim, quando fui nomeado presidente da Ryohin Keikaku, em 2008, uma das minhas primeiras prioridades foi garantir que a experiência da Muji - desde entrar em uma loja até comprar e usar nossos produtos - fosse exatamente a mesma, independentemente de onde o senhor estivesse no mundo. Criamos um departamento para estabelecer regras para o design, o layout e o merchandising da loja. Começamos a dar a todos os membros da equipe da linha de frente o mesmo treinamento e a trazer muitos gerentes de lojas contratados localmente para nossos escritórios em Tóquio para receber instruções. Simplificamos nossa distribuição, contabilidade e merchandising para que todos pudessem compartilhar os mesmos dados. E, embora agora fabriquemos e vendamos mais de 7.000 itens, não fazemos nenhuma personalização ou adaptação para determinados países ou regiões. Gosto de dizer que os produtos da Muji devem ser como a água: de apelo universal. E acredito que essa adesão a uma visão e execução uniformes tem sido a chave de nosso sucesso nos últimos anos, não apenas na China continental e em Hong Kong, onde agora temos 200 e 17 lojas, respectivamente, mas também em outros mercados estrangeiros. O mercado dos EUA Mesmo com o aumento do nosso crescimento internacional em outros lugares em meados dos anos 2000, abordamos o mercado dos EUA com certo receio. Primeiro, é uma longa distância do Japão. Segundo, a cultura de litígio com o consumidor nos assustava. Por exemplo, lembro-me de ter ouvido uma história (talvez uma lenda urbana), na época em que estávamos discutindo nossa estreia nos EUA, sobre um homem que tentou secar seu gato molhado em um micro-ondas e processou o fabricante do micro-ondas por danos! Como qualquer empresa B2C poderia sobreviver em um ambiente como esse? É claro que, em um contexto global, sabíamos como o mercado dos EUA seria importante para nós, não apenas pela receita adicional, mas também para disseminar nossos ideais de não desperdício o mais longe possível. Em lugares onde há um excesso de coisas para comprar e muitos varejistas tentando vender mais e mais, achamos que nossos produtos podem ser particularmente úteis. A cidade de Nova York foi o primeiro destino óbvio, e escolhemos o SoHo por sua vibração jovem e moderna, inaugurado em 2007. Depois de nos familiarizarmos com o mercado de Manhattan, lançamos mais cinco lojas na área e em seus arredores. Também testamos e depois expandimos na Califórnia: Santa Monica, San Jose, Hollywood e Palo Alto. Em 2017, abrimos uma loja em Boston. Dez lojas em 10 anos pode parecer lento, mas estamos comprometidos em levar nosso tempo, desenvolvendo lojas quando estivermos prontos. Onde há um excesso de coisas para comprar, nossos produtos podem ser particularmente úteis. Até o momento, nos concentramos em áreas urbanas ou universitárias e em locais onde nossas vendas de comércio eletrônico são fortes. Mas os mercados maduros dos EUA, como os que entramos, são desafiadores por vários motivos. Como nossa fabricação ainda é feita principalmente na Ásia, estamos enviando nossos produtos através do oceano para chegar a esses pontos de venda. Entretanto, em cinco a dez anos, à medida que nossa presença nos EUA crescer, esperamos fabricar alguns itens - como nossos sistemas de armazenamento doméstico - nas Américas. Além disso, como os custos de aluguel, mão de obra e construção são altos, especialmente em áreas com sindicatos, não podemos construir grandes lojas e oferecer tantos produtos quanto gostaríamos, ou vendê-los a preços tão baixos. Mas tentamos superar isso por meio da curadoria de especialistas: Nós nos orgulhamos de selecionar o subconjunto perfeito de nossos produtos para cada localidade. A concorrência nessas cidades continua acirrada e, de certa forma, somos prejudicados pelo fato de não fazermos propaganda - outro pilar de nossa filosofia sem frescuras. Ainda assim, descobrimos que podemos contar com a qualidade de nossos produtos e vendedores e com o boca a boca dos clientes para nos destacarmos da multidão. Uma das formas de conseguirmos isso é trazendo novos conceitos de varejo para o mercado americano. Por exemplo, em nossa loja principal em Nova York, na Quinta Avenida, incorporamos um serviço de criação de óleo essencial e de bordado. Um contraponto ao comercialismo Como conseguimos administrar toda essa expansão internacional e, ao mesmo tempo, crescer internamente em um clima econômico ainda fraco? Por um lado, os consumidores sempre consideraram a Muji como uma empresa com boa relação custo-benefício, por isso tivemos um desempenho melhor do que a maioria na recessão japonesa. Fizemos experiências com várias categorias em nosso mercado doméstico - por exemplo, agora temos cafeterias, casas e acampamentos, que se mostraram populares. Hoje, também estamos olhando para áreas menores e mais remotas do país, onde distritos comerciais antes prósperos são agora cidades fantasmas; nós as chamamos de "ruas fechadas", porque todas as lojas estão fechando suas vitrines. Acreditamos que, ao colocar uma loja ou café Muji nessas áreas, poderemos revitalizá-las. No exterior, continuamos a nos movimentar com cautela, quando chega a hora certa. Mantemos nossa política de adicionar lojas somente quando as existentes no país ou na região estão funcionando de forma lucrativa, e confiamos na inteligência que recebemos de nossos gerentes locais. Temos três gerentes regionais - para a Europa e a América do Norte; Leste Asiático (China, Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan); e Sul e Oeste da Ásia e Oceania (Austrália, Índia, Indonésia, Malásia, Oriente Médio, Filipinas, Cingapura e Tailândia) - aos quais os chefes de país se reportam. Os diretores regionais propõem novos locais em reuniões do comitê de planejamento de lojas, das quais o presidente da Muji, Satoru Matsuzaki, e eu (agora como presidente) participamos. As decisões finais são tomadas lá, com base nas diretrizes que formalizamos em 2003. Alguns de nossos mercados mais recentes incluem a Arábia Saudita, o Bahrein e a Índia, onde abrimos nossas primeiras lojas em 2016. As operações fora do Japão agora representam 35% de nossos negócios, e pretendemos continuar expandindo globalmente. No entanto, nosso objetivo não é crescer o máximo que pudermos. TI é ser tenaz em nossa busca para cumprir a promessa da Muji e ser útil na vida das pessoas em todo o mundo. Essa é a nossa definição de sucesso comercial, concebida como um contraponto ao comercialismo exagerado. Queremos tornar produtos bons e duradouros acessíveis ao maior número possível de consumidores e iniciar conversas significativas sobre a importância da sustentabilidade. Em nosso plano estratégico mais recente, destacamos a palavra japonesa kanji-ii-kurashi. É difícil traduzir para o inglês, mas essencialmente significa viver como parte de uma comunidade, de forma simples, consciente e em harmonia. Gostaríamos de ver essa ideia penetrar tanto nas áreas mais populosas quanto nas mais remotas do mundo.

O presidente da Ryohin Keikaku sobre o planejamento da expansão global da Muji

Resumo.

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