El presidente de Ryohin Keikaku habla sobre la expansión mundial de Muji

Cuando los ejecutivos de Seiyu, una filial de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como una línea propia de artículos para el hogar, alimentos y ropa, en 1980, la idea era fabricar y vender productos bonitos y baratos -sin decoración ni diseño excesivo- que todo consumidor japonés pudiera necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa "productos de calidad sin marca". Al principio, la prioridad no era hacer crecer el negocio sino hacer realidad el concepto. Sin embargo, estábamos convencidos de que encontraríamos demanda para nuestra marca sin marca -sus productos y valores- más allá de Japón. A finales de la década de 1980 probamos las aguas: Muji participó en una exposición de productos japoneses en Londres y despertó un gran interés entre los minoristas británicos. Aunque Harrods fue el primero en preguntar si quería llevar la línea, mis predecesores declinaron, creyendo que su cultura empresarial no encajaba bien. En su lugar, lanzamos una empresa conjunta con Liberty, unos grandes almacenes británicos más centrados en el diseño. Y esa asociación nos envalentonó. Descubrimos un nuevo objetivo: difundir nuestro ethos de diseño bueno, asequible y sostenible por todo el mundo. Normalmente, cuando una empresa ve indicios de demanda extranjera de sus productos, intenta expandirse rápidamente. Pero en aquel momento no teníamos competidores emergentes, y la falta de personal experimentado y de sistemas corporativos estables nos obligó a ser más circunspectos. Así que empezamos a aventurarnos en el extranjero de forma cuidadosa y deliberada. Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean. En 1991, un año después de que Muji pasara de Seiyu a la recién creada Ryohin Keikaku, abrimos tiendas independientes en Londres y Hong Kong. Pero esperamos hasta 1998 para lanzarnos en el resto de Europa y hasta 2005 para entrar en China continental, a pesar de que había surgido años antes como el mercado minorista más importante del mundo. En 2007 abrimos nuestra primera tienda en Estados Unidos. Como empresa aún pequeña, mantenemos este ritmo lento y constante en parte gracias a nuestra disciplina financiera: Dentro de una región determinada, sólo abriremos una nueva tienda cuando las existentes funcionen de forma rentable, y no gastamos dinero en publicidad. Queremos entender un país y su panorama minorista, solucionar cualquier problema operativo y labrarnos una reputación gracias al boca a boca antes de expandirnos en él. Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean. Y a lo largo de las tres últimas décadas hemos descubierto que existe, de hecho, un gran mercado para Muji en todo el mundo. Hemos seguido creciendo a nivel nacional, con 418 tiendas en Japón, pero hoy tenemos casi tantas -403- en 27 países de Europa, Norteamérica, Australasia y Oriente Medio. Bajo el paraguas corporativo de Ryohin Keikaku, que cotizó en la Bolsa de Tokio en 1998, Muji sigue siendo una empresa japonesa. Pero estamos orgullosos de llamarnos una marca global. Inicios internacionales Me incorporé a Seiyu en 1976 y pasé a Ryohin Keikaku en 1993. Después de haber ascendido en la división de hogar, siempre me interesó llevar lo que Muji ofrecía al resto del mundo. Pero la curva de aprendizaje fue, por supuesto, empinada. Nuestra incursión inicial en Gran Bretaña -la empresa conjunta con Liberty- no nos satisfizo. No fue porque los productos no se vendieran; lo hicieron. El problema fue el desajuste estratégico. Teníamos una visión bastante clara de cómo introducir y desplegar adecuadamente Muji en el extranjero, y pensábamos que podríamos aprovechar los recursos de Liberty. Pero al final decidimos que una tienda independiente que pudiéramos gestionar de forma práctica sería la mejor forma de presentar nuestro concepto a los clientes. Mantuvimos a Liberty como socio y experto local y abrimos una tienda en Regent Street, cerca de Oxford Circus, en 1991. Sólo teníamos 155 metros cuadrados, pero nuestra oferta, con su diseño monocromático, sin adornos ni marcas, era única, y la tienda se hizo extremadamente popular. Sin embargo, cometimos algunos errores. Al principio enviamos compradores japoneses que dominaban el inglés y estaban orientados a la eficiencia. Pero pronto nos dimos cuenta de que no eran del todo eficaces: Aunque suministraban a la tienda los productos más vendidos, no indicaban al personal local cómo planificar la mezcla de mercancías y los expositores de suelo a la manera Muji. Así que la tienda resultó bastante diferente de lo esperado. Al haberse convertido recientemente en una empresa independiente, Ryohin Keikaku seguía siendo débil desde el punto de vista operativo. Seiyu y el Grupo Saison habían realizado algunas exportaciones, pero ningún ejecutivo con experiencia relevante había sido transferido a nuestra filial, así que tuvimos que depender en gran medida de Liberty para la administración y la logística. Eso acabó provocando dificultades. Sus directivos tenían sus propios negocios que dirigir; nosotros no éramos su principal prioridad. Y nos vimos obligados a incorporar nuestros elevados costes operativos a los precios, por lo que faltaba la parte "barata" de nuestro concepto. Aun así, la respuesta de los clientes siguió siendo alentadora. Así que en 1994 pusimos fin a la asociación con Liberty y creamos una filial europea para gestionar la primera tienda de Londres, luego la segunda y la tercera, y finalmente nuestra primera en Europa continental: Muji Saint Sulpice, en París. En aquel momento, no teníamos una estrategia clara ni normas sobre dónde expandirnos. Nos limitamos a buscar zonas comerciales urbanas que parecieran estar llenas de gente susceptible de comprar Muji. Estas conjeturas resultaron fructíferas, allanando el camino para un mayor crecimiento en Europa varios años después. Expansión en Asia También nos expandimos más cerca de casa -a trompicones- durante la década de 1990, no sólo en Japón sino también en otros lugares de Asia. Abrimos nuestra primera tienda en Hong Kong, también con un socio local, más o menos al mismo tiempo que la de Londres, en 1991. Nuestras ventas superaron lo previsto desde el primer año, y en los cuatro siguientes nos expandimos a varios establecimientos más de la ciudad. En 1995 nos fijamos en otro centro de viajes asiático: Singapur. Creamos otra empresa conjunta y abrimos una tienda en Bugis Junction. En ambos casos, los socios locales estaban vinculados o habían sido seleccionados por Seiyu, la compañía madre en aquel momento. Aunque a los clientes de estos mercados les gustaba lo que ofrecíamos y nuestros ingresos eran fuertes, tuvimos problemas similares a los que afrontamos en el Reino Unido. Las asociaciones asiáticas no eran rentables, y dado que tanto nosotros como nuestros socios luchábamos por prosperar en la economía japonesa, aún estancada, decidimos en 1998 retirarnos tanto de Hong Kong como de Singapur. Sin embargo, no estuvimos ausentes mucho tiempo. En 2000, mi predecesor, Tadamitsu Matsui, fue nombrado presidente de Ryohin Keikaku y se dedicó a sanear la organización y las operaciones de Muji. En 2001 ya éramos lo suficientemente estables desde el punto de vista financiero como para volver a plantearnos nuestras ambiciones panasiáticas. En 2001 creamos una filial en Hong Kong y empezamos a abrir tiendas de nuevo, a un ritmo de unas dos al año. En 2003 hicimos lo mismo en Singapur, y en 2004 establecimos Muji Corea. (También reanudamos la expansión europea en esa época, con acuerdos de licencia en Escandinavia y la creación de Muji Italia). Después llegó nuestra entrada en China continental. A principios de la década de 2000 empezamos a darnos cuenta de que, aunque habíamos registrado nuestro logotipo y nuestra marca en el país, otras empresas lo estaban utilizando -las mismas letras, los mismos caracteres japoneses- para vender productos baratos, coloridos y mal diseñados que no se parecían en nada a los nuestros. Uno de estos farsantes tenía 14 tiendas, algunas de ellas en Hong Kong. Como alguien que había vivido y respirado nuestra marca durante 20 años y que en ese momento era director general y supervisaba el merchandising, la publicidad, las promociones y las ventas en Ryohin Keikaku, me dolía cada vez que veía una de ellas. No podíamos permitir que todo un país de consumidores creyera que aquello era Muji. Litigamos, pero no estábamos seguros de que los tribunales chinos se pusieran de nuestra parte, así que decidimos tomar cartas en el asunto: Traeríamos el verdadero Muji a China. Abrimos una tienda en Shanghai en 2005. Sin embargo, el control de calidad seguía siendo una preocupación, sobre todo teniendo en cuenta la vasta extensión geográfica del mercado chino. Con tiendas tan dispersas, no podíamos enviar a nuestros ejecutivos y vendedores japoneses a supervisarlas todas; tendríamos que confiar en los gerentes locales. Así que cuando me nombraron presidente de Ryohin Keikaku, en 2008, una de mis primeras prioridades fue asegurarme de que la experiencia Muji -desde entrar en una tienda hasta comprar y utilizar nuestros productos- fuera exactamente igual en cualquier parte del mundo. Creamos un departamento para establecer las normas de diseño, distribución y merchandising de las tiendas. Empezamos a dar la misma formación a todos los miembros del personal de primera línea y a traer a nuestras oficinas de Tokio a muchos encargados de tienda contratados localmente para que recibieran instrucción. Racionalizamos nuestra distribución, contabilidad y merchandising para que todos pudiéramos compartir los mismos datos. Y aunque ahora fabricamos y vendemos más de 7.000 artículos, no hacemos ninguna personalización ni adaptación para países o regiones concretos. Me gusta decir que los productos Muji deben ser como el agua: de atractivo universal. Y creo que esta adhesión a una visión y ejecución uniformes ha sido la clave de nuestro éxito en los últimos años, no sólo en China continental y Hong Kong, donde ahora tenemos 200 y 17 tiendas respectivamente, sino también en otros mercados de ultramar. El mercado estadounidense Incluso cuando nuestro crecimiento internacional se aceleró en otros lugares a mediados de la década de 2000, abordamos el mercado estadounidense con cierto temor. En primer lugar, está muy lejos de Japón. En segundo lugar, la cultura del litigio de consumo nos asustaba. Por ejemplo, recuerdo haber oído una historia (quizá una leyenda urbana) en el momento en que discutíamos nuestro debut en EE.UU. sobre un hombre que había intentado secar a su gato mojado en un microondas y ¡había demandado al fabricante del microondas por daños y perjuicios! ¿Cómo podría sobrevivir una empresa B2C en un entorno así? Por supuesto, en un contexto global, sabíamos lo importante que sería para nosotros el mercado estadounidense, no sólo por los ingresos adicionales, sino también para difundir nuestros ideales de no desperdicio lo más lejos posible. En lugares donde hay un exceso de cosas que comprar y muchos minoristas que intentan venderle más y más, creemos que nuestros productos pueden ser especialmente útiles. La ciudad de Nueva York fue un primer destino obvio, y elegimos el SoHo por su ambiente joven y a la última, que se inauguró en 2007. Tras hacernos una idea del mercado de Manhattan, desde entonces hemos abierto cinco tiendas más en la zona y sus alrededores. También probamos y luego ampliamos en California: Santa Mónica, San José, Hollywood y Palo Alto. En 2017 abrimos en Boston. Diez tiendas en 10 años puede parecer lento, pero nos hemos comprometido a tomarnos nuestro tiempo, desarrollando tiendas cuando estemos preparados. Allí donde hay un exceso de cosas que comprar, nuestros productos pueden ser especialmente útiles. Hasta ahora, nos hemos centrado en zonas urbanas o universitarias y en lugares donde nuestras ventas por comercio electrónico son fuertes. Pero los mercados maduros de EE.UU. como en los que hemos entrado suponen un reto por muchas razones. Como nuestra fabricación sigue estando principalmente en Asia, estamos enviando nuestros productos a través de un océano para llegar a estos puntos de venta. Sin embargo, en un plazo de cinco a diez años, a medida que crezca nuestra presencia en EE.UU., esperamos fabricar algunos artículos -como nuestros sistemas de almacenamiento doméstico- en el continente americano. Además, debido a que los costes de alquiler, mano de obra y construcción son elevados, especialmente en zonas con sindicatos, no podemos construir grandes tiendas y ofrecer tantos productos como nos gustaría, ni venderlos tan baratos. Pero intentamos superarlo mediante una selección experta: Nos enorgullecemos de seleccionar el subconjunto perfecto de nuestros productos para cada lugar. La competencia en estas ciudades sigue siendo feroz, y en cierto modo nos vemos obstaculizados por el hecho de que no hacemos publicidad -otro pilar de nuestra filosofía sin florituras-. Aun así, hemos descubierto que podemos confiar en la calidad de nuestros productos y vendedores y en el boca a boca de los clientes para destacar entre la multitud. Una de las formas en que lo hemos conseguido es introduciendo nuevos conceptos de venta al por menor en el mercado estadounidense. Por ejemplo, en nuestro buque insignia de Nueva York, en la Quinta Avenida, incorporamos un servicio de creación de su propio aceite esencial y un servicio de bordado. Un contrapunto al comercialismo ¿Cómo hemos gestionado toda esta expansión internacional al tiempo que crecíamos a nivel nacional en un clima económico aún débil? Para empezar, los consumidores siempre han considerado que Muji tiene una buena relación calidad-precio, por lo que nos fue mejor que a la mayoría en la recesión japonesa. Hemos experimentado con varias categorías en nuestro mercado nacional; por ejemplo, ahora tenemos cafeterías, casas y campings, que han demostrado ser populares. En la actualidad también estamos buscando en zonas más pequeñas y remotas del país, donde distritos comerciales antaño prósperos son ahora ciudades fantasma; las llamamos "calles de las persianas", porque todas las tiendas están cerrando sus escaparates. Creemos que poniendo una tienda Muji o una cafetería en esas zonas, podríamos revitalizarlas. En el extranjero, seguimos moviéndonos con cautela, cuando llega el momento adecuado. Nos ceñimos a nuestra política de añadir tiendas sólo cuando las existentes en el país o la región funcionan de forma rentable, y confiamos en la información que nos proporcionan nuestros directores locales. Tenemos tres directores regionales -para Europa y Norteamérica; Asia oriental (China, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán); y Asia meridional y occidental y Oceanía (Australia, India, Indonesia, Malasia, Oriente Medio, Filipinas, Singapur y Tailandia)- a los que reportan los jefes de país. Los directores regionales proponen nuevas ubicaciones en las reuniones del comité de planificación de tiendas, a las que asistimos el presidente de Muji, Satoru Matsuzaki, y yo (ahora como presidente). Las decisiones finales se toman allí, sobre la base de las directrices que formalizamos en 2003. Algunos de nuestros mercados más recientes son Arabia Saudí, Bahréin y la India, donde abrimos nuestras primeras tiendas en 2016. Las operaciones fuera de Japón representan ahora el 35% de nuestro negocio, y tenemos la intención de seguir expandiéndonos a nivel mundial. Sin embargo, nuestro objetivo no es crecer todo lo que podamos. Es ser tenaces en nuestro empeño por cumplir la promesa de Muji y ser útiles en la vida de personas de todo el mundo. Esa es nuestra definición de éxito empresarial, concebida como contrapunto al comercialismo exagerado. Queremos hacer accesibles productos buenos y duraderos al mayor número posible de consumidores e iniciar conversaciones significativas sobre la importancia de la sostenibilidad. En nuestro plan estratégico más reciente, destacamos la palabra japonesa kanji-ii-kurashi. Es difícil de traducir al español, pero esencialmente significa vivir como parte de una comunidad, de forma sencilla, concienzuda y en armonía. Nos gustaría que esta idea penetrara tanto en las zonas más pobladas como en las más remotas del mundo.

El presidente de Ryohin Keikaku habla sobre la expansión mundial de Muji

Resumen.

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