"Desculpe" não é suficiente

TI é a primeira regra do atendimento ao cliente: Quando algo der errado, peça desculpas. Em muitos casos, as desculpas continuam durante toda a interação, pois o funcionário se esforça para transmitir empatia e preocupação. Mas uma nova pesquisa surpreendente mostra que essa abordagem pode ser um tiro pela culatra: Um pedido de desculpas que se estende além dos primeiros segundos de uma interação pode reduzir a satisfação do cliente. Em vez disso, os funcionários devem se concentrar em demonstrar o quanto estão tentando resolver o problema do cliente de forma criativa e enérgica - isso, e não a cordialidade ou a empatia, é o que gera a satisfação. Drew Lytle Os pesquisadores chegaram a essas percepções por meio de um estudo inovador que lhes permitiu observar exatamente o que acontece quando um representante do cliente é confrontado com um cliente insatisfeito. Embora muitas empresas registrem as interações com os clientes, as preocupações com a privacidade geralmente as impedem de compartilhar os resultados com os pesquisadores. No entanto, uma equipe liderada por Jagdip Singh, da Case Western Reserve, obteve e analisou 111 vídeos filmados em balcões de atendimento ao cliente em aeroportos dos EUA e do Reino Unido para um reality show de TV (os produtores fizeram com que os clientes assinassem termos de privacidade). Os clipes retratam funcionários lidando com passageiros que perderam malas, perderam voos ou sofreram outras indignidades de viagens aéreas. "Pela primeira vez, pudemos ir além das pesquisas ou entrevistas pós-fato e ter acesso direto à forma como essas interações acontecem na vida real", diz Singh. Os pesquisadores codificaram as palavras e frases dos funcionários, avaliando se os representantes estavam envolvidos principalmente em "trabalho relacional" (sendo empáticos, pedindo desculpas ou tentando estabelecer uma conexão pessoal) ou em "trabalho de resolução de problemas" (concentrando-se em encontrar soluções). Eles também examinaram as expressões faciais para identificar quando os funcionários estavam demonstrando "afeto positivo" - por exemplo, ao sorrir. O estudo chegou a duas conclusões gerais. Os funcionários que expressaram muita empatia ou tentaram parecer brilhantes e alegres fizeram um trabalho ruim para satisfazer os clientes, especialmente se esse trabalho de relacionamento se estendeu além dos primeiros momentos da conversa. E os clientes se importaram menos com o resultado real (por exemplo, se uma mala perdida foi rapidamente localizada) do que com o processo pelo qual o funcionário tentou oferecer assistência. "Não se trata da solução, mas de como o senhor chega lá", diz Singh. "Os clientes se preocupam com soluções, não com desculpas" Como presidente e diretor administrativo sênior dos negócios da Accenture na Austrália e Nova Zelândia, Bob Easton supervisiona atividades que vão desde a consultoria estratégica até a terceirização de processos de negócios. Todas envolvem a interação com clientes sob estresse. Recentemente, Easton conversou com a HBR sobre os limites da empatia no trato com os clientes. A seguir, alguns trechos editados. James Horan Por que essa pesquisa interessa ao senhor? Estou na Accenture há 20 anos, na linha de frente da prestação de serviços aos nossos maiores clientes. As pessoas pensam em "trabalhadores de serviços da linha de frente" como funcionários de um call center ou de um balcão de uma companhia aérea, mas se o senhor conversa com clientes e resolve problemas, esta pesquisa se aplica a você. Sou um executivo sênior e, sem dúvida, um funcionário da linha de frente, portanto, tenho experimentado a pesquisa em minhas interações com os clientes. Como? Todos nós somos treinados para pedir desculpas quando algo dá errado - e o desejo de fazer isso é quase instintivo. Ultimamente, porém, tenho evitado palavras como "desculpe" e "sorry". Em vez disso, digo algo como: "Reconheço o problema, mas o senhor provavelmente quer que passemos imediatamente a encontrar opções para resolvê-lo, portanto, vamos começar a falar sobre as opções." Isso vai contra nossos instintos, mas é muito eficaz. Os clientes se importam menos com o pedido de desculpas e mais com a rapidez e a eficácia com que o senhor apresenta opções e soluções. A pesquisa mostra que a satisfação depende menos da solução real do que do esforço e da criatividade demonstrados para encontrá-la. Isso surpreende o senhor? A TI me surpreende. Recentemente, tive 21 dias de viagem em que peguei 16 voos. No penúltimo voo, tarde da noite, a companhia aérea perdeu minha mala. A pessoa do atendimento ao cliente parecia não fazer nada para resolver o problema e, embora a mala tenha chegado cedo na manhã seguinte - um bom resultado -, foi frustrante. Em outro caso de mala perdida, uma representante do atendimento ao cliente me acompanhou a vários lugares para procurá-la. Seu esforço era óbvio. Dessa vez, a bolsa apareceu muito mais tarde - um resultado pior - mas como a representante se esforçou muito para encontrá-la e me envolveu no processo, fiquei menos chateado. O senhor pode treinar novamente os funcionários para que se comportem dessa forma ou precisa de um tipo diferente de funcionário? A maioria das pessoas pode ser treinada novamente, mas é preciso mais do que isso - também são necessários dados e inteligência artificial. Considere outro exemplo, no qual seu voo está atrasado. Imagine que o funcionário da linha de frente diga: "Vejo que o senhor já se atrasou três vezes nessa rota e, em duas dessas ocasiões, optou por ir de carro. Portanto, aluguei um carro para o senhor. Também reservei um assento para o senhor no último voo desta noite, e reservei um quarto no seu hotel habitual e reservei um assento no primeiro voo de amanhã. Qual opção é melhor para o senhor?" Essa é uma solução criativa de problemas, mas não pode ser feita sem acesso imediato a sistemas inteligentes. Para explicar essas descobertas contraintuitivas, os pesquisadores apontam para estudos de liderança que descobriram uma troca entre as percepções de cordialidade e as percepções de competência. Eles levantam a hipótese de que o mesmo fenômeno existe na recuperação de serviços: Se os funcionários projetam muita cordialidade, os clientes os percebem como menos competentes. Ao analisar os vídeos, os pesquisadores dividiram as interações com os clientes em três fases: detecção (na qual o funcionário faz perguntas para tentar entender o problema), busca (na qual o funcionário faz um brainstorming e explora possíveis soluções) e resolução (na qual o funcionário trabalha com o cliente para escolher a solução que proporcionará o melhor resultado). Em muitos dos encontros, os representantes continuaram se desculpando ou fazendo conversa fiada durante todas as três fases, mas suas tentativas de cordialidade pareciam apenas aumentar a frustração dos clientes. "Dizer 'sinto muito por isso - a mesma coisa aconteceu com minha irmã' faz com que o cliente sinta que o funcionário não está realmente prestando atenção ao problema, e os clientes veem isso como uma distração", diz Singh. Na verdade, a pesquisa sugere que continuar a se desculpar após os primeiros sete segundos de uma conversa desse tipo provavelmente será um tiro pela culatra. Após esses segundos iniciais, dizem os pesquisadores, os funcionários devem se concentrar em explorar de forma enérgica e criativa uma série de possíveis soluções para o problema. Essa fase de brainstorming, mais do que qualquer outra coisa, é o que os clientes usarão para avaliar o encontro - e quanto mais engenhosidade o funcionário demonstrar, melhor. Para entender melhor os resultados do estudo em vídeo, os pesquisadores realizaram um experimento de laboratório de acompanhamento com 568 pessoas que haviam viajado de avião nos dois anos anteriores. Cada participante ouviu uma gravação com roteiro de uma interação com o atendimento ao cliente da companhia aérea envolvendo uma mala perdida ou um voo perdido. Em todos os casos, a resolução foi bastante negativa - por exemplo, um passageiro angustiado foi informado de que não receberia sua mala antes de uma entrevista de emprego naquela tarde, deixando-a sem nada apropriado para vestir. Os encontros variaram de acordo com as palavras e o processo exatos usados pelo funcionário da linha de frente: Alguns funcionários usaram uma linguagem relacional, enquanto outros se concentraram mais na solução do problema. Foi solicitado aos participantes que atribuíssem uma classificação de atendimento ao cliente (em uma escala de um a sete) como se eles tivessem sido o passageiro. Os resultados mostraram que a satisfação do cliente era maior quando o funcionário oferecia uma variedade de soluções, como várias opções para encaminhar uma mala até o destino final do cliente, mesmo que o resultado não fosse o ideal. Essa pesquisa pode levar as empresas a se concentrarem menos nas personalidades dos funcionários da linha de frente e mais no processo de solução de problemas que eles empregam. Um estudo recente realizado por pesquisadores da CEB identificou sete tipos comuns de personalidade de representantes de clientes, descobrindo que os "Controladores" - representantes francos e opinativos que são inerentemente motivados a direcionar os clientes para uma solução - são o tipo mais eficaz (consulte "Kick-Ass Customer Service", HBR, janeiro-fevereiro de 2017). Mas a pesquisa de Singh sugere que as empresas podem se beneficiar mais ensinando os funcionários a encontrar respostas imaginativas para os problemas de atendimento do que refinando seus perfis de contratação. Diga isto, não aquilo Os participantes de um experimento de laboratório ouviram uma simulação de áudio de um representante de uma companhia aérea ajudando um passageiro cuja mala foi perdida. Em um cenário, o representante se concentrou na solução de problemas; no outro, o representante enfatizou a linguagem "relacional". Os participantes deram uma nota mais alta para o representante que solucionava problemas. REPRESENTANTE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS "REPRESENTANTE "RELACIONAL AGENTE: Olá! Como a senhora está? Olá! Posso ajudar o senhor? CLIENTE: Vim no voo das 6h da manhã de Nova York via Atlanta, mas minha bagagem despachada não está aqui. Deixe-me verificar isso agora mesmo. O senhor pode me dar o cartão de embarque e a etiqueta de bagagem? Sinto muito e ficarei feliz em ajudar. O senhor pode me dar seu cartão de embarque? Claro. Vejo que houve um atraso relacionado ao clima. Sua bagagem não chegou ao voo de Atlanta devido ao tempo insuficiente de conexão. Peço desculpas pelo inconveniente. Sua bagagem não chegou ao voo de Atlanta e não está aqui. Sinto muito... Isso é inaceitável. Tenho uma entrevista de emprego às 13 horas , e minha bagagem tem todos os materiais. Deixe-me ver o que posso fazer para que o senhor receba o mais rápido possível. Sinto muito pelos problemas do senhor. Gostaria de poder ajudar mais o senhor. Na situação do senhor... Isso é muito injusto! Eu entendo. Deixe-me ver como trazer sua mala para cá o mais rápido possível... OK, tenho algumas opções. Posso colocar sua mala no próximo voo direto, às 14h25 , e entregá-la até as 17h30. Sei como o senhor se sente. Já estive em uma situação semelhante. Entendo como isso é estressante para o senhor. Sua mala estaria no voo que chegaria às 14:25 e seria entregue ao senhor às 17 : 30. Isso não vai funcionar. Preciso da minha mala antes da minha entrevista às 13 horas . TUDO BEM. Assim que a mala chegar, posso agilizar a entrega por uma taxa de US$ 25, da qual não abrirei mão, mas o senhor ainda não receberá a mala antes das 15h30min . Se isso não funcionar, tenho outras opções. Sinto muito que isso não funcione. Infelizmente, atrasos relacionados ao clima são difíceis de prever. É por isso que aconselhamos os passageiros a não levar seus materiais importantes na bagagem despachada. Peço desculpas pela inconveniência. Por que o senhor não pode colocar minha mala em um voo anterior? Sim, uma opção mais cedo que tenho é uma conexão Atlanta-Houston que colocará sua mala em Miami às 1:47 PM . Se eu agilizar, o senhor a receberá às 14h30min . Minhas sinceras desculpas pelo atraso. Gostaria de poder ser mais útil. Não há voos diretos de Atlanta que cheguem a Miami antes das 14h25 desta tarde. Isso não ajuda em nada. Tenho minha entrevista às 13 horas . Acho que não tenho muita escolha. O voo direto das 14h25 terá de servir. Ótimo. Por favor, preencha este formulário de solicitação com um endereço de entrega. Ótimo. Por favor, preencha este formulário de reclamação com um endereço de entrega. OK. Aqui está. Sua bagagem chegará no voo das 14h25 e ligaremos para o senhor antes da entrega. Tenha um bom dia. Sua bagagem chegará no voo das 2:25 e ligaremos para o senhor antes da entrega. Tenha um bom dia. Fonte: Detelina Marinova, Sunil K. Singh e Jagdip Singh ©HBR.org Não é de surpreender que o estudo tenha despertado o interesse de empresas de hotelaria, restaurantes e viagens; todas operam em setores de logística intensiva, onde os problemas são abundantes e as consequências de uma falha no serviço podem ser significativas. Singh diz que as empresas começaram a pedir sugestões sobre palavras ou frases que os funcionários podem usar para transmitir que estão tentando energicamente resolver o problema do cliente. Mas é impossível roteirizar esses encontros, diz ele - na verdade, parte do que torna a recuperação de serviços tão difícil é que ela exige improvisação, pois os aspectos de cada problema são únicos. Portanto, em vez de ficarem obcecados com a linguagem perfeita a ser usada, os funcionários devem aprender a mergulhar de cabeça. "Basta entrar na tarefa e gerar opções interessantes para o cliente - isso faz toda a diferença", diz Singh. Sobre a pesquisa: "Frontline Problem-Solving Effectiveness: A Dynamic Analysis of Verbal and Nonverbal Cues", de Detelina Marinova, Sunil K. Singh e Jagdip Singh ( Journal of Marketing Research, a ser publicado)

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