Los comentarios negativos rara vez conducen a la mejora

Paul Green, doctorando de la Escuela de Negocios de Harvard, y dos colegas estudiaron los datos de campo de una empresa que utilizaba un proceso transparente de revisión por pares y que, además, daba a sus 300 empleados cierta capacidad de decisión a la hora de definir sus puestos de trabajo y, por tanto, sobre con quién trabajaban. El análisis de los investigadores reveló que las valoraciones críticas de los compañeros impulsaban a los empleados a ajustar sus funciones para estar cerca de personas que les dieran valoraciones más positivas. La conclusión: Los comentarios negativos rara vez conducen a la mejora. Sr. Green, defienda su investigación. Green: Cuando las personas de esta organización recibían lo que llamamos "retroalimentación desconfirmante", intentaban alejarse de los compañeros de trabajo que se la habían ofrecido y buscaban relaciones nuevas y diferentes. Y cuantos más comentarios negativos recibían, más se esforzaban los empleados por forjar nuevas redes. Mis colegas -Francesca Gino y Bradley Staats- y yo también reprodujimos este resultado en un estudio de laboratorio en el que dimos a los sujetos retroalimentación, aparentemente de un compañero, sobre un relato corto que habían escrito. Descubrimos que las personas que recibieron comentarios negativos eran mucho más propensas a buscar un nuevo compañero para su siguiente tarea que las que recibieron comentarios confirmatorios. HBR : ¿Podría realmente trazar este patrón en la empresa con las revisiones transparentes de los compañeros? Sí. Si la relación era discrecional -es decir, si las personas no tenían que trabajar juntas-, la persona que recibía la opinión negativa solía desaparecer de esa red social. Si los empleados tuvieran que trabajar juntos, el receptor de los comentarios buscaría en la organización a otras personas con las que relacionarse para compensar los comentarios. Formarían más relaciones con personas de otros departamentos u otras oficinas. A esto lo llamamos "ir de compras para confirmar". Ir de compras puede ser divertido. En este caso, parece que es psicológicamente necesario. Aunque se supone que los comentarios negativos ayudan, se perciben como una amenaza. Ir de compras en busca de confirmación se basa en la idea de que una visión positiva de uno mismo requiere conexiones sociales que nos ayuden a mantener esa visión. Si no las tenemos, las buscamos. Las personas que recibieron críticas de sus compañeros buscaron nuevas relaciones. ¿Está diciendo que la retroalimentación negativa no funciona? No proporciona el sustento que necesitamos para mantener una visión positiva de nosotros mismos. Y esa es la última ironía. La idea que subyace a las evaluaciones de rendimiento, y a la retroalimentación en general, es que para crecer y mejorar, debemos tener una luz encendida sobre las cosas que no podemos ver de nosotros mismos. Necesitamos la verdad brutal. Existe la suposición de que lo que motiva a la gente a mejorar es darse cuenta de que no son tan buenos como creen. Pero, en realidad, eso sólo hace que vayan a buscar a gente que no les haga brillar esa luz. Puede que no tenga en absoluto el efecto deseado. Sin embargo, la retroalimentación que siempre es positiva parece razonablemente inútil. Porque se supone que la retroalimentación nos motivará a actuar de una determinada manera. Todo lo que decimos es que, si bien puede hacer algo de eso, también nos motiva a hacer otras cosas, como encontrar amigos que no nos hagan comentarios negativos. La gente viene a trabajar con muchas motivaciones. No digo que no quieran mejorar si descubren que son débiles en algo. Pero también necesitan saber que se les valora y que sus contribuciones son generalmente positivas. Ponemos a los empleados en la tesitura de lidiar con motivaciones contrapuestas: Necesito sentir que soy valioso y necesito mejorar. Y no hacemos un buen trabajo conciliándolas con nuestros mecanismos de retroalimentación. ¿Deberíamos entonces completar los comentarios negativos con comentarios positivos? No. No es una buena estrategia. No se trata de desglosar los comentarios y decir: "Esto lo hiciste bien. Hiciste esto mal. Hiciste esto bien. Haces esto mal". Se trata de acompañar los comentarios negativos con la validación de quiénes son las personas y de su valor para la organización. Y ni siquiera se trata de proporcionarlo todo el tiempo. La gente sólo necesita sentirse valorada. ¿Así que lo que tenemos que hacer es ofrecer afirmaciones más amplias sobre la bondad y el valor inherentes de los empleados? Sí. En otro estudio de laboratorio, dimos a los sujetos una serie de comentarios negativos similares a los del ejercicio de escritura creativa, pero también les dimos la oportunidad de autoafirmarse pidiéndoles que escribieran durante 10 minutos sobre los valores que eran más importantes para ellos. Al hacer esto, el efecto de compra por confirmación desapareció casi por completo. Los sujetos que recibieron comentarios negativos de un compañero pidieron un nuevo compañero. Deberíamos ser capaces de elaborar un proceso de evaluación del rendimiento para que funcione de forma similar. La retroalimentación motivará a alguien a mejorar probablemente sólo si esta afirmación más amplia existe de verdad. Esto tiene sentido si lo pensamos en el contexto de las relaciones personales. Muy a menudo recibo comentarios de desconfianza de mi cónyuge. Puedo identificarme con ello. Pero ni una sola vez me ha hecho buscar confirmación o decir: "Tengo que poner fin a esta relación". Porque la retroalimentación que me da está en el contexto de una relación más amplia, relativamente positiva y confirmadora. ¿Compran los directivos su hipótesis aquí? Creo que tienen que hacerlo. Existen mecanismos de revisión por pares en más del 50% de las organizaciones, y son omnipresentes en las grandes empresas. Y yo diría que las suposiciones que se hacen sobre lo que inspira la retroalimentación son muy ingenuas. Ocurre más de lo que pensamos cuando le decimos a alguien que no hace algo bien y que tiene que hacerlo mejor. Las personas son complejas. La lógica de que sólo los comentarios negativos cierren la brecha entre la visión que tengo de mí mismo y cómo me ven los demás no es en absoluto tan sencilla. ¿Es la búsqueda de confirmación un impulso innato? ¿Podemos decidir no hacerlo? Lo dudo. Como ya he dicho, la retroalimentación negativa se manifiesta como una amenaza psicológica. Y en las últimas dos o tres décadas, un conjunto de investigaciones ha demostrado que ese tipo de amenaza no sólo tiene consecuencias conductuales, sino también físicas: Letargo. Ansiedad. Depresión. Creo que no podemos evitar reaccionar ante ello haciendo algo que nos haga sentir mejor. Si es consciente o no, no lo sabemos. Probablemente sea un poco de ambas cosas, pero es un impulso tan fundamental y arraigado querer un círculo de personas a nuestro alrededor que nos apuntale. Y tomaremos grandes medidas para crear ese círculo si es necesario. Lo que vemos en los datos es que los sistemas de retroalimentación actuales desencadenan esta reacción de construir un grupo circundante que nos protegerá de experimentar aportaciones críticas. Es la definición de una cámara de eco. Así que la retroalimentación no sólo no funciona sino que conduce a formaciones sociales que impedirán que funcione nunca. ¿Se aplica algo de esto a lo que ocurre con las noticias y los medios sociales, donde parece que nos rodeamos de contenidos afines? Esto queda un poco fuera del contexto de nuestro estudio, pero creo que lo que vemos en el escenario político nacional es notablemente similar. La gente tiende a identificarse muy fuertemente con sus opiniones políticas. Hay muchas pruebas de que huirán de las fuentes que desconfirmen esas creencias y buscarán un entorno más hospitalario y confirmador. La retroalimentación negativa es una amenaza psicológica y provoca ansiedad y depresión. Pero cualquier forma de cámara de eco acaba por debilitarnos. Si se rodea de quienes le apuntalan constantemente, está siendo voluntariamente ciego a cualquier aspecto de sí mismo, o de su identidad política o social, que pueda necesitar mejoras. En los ámbitos político, social y laboral, las personas que prosperen serán las que puedan sentarse y comprometerse con los puntos de vista amenazadores de los demás y luego tomar esas percepciones e intentar aplicarlas honestamente. ¿Quiere investigar más sobre los mecanismos de retroalimentación? Por supuesto. Queremos entender cómo funciona todo esto para poder elaborar mejores mecanismos. Creo que se empieza por crear un entorno y unas relaciones que confirmen, donde la retroalimentación de todo tipo no conduzca a este estado de amenaza. Muchas cosas de las organizaciones no se prestan a un entorno así: Competencia por los ascensos. Resultados financieros negativos. Reducción de personal. Todo ello levanta muros entre las personas. Queremos construir estructuras sin tantos muros. Es difícil hacerlo. Pero tiene solución. Hemos dado un paso. Tengo que decir que su actuación en esta entrevista ha sido mediocre. Esperaba algo mejor. Déjeme hablar con otro editor de allí. Apuesto a que pensarán que estuvo bastante bien.

Los comentarios negativos rara vez conducen a la mejora

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