Mais do que um salário

Em resumo O problema As empresas da economia do conhecimento estão lutando para oferecer empregos significativos e seguros para os trabalhadores que não têm formação superior. Isso cria tensões sociais e promove a desigualdade. Por que isso está acontecendo A manufatura, tradicionalmente a fonte de bons empregos de colarinho azul, está encolhendo em relação ao setor de serviços, e o trabalho disponível está cada vez mais vulnerável à automação. Enquanto isso, os empregos no setor de serviços geralmente são mal remunerados e oferecem pouca segurança. A solução Precisamos redefinir o que torna um emprego de colarinho azul bom. O emprego tradicional era bem remunerado e seguro. No futuro, os empregadores devem oferecer aos trabalhadores uma participação na empresa, recompensar suas contribuições para o sucesso da empresa e oferecer oportunidades de adquirir habilidades portáteis. Há cinquenta anos, os americanos sabiam exatamente o que constituía um bom emprego para um trabalhador braçal: um cargo em um grande fabricante, como a General Motors, a Goodyear ou a U.S. Steel. Muitas vezes sindicalizado, ele pagava bem e oferecia bons benefícios. TI também era seguro. Mesmo que o senhor fosse demitido durante uma recessão, provavelmente seria chamado de volta quando os negócios se recuperassem. Isso era verdade não apenas nos Estados Unidos, mas também na maioria das outras economias desenvolvidas da época. Atualmente, vivemos com o legado dessa época: Muitas pessoas ainda acreditam que o que os trabalhadores de colarinho azul mais precisam é de mais empregos no chão de fábrica. Mas a possibilidade de voltarmos a essa época anterior é remota. Para começar, o emprego no setor de manufatura tem diminuído constantemente, de cerca de 25% da força de trabalho dos EUA em 1970 para menos de 10% atualmente. É provável que a maioria das novas fábricas tenha mais robôs do que seres humanos, e os poucos trabalhadores que conseguem empregos na área de manufatura geralmente recebem salários mais baixos do que os trabalhadores veteranos de fábricas. Os empregos de colarinho azul de amanhã serão, em grande parte, na área de serviços. Isso significa que os bons empregos do futuro serão bem diferentes dos do passado. O que queremos dizer com "bom" é bem compreendido: Os empregos proporcionam uma vida decente. Mas percebemos que uma vida digna na nova economia implica mais do que um salário generoso; implica compartilhar o sucesso da empresa com os funcionários. A TI também é mais do que dinheiro: As pessoas querem aprender novas habilidades e entender como seu trabalho contribui para esse sucesso. Em geral, essas percepções se consolidaram em ambientes de trabalho de conhecimento de alto nível. Mas uma sociedade saudável de livre iniciativa deve oferecer oportunidades de emprego promissoras para todos os seus cidadãos, não apenas para os bem-educados e altamente qualificados - e isso significa descobrir como tornar os empregos de colarinho azul mais envolventes e mais bem remunerados. Caso contrário, a combinação tóxica de raiva, desmoralização e cinismo que já vemos entre muitos americanos se espalhará. Então, como devem ser os empregos de colarinho azul no século XXI? Vamos começar considerando a remuneração. É possível que já tenhamos percebido que devemos mudar a forma como pagamos - mesmo que relativamente poucas empresas ainda estejam fazendo isso. Mas, como veremos, nenhum benefício do progresso na remuneração será totalmente realizado ou sustentado, a menos que também tornemos os empregos de colarinho azul mais atraentes. Nesse aspecto, ainda há muito a ser feito. De COGS a proprietários Os bons empregos no setor de manufatura em meados do século XX foram o resultado de circunstâncias econômicas específicas. Um punhado de empresas grandes e lucrativas dominava a maioria dos setores. Elas competiam em mercados oligopolizados, disputando entre si um ou dois pontos de participação e, muitas vezes, repassavam os custos adicionais para seus clientes. Elas podiam pagar bem seus funcionários e sindicatos poderosos ajudavam a garantir que isso acontecesse. Essas circunstâncias mudaram. Muitas empresas não podem se dar ao luxo de pagar seus funcionários muito acima das taxas de mercado, e poucas estão sob pressão dos sindicatos. Tampouco podem repassar facilmente os custos trabalhistas mais altos para seus clientes. Nesse ambiente, as empresas tiveram que encontrar uma maneira diferente de proporcionar aos seus funcionários uma vida decente. Cada vez mais, a solução tem sido oferecer aos funcionários uma participação direta no desempenho da empresa por meio de ações, participação nos lucros ou ambos. Essas medidas podem colocar quantias substanciais de dinheiro no bolso ou nas contas de aposentadoria dos funcionários sem aumentar os custos fixos do empregador e sem colocar as empresas em desvantagem competitiva. Na verdade, é provável que ajudem as empresas a atrair e manter uma força de trabalho talentosa - uma vantagem competitiva. A ideia de compartilhar a propriedade e os lucros com uma ampla base de funcionários não é radical. Há muito tempo, a Procter & Gamble tem um programa de participação nos lucros e de propriedade de ações dos funcionários; estima-se que de 10% a 20% de suas ações estejam nas mãos de seus funcionários. Cerca de 13% das ações da Southwest Airlines são de propriedade dos funcionários e, em 2016, a empresa pagou US$ 586 milhões em bônus de participação nos lucros, aumentando a remuneração anual de cada funcionário em 13,2%. Cada vez mais empresas estão achando útil distribuir ações, lucros ou ambos - e muitas delas não são empresas com altos salários e que trabalham com conhecimento. A H-E-B, uma cadeia de supermercados com sede no Texas, distribuiu 15% de suas ações para seus 55.000 funcionários no final de 2015. A Chobani, empresa de iogurte de rápido crescimento, deu aos trabalhadores ações no valor de até 10% da avaliação da empresa em 2016. Enquanto isso, vários milhares de empresas privadas são de propriedade significativa ou total de seus funcionários por meio de planos de propriedade de ações para funcionários, ou ESOPs. As empresas com ESOPs (incluindo um número relativamente pequeno de empresas de capital aberto) empregam atualmente cerca de 11 milhões de americanos, ou cerca de 9% dos trabalhadores do setor privado. Até mesmo a empresa de private equity KKR, antes conhecida por suas batalhas contundentes de aquisição, começou a compartilhar ações com os trabalhadores em algumas das empresas de sua carteira no setor industrial. Graças à KKR, os funcionários da Gardner Denver, uma fabricante sediada em Milwaukee, receberam ações no valor de cerca de US$ 100 milhões pouco antes de seu IPO, em maio de 2017. Cada funcionário elegível recebeu ações no valor de 40% de seu salário base. Os funcionários da C.H.I. Overhead Doors, que receberam opções de ações quando a KKR comprou a empresa, em 2015, receberam um dividendo este ano que colocou até US$ 4.000 cada um no bolso dos trabalhadores braçais. "Para mim, é senso comum", disse o chefe da prática industrial da KKR, Peter Stavros, a um repórter. "O private equity tem tudo a ver com alinhamento. O senhor coloca os incentivos certos e faz o trabalho de engajamento mais amplo para mostrar às pessoas que realmente se importa, e os resultados começam a aparecer." O desempenho das empresas com ESOPs foi estudado com algum detalhe, e a pesquisa indica que elas normalmente têm um desempenho superior ao de seus pares. Por exemplo, dados do National Center for Employee Ownership (NCEO), uma organização sem fins lucrativos, mostram que as empresas com ESOPs registram um crescimento de empregos 25% maior em um período de 10 anos do que empresas semelhantes com propriedade convencional; elas também observam um aumento médio anual no retorno sobre os ativos de 2,7 pontos percentuais. A produtividade melhora de 4% a 5% apenas no primeiro ano após a adoção de um ESOP. Outras abordagens Dois dos autores deste artigo, John Case e Bill Fotsch, estão envolvidos há muito tempo com a filosofia empresarial conhecida como gestão de livros abertos, que aplica sistematicamente muitos dos princípios descritos neste artigo. Outras pessoas adotaram abordagens diferentes para o problema da criação de bons empregos, mas todas elas complementam amplamente nossa perspectiva. Essas abordagens incluem: Melhores empresas para se trabalhar O Great Place to Work Institute, com sede em São Francisco, desenvolveu uma metodologia rigorosa para avaliar empregos, condições de trabalho e atitudes dos funcionários em relação ao trabalho e aos empregadores. O TI colabora com a revista Fortune para produzir a lista anual das "100 melhores empresas para se trabalhar". Embora muitas das empresas listadas empreguem trabalhadores com boa formação e altamente qualificados - pense no Google, Genentech, Intuit - algumas têm um grande número de funcionários sem formação universitária na folha de pagamento. Essas últimas incluem varejistas como a Wegmans Food Markets e fabricantes como a W.L. Gore & Associates (que é 100% propriedade de funcionários). Sistema Net Promoter O Net Promoter Score, uma ferramenta para medir as atitudes dos clientes desenvolvida por Fred Reichheld, da Bain & Company, evoluiu ao longo dos anos para uma filosofia de gerenciamento abrangente que define e promove bons empregos para os funcionários da linha de frente. Na visão de Reichheld, a maioria dos funcionários obtém profunda satisfação no trabalho ao saber que ajudaram a encantar um cliente; as empresas experientes do Net Promoter colocam a responsabilidade pelo encantamento do cliente diretamente nas mãos das equipes da linha de frente, que acompanham seu desempenho por meio do feedback do cliente e, em seguida, descobrem como melhorá-lo. Com o tempo, elas se tornam o que Rob Markey, sócio da Bain, chama de "força de trabalho autodirigida e autocorrigida", aprendendo à medida que avançam. A estratégia dos bons empregos Zeynep Ton, do MIT, argumenta em The Good Jobs Strategy (A estratégia do bom emprego) que as empresas podem escolher os tipos de emprego que oferecem. Algumas optam por pagar salários baixíssimos e tolerar a alta movimentação e a falta de motivação resultantes. Outras pagam bem, fazem treinamento cruzado e capacitam seus funcionários a assumir uma variedade de responsabilidades - a estratégia do bom emprego na prática. Ton analisa como varejistas como Costco e Trader Joe's fazem escolhas operacionais específicas que alteram a economia do varejo de modo que a estratégia de bons empregos compensa. Muitos estudos acadêmicos apoiam as conclusões do NCEO. Joseph Blasi, Douglas Kruse e Dan Weltmann, da Rutgers University, examinaram mais de 300 empresas privadas que criaram ESOPs de 1988 a 1994, comparando cada uma delas com uma empresa semelhante, de propriedade convencional, no mesmo setor. Eles descobriram que as empresas com ESOPs relataram um crescimento de vendas significativamente maior e uma receita mais alta por funcionário do que o grupo de controle. Mais recentemente, Kruse e Fidan Ana Kurtulus, da Universidade de Massachusetts em Amherst, descobriram que as empresas com um alto nível de propriedade de funcionários tinham uma probabilidade muito menor de demitir pessoas e uma probabilidade consideravelmente maior de sobreviver a períodos de baixa. Por definição, as empresas com altos níveis de participação acionária dos funcionários colocam mais dinheiro no bolso de seus trabalhadores. Os funcionários que deixam suas ações se acumularem - como os participantes do ESOP devem fazer até se aposentarem ou deixarem a empresa - podem construir um pecúlio considerável para a aposentadoria, muitas vezes no valor de centenas de milhares de dólares. De acordo com os dados do NCEO , os participantes de ESOPs têm 2,2 vezes mais em planos de aposentadoria do que outros trabalhadores semelhantes e 20% mais ativos em geral. Além disso, graças à sua maior produtividade, as empresas de propriedade dos funcionários podem oferecer melhores salários e benefícios do que as empresas similares, porém convencionais, e não precisam se preocupar com a pressão dos investidores externos para que cortem custos. Pesquisas sugerem que a diferença salarial entre os dois grupos varia de 5% a 12%. Entretanto, um novo estudo com trabalhadores de 28 a 34 anos, realizado por Nancy Wiefek, do NCEO, encontrou diferenças muito maiores. Os entrevistados de uma pesquisa do Bureau of Labor Statistics que disseram que seu empregador tinha um plano de propriedade do funcionário relataram 33% a mais de renda salarial e uma riqueza familiar média 92% maior do que a dos trabalhadores comparáveis que não tinham esse plano. Não é de surpreender que o grupo de propriedade dos funcionários também tenha relatado um tempo médio de permanência no emprego 53% maior. Mas dar aos funcionários uma participação não é suficiente. Para que os empregos de colarinho azul sejam considerados bons no século XXI, eles também devem envolver os funcionários e oferecer-lhes oportunidades de adquirir habilidades transferíveis. Fazendo com que a propriedade seja importante Os números agregados de desempenho das empresas com participação significativa dos funcionários são certamente impressionantes. No entanto, um exame minucioso dos dados revela que essas empresas se dividem perfeitamente em dois grupos. Aquelas que, como a Southwest, criam algum tipo de cultura de propriedade - criando estruturas de gerenciamento participativo e ajudando os funcionários a aprender a pensar e agir como proprietários - obtêm praticamente todos os ganhos possíveis. Aquelas que dependem apenas da propriedade ficam desapontadas, porque o resultado é pequeno ou inexistente. Essa descoberta remonta a um artigo seminal de Corey Rosen e Michael Quarrey ("How Well Is Employee Ownership Working?" HBR, setembro de 1987) e foi reproduzida por praticamente todos os estudos desde então. "Os efeitos positivos", escrevem Blasi, Kruse e Richard Freeman, de Harvard, em um artigo recente, "parecem depender das políticas e normas do local de trabalho que apoiam a cooperação e o maior esforço, como o envolvimento dos funcionários nas decisões, a participação no treinamento da empresa e a segurança no emprego". Na economia moderna, as empresas são limitadas em sua capacidade de oferecer o grau de segurança que era possível há cinco décadas. Para compensar isso, um bom emprego de colarinho azul agora também deve proporcionar um aprendizado substancial para que os trabalhadores possam mudar facilmente, se necessário, para um emprego diferente, uma empresa diferente ou até mesmo um setor diferente. Com o aprendizado, vem a flexibilidade, e com a flexibilidade, a segurança. O aprendizado estava notavelmente ausente dos bons empregos de colarinho azul do passado, como evidenciado pelo fato de que muitos trabalhadores de fábricas demitidos acharam difícil ou impossível encontrar um novo emprego. Em nossa opinião, uma cultura de propriedade e oportunidades de aprendizado estão intimamente ligadas. Analisando a experiência das empresas que criaram bons empregos de colarinho azul na era moderna, vemos que a maioria aplica três princípios básicos. Deixar claro o aspecto econômico da empresa. Toda empresa tem uma economia que reflete o que seus clientes valorizam. Os proprietários da empresa e os executivos seniores geralmente entendem essa economia; eles acompanham os números relevantes e usam as informações para tomar decisões. As organizações com visão de futuro percebem que, embora os funcionários da linha de frente possam não ter a mesma perspectiva e experiência comercial que os líderes seniores, eles estão em uma boa posição para acompanhar um ou dois números-chave que refletem a economia. A métrica relevante pode ser as vendas em um varejista, a conta média em um restaurante, as taxas de remessa ou retrabalho em uma fábrica ou as taxas de ocupação em um hotel. As empresas inteligentes identificam e se concentram em apenas um ou dois desses números para cada departamento e os compartilham com toda a força de trabalho. A transformação de uma empresa Há alguns anos, uma empresa global de gestão de viagens decidiu realizar um experimento controlado. Naquela época, a empresa operava por meio de 27 filiais na América do Norte, cada uma delas responsável pelos clientes de sua região e pela prestação de contas à empresa-mãe em relação a determinadas metas de lucro. A empresa decidiu lançar uma iniciativa baseada nos princípios descritos neste artigo em três de suas filiais, deixando as outras 24 operando como antes. (Um dos autores, Bill Fotsch, esteve diretamente envolvido nesse trabalho). Em cada uma das filiais experimentais, a empresa estabeleceu um processo formal para coletar informações dos funcionários, da gerência e dos clientes, além de dados financeiros. As contribuições dos funcionários incluíram respostas a perguntas que raramente são feitas aos funcionários da linha de frente, como "O que a filial deve fazer para melhorar o relacionamento com os clientes?" e "Qual é a maior oportunidade de melhoria na filial?" Em seguida, as filiais chegaram a um consenso em relação aos principais problemas que enfrentariam nos próximos seis a 12 meses e a uma métrica - lucratividade direta, ou receita menos custos diretos - que indicaria se estavam "ganhando o jogo". Eles criaram metas e painéis de avaliação e integraram planos de incentivo à equipe com bônus trimestrais, financiados pelas metas, para melhorar os resultados. Logo os funcionários estavam fazendo brainstorming sobre como melhorar o desempenho. Nas reuniões semanais, os resultados eram compartilhados e as previsões eram atualizadas para os próximos três meses. Os números do desempenho trimestral eram reconhecidos, aprendidos e comemorados quando estavam dentro da meta. As pessoas começaram a tomar iniciativas para melhorias específicas. Um representante de relações com o cliente, por exemplo, começou a entrar em contato com os fornecedores para recuperar o dinheiro perdido devido a não comparecimento a hotéis, voos cancelados e coisas do gênero. Ela arrecadou cerca de US$ 200.000 nos primeiros meses. Depois de um ano, o resultado dificilmente poderia ter sido mais claro. As três filiais experimentais excederam suas metas anuais de lucro em 10%, 17% e 20% após os pagamentos de incentivo. Nenhuma das outras 24 filiais atingiu sua meta de lucro naquele ano. Não é de surpreender que a gerência corporativa tenha decidido implementar o programa em todas as filiais - um processo que se tornou mais eficiente devido às lições aprendidas com os três experimentos. Os experimentos também criaram um tipo de mentalidade de parceria, algo que está faltando em muitos locais de trabalho. Um consultor de viagens disse: "Sinto que a empresa nos confiou esses dados financeiros e isso nos capacita a criar oportunidades financeiras positivas para a empresa." Essa abordagem é bem diferente da forma como as empresas tradicionalmente pensam sobre os indicadores-chave de desempenho. Por um lado, muitas empresas que rastreiam os KPIs exageram, identificando diferentes indicadores para cada unidade de negócios e criando confusão no processo. Há alguns anos, estudamos a divisão australiana de minério de ferro de uma grande empresa de mineração. Na época, a divisão tinha 7.000 funcionários e 203 KPIs, cada um vinculado a seu próprio plano de incentivo. Isso colocava os funcionários e os departamentos uns contra os outros. O KPI do departamento de peças, por exemplo, era minimizar o dinheiro acumulado no estoque de peças de reposição. O do departamento de produção era o rendimento. Quando uma máquina parava, as peças necessárias para o reparo frequentemente ficavam indisponíveis, paralisando a produção e azedando o relacionamento entre os departamentos. Adotando uma abordagem mais ampla, os gerentes da divisão implementaram um novo sistema no qual todos monitoravam o mesmo número-chave: toneladas seguras de minério embarcadas por mês. Essa métrica era fácil de ser compreendida por todos os funcionários e afetava diretamente a demonstração de resultados da divisão. As empresas podem compensar a perda de segurança com um aprendizado substancial. Algumas empresas alteram deliberadamente os números-chave à medida que a economia do negócio muda. Isso permite que elas concentrem os esforços de todos na eliminação de pontos fracos específicos. Neste momento, por exemplo, a Gardner Denver está se concentrando em reduzir seu capital líquido de giro, que é mais alto do que o de muitos de seus pares. A empresa está treinando 150 líderes nos princípios básicos para reduzir o TI. Em seguida, esses líderes treinarão os mais de 6.000 funcionários da empresa e os ajudarão a descobrir como, em suas diversas posições, podem afetar o nível de capital de giro - por exemplo, apresentando ideias para reduzir os estoques de peças ou de material em processo. Enquanto isso, um painel de avaliação acompanhará o progresso e a empresa divulgará as inovações de curto prazo (vitórias rápidas) que começarem a reduzir o número. Quando o capital de giro líquido atingir um nível adequado, a empresa poderá passar para o próximo desafio. Essa abordagem de um número de cada vez tem outra vantagem: ela amplia a compreensão dos funcionários sobre a economia do negócio. Na Gourmet Events Hawaii, uma empresa de catering, os funcionários inicialmente se concentraram em aumentar o lucro bruto (receita menos custos diretos). No ano seguinte, começaram a monitorar o lucro líquido (lucro bruto menos despesas operacionais). O aprendizado é dinâmico, e o conhecimento dos funcionários sobre os fundamentos do negócio provavelmente será mais profundo e sustentável com essa abordagem. Além disso, como os funcionários da empresa estão motivados a melhorar sua economia, eles precisam de menos supervisão - o que reduz os custos associados a isso. E o que eles aprenderam é uma capacidade valiosa que podem levar consigo para empregos futuros. Incentive os funcionários a acompanhar e melhorar as métricas. Quando as pessoas entendem a economia, elas podem tomar decisões melhores e gerenciar os números que estão acompanhando. Às vezes, basta compartilhar os dados. Um franqueado de fast-food começou a postar declarações semanais simplificadas de renda - vendas, custo dos produtos vendidos e lucro bruto - na parede, onde seus funcionários podiam vê-las. Os funcionários, em sua maioria adolescentes, rapidamente se empenharam em descobrir como aumentar a receita e manter os custos baixos. Ao longo do caminho, eles tiveram uma lição prática sobre os princípios básicos da administração de uma empresa. Outras empresas empregam processos mais formais. Na Trinity Products, uma fabricante de aço de médio porte sediada no Missouri, os funcionários propõem iniciativas de melhoria para a gerência e, em seguida, participam de equipes encarregadas de resolver os problemas de maior prioridade. "Levamos as emendas de bobinas de 25 minutos para 15", disse-nos Robert Griggs, fundador e presidente. "As trocas de um tamanho para o tamanho seguinte passaram de oito horas para cinco e depois para três ou três horas e meia." Cada melhoria desse tipo tem um efeito positivo na demonstração de resultados da Trinity, que a empresa compartilha com os funcionários. Uma parte essencial do gerenciamento das métricas é a previsão dos números de um período para o outro. Essa é uma disciplina fundamental do gerenciamento de unidades de negócios. A TI reforça o pensamento e o comportamento proativos, permitindo que a organização antecipe oportunidades e dificuldades e tome as medidas adequadas. Mas a previsão precisa também é desafiadora, e o envolvimento dos funcionários no processo pode parecer uma tarefa impossível. Em nossa experiência, não é assim. Percebemos que os gerentes de empresas com bons empregos compartilham de bom grado o que sabem - previsões de vendas ou condições econômicas, por exemplo - em reuniões semanais. Por sua vez, os representantes da equipe da linha de frente geralmente estão dispostos a oferecer informações, como o que os representantes do atendimento ao cliente estão ouvindo ao telefone ou o que os funcionários da loja perceberam sobre as tendências de tráfego de pessoas. Como em qualquer disciplina, as habilidades de previsão melhoram com a prática. As pessoas identificam o que não sabem e descobrem maneiras de preencher as lacunas. A comparação das previsões com os orçamentos e, eventualmente, com os resultados reais, indica quais partes do negócio estão sob controle e quais poderiam receber algum treinamento adicional. Da mesma forma que os alunos aprendem com uma avaliação cuidadosa, os funcionários aprendem com o estudo das variações. Compartilhe os resultados do desempenho aprimorado. O aprendizado e a iniciativa individual exigidos em uma cultura de propriedade são novos para muitas empresas e seus funcionários. Essa cultura pede que os funcionários se esforcem e assumam novas responsabilidades. Isso, naturalmente, levanta a pergunta consagrada pelo tempo que fez com que tantas iniciativas bem-intencionadas fracassassem: O que eu ganho com isso? Obviamente, a propriedade de ações e a participação anual nos lucros fornecem parte da resposta, mas ambas podem parecer distantes dos altos e baixos diários do local de trabalho. Portanto, acreditamos que um generoso plano de incentivo de curto prazo vinculado à melhoria das principais métricas é um elemento essencial de um bom emprego de colarinho azul na nova economia. De acordo com esse plano, a gerência e os funcionários geralmente concordam, no início do ano, com as metas relacionadas aos números-chave. A empresa estabelece um cronograma de pagamento: um pagamento extra para atingir as metas e um adicional para superá-las. As empresas geralmente acham útil descrever o bônus potencial em termos de dias extras ou (geralmente) semanas extras de pagamento e acompanhá-lo publicamente de semana a semana. Isso permite que os funcionários vejam, em um relance, exatamente onde estão em relação ao incentivo e como isso se relaciona com a previsão atual. O ideal é que o plano não tenha limite. Se o bônus for determinado pelo desempenho do lucro bruto, por exemplo, e os resultados forem particularmente bons, os funcionários podem ganhar quantias substanciais de dinheiro. Já vimos empresas darem até 30 semanas de pagamento extra a seus funcionários - uma boa recompensa para os padrões de qualquer pessoa e um complemento impressionante ao salário de um trabalhador braçal. Ao mesmo tempo, o plano não deve custar nada à empresa. Os pagamentos de bônus devem sempre ser totalmente financiados pelo desempenho aprimorado, e as empresas podem obter de duas a quatro vezes o valor do bônus em ganhos incrementais. Assim, esses planos reforçam a ideia de que a gerência e os funcionários estão do mesmo lado, trabalhando juntos para melhorar a empresa. Um bom trabalho de colarinho azul hoje em dia envolve pensar como um proprietário de empresa. Juntando todos esses aspectos, o senhor essencialmente redefine a noção de um bom emprego. Não se trata mais de simplesmente montar peças, atender clientes ou dirigir uma empilhadeira. TI envolve pensar como um proprietário de empresa - alguém responsável por rastrear e gerenciar os números-chave e descobrir como melhorar o desempenho. TI também envolve compartilhar as recompensas do sucesso em vez de apenas receber um salário por hora. Essa definição parece adequada em nossa economia do conhecimento - e torna o trabalho mais envolvente para os funcionários em todos os níveis da organização. A oportunidade Há 90 anos, o presidente e CEO da General Electric, Owen D. Young, fez o discurso de inauguração em uma cerimônia para o novo campus da Harvard Business School, do outro lado do rio Charles, em relação ao resto da universidade. O que ele disse deve ter surpreendido seus ouvintes: "Espero que chegue o dia em que essas grandes organizações empresariais realmente pertençam aos homens que estão dedicando suas vidas e seus esforços a elas, não me importa em que capacidade.... Então, uma máquina ociosa significará para cada homem na fábrica que a vê uma carga improdutiva contra si mesmo. Então, cada peça de material que não estiver em movimento significará para o homem que a vê uma acusação improdutiva contra si mesmo..... Então, eliminaremos, de uma vez por todas, a acusação de que na indústria as organizações são autocráticas e não democráticas. Então teremos todas as oportunidades para um salário cultural que a empresa pode oferecer. Então, em suma, os homens serão tão livres em empreendimentos cooperativos e estarão sujeitos apenas às mesmas limitações e chances que os homens em empresas individuais. Então, não teremos homens contratados". De acordo com sua época, Young falou apenas de homens e concentrou-se nas empresas de manufatura, que eram as maiores empregadoras de sua época. Não importa: É fácil traduzir sua visão para a economia atual, em que a maioria das pessoas no setor privado trabalha para empresas de serviços. É bastante claro que ele imaginava criar bons empregos da mesma forma que nós. Mas temos uma vantagem que faltou a Young: décadas de experiência com lucros compartilhados e programas de propriedade compartilhada (incluindo ESOPs), além de uma compreensão cada vez maior de como ajudar os funcionários a pensar e agir como empresários e não como empregados. Atualmente, as empresas americanas se encontram em uma posição incomum. O declínio dos bons empregos de colarinho azul de uma época anterior contribuiu para a estagnação dos salários entre os 80% mais pobres das famílias dos EUA, alimentando níveis crescentes de descontentamento. Os governos, em sua maioria, não conseguiram ou não quiseram resolver essa situação. Muitos eleitores nem mesmo acreditam que deveriam. Mas aqui está uma área em que as empresas podem assumir a liderança. Quase todas as empresas podem estabelecer algum tipo de sistema que incentive a propriedade dos funcionários, a participação nos lucros ou ambos. A maioria pode criar uma cultura que ajude os funcionários a aprender sobre o negócio e a melhorar seus resultados e que coloque mais dinheiro em seus bolsos imediatamente. Os executivos que adotarem esse sistema descobrirão que são pioneiros na solução de um dos problemas mais urgentes dos Estados Unidos e, muito provavelmente, que sua empresa terá um desempenho melhor do que antes.

Mais do que um salário

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