Más que un cheque

En resumen El problema Las empresas de la economía del conocimiento se esfuerzan por ofrecer empleos significativos y seguros a los trabajadores que no tienen un alto nivel de formación. Esto crea tensiones sociales y fomenta la desigualdad. Por qué está ocurriendo La industria manufacturera, tradicionalmente fuente de buenos empleos manuales, se está reduciendo en relación con el sector servicios, y el trabajo que tiene disponible es cada vez más vulnerable a la automatización. Mientras tanto, los empleos del sector servicios están a menudo mal pagados y ofrecen poca seguridad. La solución Tenemos que redefinir lo que hace bueno a un empleo de cuello azul. El trabajo tradicional estaba bien pagado y era seguro. De cara al futuro, los empresarios deben ofrecer a los trabajadores una participación en la empresa, recompensar sus contribuciones al éxito de la compañía y proporcionar oportunidades para adquirir habilidades transferibles. Hace cincuenta años, los estadounidenses sabían exactamente lo que constituía un buen trabajo para un obrero: un puesto en un gran fabricante como General Motors o Goodyear o U.S. Steel. A menudo sindicado, estaba bien pagado y ofrecía buenas prestaciones. También era seguro. Incluso si le despedían durante una recesión, probablemente le volverían a llamar cuando el negocio repuntara. Esto era cierto no sólo en Estados Unidos sino también en la mayoría de las demás economías desarrolladas de la época. Ahora vivimos con el legado de aquella época: Mucha gente sigue creyendo que lo que más necesitan los obreros son más puestos de trabajo en las fábricas. Pero la posibilidad de volver a esa época anterior es remota. Para empezar, el empleo en la industria manufacturera no ha dejado de disminuir, pasando de cerca del 25% de la población activa estadounidense en 1970 a menos del 10% en la actualidad. Es probable que la mayoría de las nuevas fábricas tengan más robots que seres humanos, y los pocos trabajadores que consiguen hacerse con un empleo en el sector manufacturero suelen estar peor pagados que los obreros veteranos de las fábricas. Los empleos manuales del mañana serán en gran parte en los servicios. Eso significa que los buenos empleos del futuro van a ser bastante diferentes de los del pasado. Lo que entendemos por "bueno" se entiende bien: Los empleos proporcionan una vida decente. Pero nos hemos dado cuenta de que una vida decente en la nueva economía implica algo más que un salario generoso; implica compartir el éxito de la empresa con los empleados. También se trata de algo más que de dinero: La gente quiere aprender nuevas habilidades y comprender cómo contribuye su trabajo a ese éxito. Estas ideas han arraigado generalmente en los entornos de trabajo de alto nivel, basados en el conocimiento. Pero una sociedad sana de libre empresa debe ofrecer oportunidades de empleo prometedoras a todos sus ciudadanos, no sólo a los bien formados y altamente cualificados, y eso significa averiguar cómo hacer que los trabajos manuales sean más atractivos además de mejor pagados. De lo contrario, se extenderá la combinación tóxica de ira, desmoralización y cinismo que ya vemos entre muchos estadounidenses. Entonces, ¿cómo deberían ser los trabajos manuales del siglo XXI? Empecemos por considerar la remuneración. Podría decirse que ya nos hemos dado cuenta de que debemos cambiar la forma en que pagamos, aunque relativamente pocas empresas lo estén haciendo todavía. Pero, como veremos, ningún beneficio de los progresos en materia de remuneración será plenamente realizado o sostenido a menos que también hagamos que los trabajos manuales sean más atractivos. En este sentido, aún queda mucho por hacer. De engranajes a propietarios Los buenos empleos manufactureros de mediados del siglo XX fueron el resultado de unas circunstancias económicas particulares. Un puñado de grandes empresas rentables dominaba la mayoría de las industrias. Competían en mercados oligopolísticos, disputándose unos a otros uno o dos puntos de cuota, y a menudo repercutían los costes adicionales en sus clientes. Podían pagar bien a sus trabajadores y los poderosos sindicatos contribuían a garantizar que así fuera. Esas circunstancias han cambiado. Muchas empresas no pueden permitirse pagar a sus empleados muy por encima de las tarifas del mercado y pocas están sometidas a la presión de los sindicatos. Tampoco pueden repercutir fácilmente los costes laborales más elevados a sus clientes. En este entorno, las empresas han tenido que encontrar una forma diferente de proporcionar a sus trabajadores una vida digna. Cada vez más, la solución ha sido ofrecer a los empleados una participación directa en los resultados de la empresa a través de acciones, una participación en los beneficios, o ambas cosas. Tales medidas pueden poner cantidades sustanciales de dinero en los bolsillos de los trabajadores o en sus cuentas de jubilación sin aumentar los costes fijos de un empleador y sin poner a las empresas en desventaja competitiva. De hecho, es probable que ayuden a las empresas a atraer y retener a una mano de obra con talento, una ventaja competitiva. La idea de compartir la propiedad y los beneficios con una amplia base de empleados no es nada radical. Procter & Gamble cuenta desde hace tiempo con un programa de participación en los beneficios y en la propiedad de acciones para sus empleados; se calcula que entre el 10% y el 20% de sus acciones están en manos de sus trabajadores. Alrededor del 13% de las acciones de Southwest Airlines son propiedad de los empleados, y en 2016 la empresa pagó 586 millones de dólares en primas de participación en beneficios, lo que supuso un aumento del 13,2% de la remuneración anual de cada empleado. Cada vez son más las empresas que consideran útil distribuir acciones, beneficios o ambas cosas, y muchas de ellas no son empresas con salarios elevados y que trabajan con el conocimiento. H-E-B, una cadena de supermercados con sede en Texas, repartió el 15% de sus acciones entre sus 55.000 empleados a finales de 2015. Chobani, la empresa de yogures de rápido crecimiento, dio a los trabajadores acciones por valor de hasta el 10% de la valoración de la empresa en 2016. Mientras tanto, varios miles de empresas privadas son propiedad significativa o total de sus trabajadores a través de planes de propiedad de acciones para empleados, o ESOP. Las empresas con ESOPs (incluyendo un puñado relativo que cotizan en bolsa) emplean ahora a unos 11 millones de estadounidenses, o alrededor del 9% de los trabajadores del sector privado. Incluso la empresa de capital riesgo KKR, antaño conocida por sus cruentas batallas de adquisiciones, ha empezado a compartir el capital con los trabajadores de algunas de las empresas de su cartera en el sector industrial. Gracias a KKR, los empleados de Gardner Denver, un fabricante con sede en Milwaukee, recibieron acciones por valor de unos 100 millones de dólares justo antes de su IPO, en mayo de 2017. Cada empleado elegible obtuvo acciones por valor del 40% de su salario base. Los empleados de C.H.I. Overhead Doors, que obtuvieron opciones sobre acciones cuando KKR compró la empresa, en 2015, recibieron este año un dividendo que puso hasta 4.000 dólares por cabeza en los bolsillos de los obreros. "Para mí, es de sentido común", dijo a un periodista el jefe de la práctica industrial de KKR, Peter Stavros. "El capital riesgo tiene que ver con la alineación. Pones los incentivos adecuados y haces el trabajo de compromiso más amplio para mostrar a la gente que realmente te importa, y los resultados empiezan a llegar." El rendimiento de las empresas con ESOP se ha estudiado con cierto detalle, y la investigación indica que normalmente superan a sus homólogas. Por ejemplo, los datos del Centro Nacional para la Propiedad de los Empleados (NCEO), una organización sin ánimo de lucro, muestran que las empresas con ESOP registran un crecimiento del empleo un 25% mayor en un periodo de 10 años que las empresas similares con propiedad convencional; también experimentan un aumento medio anual del rendimiento de los activos de 2,7 puntos porcentuales. La productividad mejora entre un 4% y un 5% sólo en el primer año tras la adopción de un ESOP. Otros enfoques Dos de los autores de este artículo, John Case y Bill Fotsch, participan desde hace tiempo en la filosofía empresarial conocida como gestión de libro abierto, que aplica sistemáticamente muchos de los principios expuestos en este artículo. Otros han adoptado diferentes enfoques del problema de la creación de buenos empleos, pero todos ellos complementan en gran medida nuestra perspectiva. Entre esos enfoques se incluyen: Las mejores empresas para trabajar El Great Place to Work Institute, con sede en San Francisco, ha desarrollado una metodología rigurosa para evaluar los puestos de trabajo, las condiciones laborales y las actitudes de los empleados hacia su trabajo y sus empleadores. Colabora con la revista Fortune para elaborar la lista anual "Las 100 mejores empresas para trabajar". Aunque muchas de las empresas incluidas en la lista emplean a trabajadores bien formados y altamente cualificados -pensemos en Google, Genentech, Intuit-, algunas tienen en nómina a un gran número de personas sin titulación universitaria. Entre estas últimas se encuentran minoristas como Wegmans Food Markets y fabricantes como W.L. Gore & Associates (que es 100% propiedad de sus empleados). Sistema de promotores netos El Net Promoter Score, una herramienta para medir la actitud de los clientes desarrollada por Fred Reichheld, de Bain & Company, ha evolucionado a lo largo de los años hasta convertirse en una filosofía de gestión integral que define y promueve el buen trabajo de los empleados de primera línea. En opinión de Reichheld, la mayoría de los trabajadores obtienen una profunda satisfacción laboral al saber que han contribuido a deleitar a un cliente; las empresas con experiencia en Net Promoter colocan la responsabilidad del deleite del cliente directamente en manos de los equipos de primera línea, que realizan un seguimiento de su rendimiento a través de los comentarios de los clientes y luego averiguan cómo mejorarlo. Con el tiempo se convierten en lo que Rob Markey, socio de Bain, denomina una "fuerza de trabajo autodirigida y autocorrectiva", que aprende sobre la marcha. La estrategia de los buenos empleos Zeynep Ton, del MIT, sostiene en La estrategia de los buenos empleos que las empresas pueden elegir qué tipo de empleos ofrecen. Algunas optan por pagar salarios ínfimos y tolerar la elevada rotación y la falta de motivación resultantes. Otras pagan bien, hacen formación cruzada y capacitan a sus empleados para asumir diversas responsabilidades: la estrategia de los buenos empleos en la práctica. Ton analiza cómo minoristas como Costco y Trader Joe's toman decisiones operativas específicas que alteran la economía del comercio minorista para que la estrategia de los buenos empleos resulte payoff. Numerosos estudios académicos respaldan las conclusiones del NCEO. Joseph Blasi, Douglas Kruse y Dan Weltmann, de la Universidad de Rutgers, examinaron más de 300 empresas privadas que crearon ESOP entre 1988 y 1994, comparando cada una de ellas con una empresa similar de propiedad convencional del mismo sector. Descubrieron que las empresas ESOP registraron un crecimiento de las ventas y unos ingresos por empleado significativamente superiores a los del grupo de control. Más recientemente, Kruse y Fidan Ana Kurtulus, de la Universidad de Massachusetts en Amherst, descubrieron que las empresas con un alto nivel de propiedad de los empleados eran sustancialmente menos propensas que otras a despedir a gente y considerablemente más propensas a sobrevivir a las recesiones. Por definición, las empresas con altos niveles de propiedad de los empleados ponen más dinero en los bolsillos de sus obreros. Los empleados que dejan que sus acciones se acumulen -como deben hacer los participantes en ESOP hasta que se jubilan o abandonan la empresa- pueden acumular considerables ahorros para la jubilación, que a menudo ascienden a cientos de miles de dólares. Según datos del NCEO , los participantes en ESOP tienen 2,2 veces más en planes de jubilación que otros trabajadores similares, y un 20% más de activos en general. Además, gracias a su mayor productividad, las empresas propiedad de sus empleados pueden ofrecer mejores salarios y prestaciones que las empresas similares pero convencionales, y no tienen que preocuparse de que los inversores externos les insten a recortar costes. Las investigaciones sugieren que la diferencia salarial entre ambos grupos oscila entre el 5% y el 12%. Sin embargo, un nuevo estudio de trabajadores de 28 a 34 años realizado por Nancy Wiefek, de la NCEO, encontró diferencias mucho mayores. Los encuestados por la Oficina de Estadísticas Laborales que afirmaron que su empresa contaba con un plan de propiedad de los empleados declararon tener un 33% más de ingresos salariales y un patrimonio familiar medio un 92% mayor que el de los trabajadores comparables sin dicho plan. No es sorprendente que el grupo de empleados propietarios también informara de una permanencia media en el empleo un 53% más larga. Pero dar participación a los empleados no es suficiente. Para que los trabajos manuales cuenten como buenos en el siglo XXI, también deben implicar a los empleados y ofrecerles oportunidades de adquirir competencias transferibles. Hacer que la propiedad importe Las cifras de rendimiento agregado de las empresas con una participación significativa de los empleados son ciertamente impresionantes. Pero un examen de los datos revela que estas empresas se dividen claramente en dos grupos. Las que, como Southwest, crean algún tipo de cultura de la propiedad -mediante la creación de estructuras de gestión participativa y ayudando a los empleados a aprender a pensar y actuar como propietarios- obtienen prácticamente todos los beneficios. Los que sólo confían en la propiedad se sienten decepcionados, porque el payoff es pequeño o inexistente. Este hallazgo se remonta a un artículo seminal de Corey Rosen y Michael Quarrey ("¿Hasta qué punto funciona la propiedad de los empleados?" HBR, septiembre de 1987), y ha sido replicado por prácticamente todos los estudios desde entonces. "Los efectos positivos", escriben Blasi, Kruse y Richard Freeman, de Harvard, en un artículo reciente , "parecen depender de las políticas y normas del lugar de trabajo que apoyan la cooperación y el mayor esfuerzo, como la implicación de los empleados en las decisiones, la participación en la formación de la empresa y la seguridad laboral." En la economía moderna, las empresas tienen una capacidad limitada para ofrecer el grado de seguridad que era posible hace cinco décadas. Para compensar eso, un buen trabajo de cuello azul debe ahora también proporcionar un aprendizaje sustancial para que los trabajadores puedan pasar fácilmente si es necesario a un trabajo diferente, a una empresa diferente o incluso a una industria diferente. Con el aprendizaje viene la flexibilidad, y con la flexibilidad viene la seguridad. El aprendizaje estaba notablemente ausente de los buenos trabajos manuales del pasado, como demuestra el hecho de que a tantos trabajadores despedidos de fábricas les haya resultado difícil o imposible encontrar un nuevo empleo. En nuestra opinión, una cultura de propiedad y las oportunidades de aprendizaje están estrechamente entrelazadas. Si observamos la experiencia de las empresas que han creado buenos empleos manuales en la era moderna, vemos que la mayoría aplica tres principios básicos. Dejar clara la economía de la empresa. Toda empresa tiene una economía que refleja lo que valoran sus clientes. Por lo general, los propietarios de las empresas y los altos ejecutivos comprenden esos aspectos económicos; hacen un seguimiento de las cifras relevantes y utilizan la información para tomar decisiones. Las organizaciones con visión de futuro se dan cuenta de que, aunque los empleados de primera línea pueden no tener la misma perspectiva y experiencia empresarial que los altos directivos, están sin embargo en una buena posición para hacer un seguimiento de una o dos cifras clave que reflejen la economía. La métrica relevante podría ser las ventas en un minorista, la cuenta media en un restaurante, los envíos o las tasas de retrabajo en una planta, o las tasas de ocupación en un hotel. Las empresas inteligentes identifican y se centran en una o dos de esas cifras para cada departamento y las comparten con toda la plantilla. La transformación de una empresa Hace unos años, una empresa global de gestión de viajes decidió llevar a cabo un experimento controlado. En aquel momento, la empresa operaba a través de 27 sucursales en Norteamérica, cada una de ellas responsable de los clientes de su región y responsable ante la compañía madre de determinados objetivos de beneficios. La empresa decidió poner en marcha una iniciativa basada en los principios expuestos en este artículo en tres de sus sucursales, dejando las otras 24 funcionando como antes. (Uno de los autores, Bill Fotsch, participó directamente en este trabajo). En cada una de las sucursales experimentales, la empresa estableció un proceso formal para recabar información de los empleados, la dirección y los clientes junto con datos financieros. Las aportaciones de los empleados incluían respuestas a preguntas que rara vez se plantean a los trabajadores de primera línea, como "¿Qué debería hacer la sucursal para mejorar las relaciones con los clientes?" y "¿Cuál es la mayor oportunidad de mejora en la sucursal?". A continuación, las sucursales llegaron a un consenso sobre los problemas clave a los que se enfrentarían en los próximos seis a doce meses y sobre una métrica -la rentabilidad directa, o ingresos menos costes directos- que indicaría si estaban "ganando la partida". Crearon objetivos y marcadores e integraron planes de incentivos por equipos con primas trimestrales, financiadas por los objetivos, para mejorar los resultados. Pronto los empleados empezaron a intercambiar ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. En las reuniones semanales se compartían los resultados y se actualizaban las previsiones para los tres meses siguientes. Las cifras trimestrales de rendimiento se reconocían, se aprendía de ellas y se celebraban cuando se alcanzaban los objetivos. Los individuos empezaron a tomar la iniciativa para realizar mejoras específicas. Una representante de relaciones con los clientes, por ejemplo, empezó a ponerse en contacto con los proveedores para recuperar el dinero perdido por no presentarse en hoteles, vuelos cancelados y cosas por el estilo. Recaudó cerca de 200.000 dólares en los primeros meses. Al cabo de un año, el resultado apenas podía ser más claro. Las tres sucursales experimentales superaron sus objetivos anuales de beneficios en un 10%, un 17% y un 20% tras el pago de los incentivos. Ninguna de las otras 24 sucursales alcanzó su objetivo de beneficios ese año. No es de extrañar que la dirección de la empresa decidiera extender el programa a todas sus sucursales, un proceso que se hizo más eficaz gracias a las lecciones extraídas de los tres experimentos. Los experimentos también crearon una especie de mentalidad de asociación, algo que falta en muchos lugares de trabajo. Un asesor de viajes dijo: "Siento que la empresa nos ha confiado estos datos financieros, y eso nos faculta para crear oportunidades financieras positivas para la empresa." Este enfoque es bastante diferente de la forma en que las empresas piensan tradicionalmente sobre los Indicadores Clave de Desempeño. Para empezar, muchas empresas que hacen un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento se exceden, identificando unos diferentes para cada unidad de negocio y creando confusión en el proceso. Hace algunos años estudiamos la división australiana de mineral de hierro de una gran empresa minera. La división contaba entonces con 7.000 empleados y 203 KPI, cada uno vinculado a su propio plan de incentivos. Esto enfrentaba a los empleados y a los departamentos entre sí. El KPI del departamento de recambios, por ejemplo, era minimizar el dinero inmovilizado en el inventario de piezas de recambio. El del departamento de producción era el rendimiento. Cuando una máquina se averiaba, a menudo no se disponía de las piezas necesarias para su reparación, lo que paralizaba la producción y agriaba las relaciones entre los departamentos. Adoptando un enfoque más amplio, los responsables de la división implantaron un nuevo sistema en el que todos hacían un seguimiento de la misma cifra clave: toneladas seguras de mineral expedidas al mes. Esta métrica era fácil de entender para todos los empleados y afectaba directamente a la declaración de resultados de la división. Las empresas pueden compensar la pérdida de seguridad con un aprendizaje sustancial. Algunas empresas cambian deliberadamente las cifras clave a medida que cambia la economía del negocio. Hacerlo les permite concentrar los esfuerzos de todos en eliminar puntos débiles concretos. Ahora mismo, por ejemplo, Gardner Denver se está centrando en reducir su capital de trabajo neto, que es superior al de muchos de sus homólogos. La empresa está formando a 150 líderes en los aspectos básicos para reducirlo. A continuación, esos líderes formarán a los más de 6.000 empleados de la empresa y les ayudarán a averiguar cómo pueden influir en sus distintos puestos en el nivel de capital de trabajo, por ejemplo, proponiendo ideas para reducir las piezas o los inventarios de trabajo en curso. Mientras tanto, un cuadro de indicadores hará un seguimiento de los progresos y la empresa dará publicidad a las innovaciones a corto plazo (quick wins) que empiecen a hacer mella en la cifra. Cuando el capital de trabajo neto alcance un nivel adecuado, la empresa podrá pasar a su siguiente reto. Este enfoque de un número a la vez tiene otra ventaja: amplía la comprensión de los empleados sobre la economía de la empresa. En Gourmet Events Hawaii, una empresa de catering, los empleados se centraron inicialmente en aumentar el beneficio bruto (ingresos menos costes directos). Al año siguiente empezaron a hacer un seguimiento del beneficio neto (beneficio bruto menos gastos de explotación). El aprendizaje es dinámico, y es muy probable que el conocimiento de los fundamentos empresariales por parte de los empleados sea más profundo y sostenible con este enfoque. Además, como los empleados de la empresa están motivados para mejorar su economía, necesitan menos supervisión, lo que reduce los costes asociados. Y lo que han aprendido es una valiosa capacidad que pueden llevarse a futuros empleos. Anime a los empleados a seguir y mejorar las métricas. Una vez que las personas comprenden los aspectos económicos, pueden tomar mejores decisiones y gestionar según las cifras que están siguiendo. A veces basta con compartir los datos. Un franquiciado de comida rápida empezó a colgar declaraciones de resultados semanales simplificadas -ventas, coste de los productos vendidos y beneficio bruto- en la pared, donde sus empleados pudieran verlas. Los trabajadores, en su mayoría adolescentes, se convirtieron rápidamente en un juego para averiguar cómo aumentar los ingresos manteniendo los costes bajos. En el camino recibieron una lección práctica sobre los fundamentos de la gestión de una empresa. Otras empresas emplean procesos más formales. En Trinity Products, un fabricante de acero de tamaño medio con sede en Missouri, los empleados proponen iniciativas de mejora a la dirección y luego forman parte de equipos encargados de abordar las cuestiones más prioritarias. "Llevamos los empalmes de bobinas de 25 minutos a 15", nos dijo Robert Griggs, fundador y presidente. "Los cambios de un tamaño al siguiente pasaron de ocho horas a cinco y luego a tres o tres y media". Cada mejora de este tipo tiene un efecto positivo en la declaración de resultados de Trinity, que la empresa comparte con los empleados. Una parte esencial de la gestión según las métricas es la previsión de las cifras de un periodo al siguiente. Se trata de una disciplina clave de la gestión de las unidades de negocio. Refuerza el pensamiento y el comportamiento proactivos, permitiendo a la organización anticiparse a las oportunidades y dificultades y tomar las medidas adecuadas. Pero hacer previsiones precisas también es un reto, e implicarse en el proceso puede parecer una tarea imposible para los empleados. Según nuestra experiencia, no lo es. Comprobamos que los directivos de las empresas con buenos empleos comparten de buen grado lo que saben -previsiones de ventas o condiciones económicas, por ejemplo- en las reuniones semanales. Por su parte, los representantes de los equipos de primera línea suelen estar dispuestos a ofrecer sus aportaciones, como lo que los representantes del servicio de atención al cliente escuchan por teléfono o lo que los dependientes de las tiendas han notado sobre las tendencias del tráfico peatonal. Como ocurre con cualquier disciplina, las habilidades de previsión mejoran con la práctica. Las personas identifican lo que no saben y descubren formas de llenar las lagunas. La comparación de las previsiones con los presupuestos y, finalmente, con los resultados reales indica qué partes de la empresa están bajo control y cuáles podrían necesitar algún entrenamiento adicional. Del mismo modo que los estudiantes aprenden de la calificación reflexiva, los empleados aprenden del estudio de las desviaciones. Comparta los resultados de la mejora del rendimiento. El aprendizaje y la iniciativa individual requeridos en una cultura de propiedad son nuevos para muchas empresas y sus trabajadores. La cultura pide a los empleados que se esfuercen y asuman nuevas responsabilidades. Esto plantea naturalmente la pregunta consagrada que ha hecho fracasar tantas iniciativas bienintencionadas: ¿Qué gano yo? Obviamente, la propiedad de acciones y el reparto anual de beneficios ofrecen parte de la respuesta, pero ambos pueden parecer alejados de los altibajos diarios del lugar de trabajo. Por eso pensamos que un generoso plan de incentivos a corto plazo ligado a la mejora de las métricas clave es un elemento esencial de un buen trabajo de oficina en la nueva economía. En un plan de este tipo, la dirección y los empleados suelen acordar a principios de año los objetivos relacionados con las cifras clave. La empresa establece un calendario de pagos: tanto extra por alcanzar los objetivos, tanto adicional por superarlos. Las empresas suelen considerar útil describir la bonificación potencial en términos de días extra o (normalmente) semanas extra de paga, y hacer un seguimiento público de la misma de una semana a otra. Eso permite a los empleados ver de un vistazo exactamente en qué punto se encuentran respecto al incentivo y cómo se relaciona con la previsión actual. Lo ideal es que el plan no tenga tope. Si la prima viene determinada por el rendimiento de los beneficios brutos, por ejemplo, y los resultados son especialmente buenos, los empleados pueden ganar importantes cantidades de dinero. Hemos visto empresas que daban hasta 30 semanas de paga extra a sus empleados, una bonita recompensa para cualquiera y un complemento impresionante al salario de un obrero. Al mismo tiempo, el plan no debería costar nada a la empresa. El pago de las primas siempre debe financiarse íntegramente con la mejora del rendimiento, y las empresas pueden obtener de dos a cuatro veces el importe de la prima en ganancias incrementales. Así, estos planes refuerzan la idea de que la dirección y los trabajadores están en el mismo bando, trabajando juntos para mejorar la empresa. Un buen trabajo manual hoy en día implica pensar como un empresario. Ponga todas estas cosas juntas y esencialmente redefinirá la noción de un buen trabajo. Ya no significa simplemente montar piezas, atender a los clientes o conducir una carretilla elevadora. Implica pensar como el propietario de una empresa: alguien responsable del seguimiento y la gestión de las cifras clave y de averiguar cómo mejorar el rendimiento. También implica compartir las recompensas del éxito en lugar de limitarse a cobrar un salario por hora. Esa definición parece encajar en nuestra economía del conocimiento y hace que el trabajo sea más atractivo para los empleados de todos los niveles de la organización. La oportunidad Hace noventa años, el presidente y CEO de General Electric, Owen D. Young, pronunció el discurso de inauguración en una ceremonia para el nuevo campus de la Harvard Business School, al otro lado del río Charles del resto de la universidad. Lo que dijo debió de sorprender a sus oyentes: "Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales pertenezcan realmente a los hombres que entregan sus vidas y sus esfuerzos a ellas, no me importa en calidad de qué..... Entonces una máquina inactiva significará para cada hombre de la planta que la vea una carga improductiva contra sí mismo. Entonces cada pieza de material que no esté en movimiento significará para el hombre que la vea una carga improductiva contra sí mismo....Entonces nos desharemos, de una vez por todas, de la acusación de que en la industria las organizaciones son autocráticas y no democráticas. Entonces tendremos todas las oportunidades para un salario cultural que la empresa puede proporcionar. Entonces, en una palabra, los hombres serán tan libres en las empresas cooperativas y sólo estarán sujetos a las mismas limitaciones y oportunidades que los hombres en las empresas individuales. Entonces no tendremos hombres contratados". En consonancia con su época, Young hablaba sólo de hombres y se centraba en las empresas manufactureras, que eran las mayores empleadoras de su tiempo. No importa: Es fácil trasladar su visión a la economía actual, en la que la mayoría de la gente del sector privado trabaja para empresas de servicios. Está bastante claro que él imaginaba la creación de buenos empleos de forma muy parecida a como lo hacemos nosotros. Pero nosotros tenemos una ventaja de la que Young carecía: décadas de experiencia con los beneficios compartidos y los programas de propiedad compartida (incluidos los ESOP), junto con una comprensión cada vez mayor de cómo ayudar a los empleados a pensar y actuar como empresarios y no como peones contratados. Las empresas estadounidenses se encuentran hoy en una posición inusual. El declive de los buenos empleos de cuello azul de una época anterior ha contribuido al estancamiento de los salarios entre el 80% más pobre de los hogares estadounidenses, alimentando niveles crecientes de descontento. En su mayor parte, los gobiernos han sido incapaces o no han querido abordar esta situación. Muchos votantes ni siquiera creen que deban hacerlo. Pero aquí hay un terreno en el que las empresas pueden tomar la iniciativa. Casi cualquier empresa puede establecer algún tipo de sistema que fomente la propiedad de los empleados, la participación en los beneficios o ambas cosas. La mayoría puede crear una cultura que ayude a los empleados a aprender el negocio y a mejorar sus resultados y que ponga más dinero en sus bolsillos de inmediato. Los ejecutivos que adopten un sistema de este tipo se darán cuenta de que son pioneros a la hora de abordar uno de los problemas más acuciantes de Estados Unidos y, lo más probable, es que su empresa funcione mejor que antes.

Más que un cheque

Resumen.

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