N. Anand

Jean-Louis Barsoux

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O Problema</h5>
  <p>As transformações corporativas malsucedidas são geralmente atribuídas à execução, mas muitas vezes os líderes diagnosticam incorretamente as mudanças que precisam ser feitas.</p>
  <h5>Os custos</h5>
  <p>Quando as organizações buscam as mudanças erradas ou as abordam na ordem errada, os problemas existentes se agravam, novos problemas são criados e os funcionários, desgastados, ficam cautelosos em relação a iniciativas futuras.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Antes de definir suas prioridades de mudança, os líderes devem analisar três aspectos: o catalisador da transformação, a busca subjacente e as capacidades de liderança necessárias para buscá-la.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>As transformações corporativas ainda apresentam uma taxa de sucesso insatisfatória, mesmo que estudiosos e consultores tenham aprimorado significativamente nossa compreensão sobre como elas funcionam. Estudos relatam consistentemente que cerca de três quartos das iniciativas de mudança fracassam — ou não conseguem entregar os benefícios esperados ou são abandonadas completamente.</p>

JUGSMACKUvPiq2IRqZy3BdOhMN1SqimUDtlMEJV6lFLuJ+lXMTLVCmFxUv6etgeKIF1eNqEWHSjfmOiKCsIJrllVdb3nECgjMVwUZOI+ll4xfjMrVhLdHWAhd4gnJxikO2njb5180dCdF+RZZXi3jg==

<p>Corporate transformations still have a miserable success rate: About three-quarters of change efforts either fail to deliver the anticipated benefits or are abandoned entirely. And because flawed implementation is most often blamed for such failures, organizations have focused on improving execution. But poor execution is only part of the problem; the authors&#8217; four-year study of 62 corporate transformations suggests that misdiagnosis is equally to blame. Before worrying about how to change, they write, executive teams need to figure out what to change&#8212;in particular, what to change first. They can do this by fully understanding three things: the catalyst for transformation, the organization&#8217;s underlying quest (is it global presence, customer focus, nimbleness, innovation, or sustainability?), and the leadership capabilities needed to see it through.</p>
<p>J.C. Penney, Norske Skog, Acer, and other classic cases illustrate the authors&#8217; points, and the article includes a &#8220;quest audit&#8221; to help companies identify their transformation priorities.</p>

What Everyone Gets Wrong About Change Management

<p>As transformações corporativas ainda apresentam uma taxa de sucesso insatisfatória: cerca de três quartos das iniciativas de mudança não conseguem entregar os benefícios esperados ou são totalmente abandonadas. E como a implementação inadequada é frequentemente responsabilizada por tais falhas, as organizações têm se concentrado em melhorar a execução. No entanto, a execução inadequada é apenas parte do problema; o estudo de quatro anos realizado pelos autores sobre 62 transformações corporativas sugere que o diagnóstico incorreto é igualmente responsável. Antes de se preocuparem com como mudar, escrevem eles, as equipes executivas precisam descobrir o que mudar — em particular, o que mudar primeiro. Elas podem fazer isso compreendendo plenamente três coisas: o catalisador da transformação, a busca subjacente da organização (é presença global, foco no cliente, agilidade, inovação ou sustentabilidade?) e as capacidades de liderança necessárias para levá-la adiante.</p><p>J.C. Penney, Norske Skog, Acer e outros casos clássicos ilustram os argumentos dos autores, e o artigo inclui uma “auditoria de busca” para auxiliar as empresas a identificar suas prioridades de transformação.</p>

O que todos entendem incorretamente sobre gest&atilde;o de mudan&ccedil;as

Corporate transformations still have a miserable success rate: About three-quarters of change efforts either fail to deliver the anticipated benefits or are abandoned entirely. And because flawed implementation is most often blamed for such failures, organizations have focused on improving execution. But poor execution is only part of the problem; the authors’ four-year study of 62 corporate transformations suggests that misdiagnosis is equally to blame. Before worrying about how to change, they write, executive teams need to figure out what to change—in particular, what to change first. They can do this by fully understanding three things: the catalyst for transformation, the organization’s underlying quest (is it global presence, customer focus, nimbleness, innovation, or sustainability?), and the leadership capabilities needed to see it through. J.C. Penney, Norske Skog, Acer, and other classic cases illustrate the authors’ points, and the article includes a “quest audit” to help companies identify their transformation priorities.

O que todos entendem incorretamente sobre gestão de mudanças

Resumo.

Partner Center