N. Anand

Jean-Louis Barsoux

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">En resumen</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>El problema</h5>
  <p>Los fracasos en las transformaciones corporativas suelen atribuirse a la ejecución, pero a menudo los líderes diagnostican erróneamente los cambios que es necesario realizar.</p>
  <h5>Los costes</h5>
  <p>Cuando las organizaciones persiguen cambios erróneos o los abordan en un orden incorrecto, los problemas existentes empeoran, se crean otros nuevos y los empleados, desilusionados, se vuelven recelosos ante futuras iniciativas.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Antes de establecer sus prioridades de cambio, los líderes deben analizar tres cosas: el catalizador de la transformación, la búsqueda subyacente y las capacidades de liderazgo necesarias para llevarla a cabo.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Las transformaciones corporativas siguen teniendo una tasa de éxito muy baja, a pesar de que los académicos y consultores han mejorado significativamente nuestra comprensión de cómo funcionan. Los estudios indican sistemáticamente que alrededor de tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio fracasan, ya sea porque no logran los beneficios previstos o porque se abandonan por completo.</p>

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<p>Corporate transformations still have a miserable success rate: About three-quarters of change efforts either fail to deliver the anticipated benefits or are abandoned entirely. And because flawed implementation is most often blamed for such failures, organizations have focused on improving execution. But poor execution is only part of the problem; the authors&#8217; four-year study of 62 corporate transformations suggests that misdiagnosis is equally to blame. Before worrying about how to change, they write, executive teams need to figure out what to change&#8212;in particular, what to change first. They can do this by fully understanding three things: the catalyst for transformation, the organization&#8217;s underlying quest (is it global presence, customer focus, nimbleness, innovation, or sustainability?), and the leadership capabilities needed to see it through.</p>
<p>J.C. Penney, Norske Skog, Acer, and other classic cases illustrate the authors&#8217; points, and the article includes a &#8220;quest audit&#8221; to help companies identify their transformation priorities.</p>

What Everyone Gets Wrong About Change Management

<p>Las transformaciones corporativas siguen teniendo una tasa de éxito muy baja: aproximadamente tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio no logran los beneficios previstos o se abandonan por completo. Y dado que la implementación defectuosa es la causa más frecuente de estos fracasos, las organizaciones se han centrado en mejorar la ejecución. Pero la mala ejecución es solo una parte del problema; el estudio de cuatro años realizado por los autores sobre 62 transformaciones corporativas sugiere que el diagnóstico erróneo es igualmente responsable. Antes de preocuparse por cómo cambiar, escriben, los equipos ejecutivos deben determinar qué cambiar, en particular, qué cambiar primero. Pueden hacerlo comprendiendo plenamente tres cosas: el catalizador de la transformación, la búsqueda subyacente de la organización (¿es la presencia global, la orientación al cliente, la agilidad, la innovación o la sostenibilidad?) y las capacidades de liderazgo necesarias para llevarla a cabo.</p><p>J.C. Penney, Norske Skog, Acer y otros casos clásicos ilustran los argumentos de los autores, y el artículo incluye una «auditoría de búsqueda» para ayudar a las empresas a identificar sus prioridades de transformación.</p>

Lo que todo el mundo entiende mal sobre la gesti&oacute;n del cambio

Corporate transformations still have a miserable success rate: About three-quarters of change efforts either fail to deliver the anticipated benefits or are abandoned entirely. And because flawed implementation is most often blamed for such failures, organizations have focused on improving execution. But poor execution is only part of the problem; the authors’ four-year study of 62 corporate transformations suggests that misdiagnosis is equally to blame. Before worrying about how to change, they write, executive teams need to figure out what to change—in particular, what to change first. They can do this by fully understanding three things: the catalyst for transformation, the organization’s underlying quest (is it global presence, customer focus, nimbleness, innovation, or sustainability?), and the leadership capabilities needed to see it through. J.C. Penney, Norske Skog, Acer, and other classic cases illustrate the authors’ points, and the article includes a “quest audit” to help companies identify their transformation priorities.

Lo que todo el mundo entiende mal sobre la gestión del cambio

Resumen.

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