Transformando o potencial em sucesso: O elo perdido no desenvolvimento da liderança

Em resumo O problema Os programas de desenvolvimento de liderança corporativa não estão funcionando. Menos de um quarto dos executivos das organizações que os têm acham que eles são eficazes. A análise Avaliações de gerentes em milhares de corporações sugerem que 72% têm o que é necessário para chegar a cargos de diretoria. Como podemos preencher a lacuna entre esse talento bruto e o sucesso executivo? A solução Seguindo quatro etapas: Determinar as competências mais importantes para os cargos de liderança em sua organização. Avalie o potencial dos funcionários observando os cinco preditores associados ao sucesso - motivação, curiosidade, insight, envolvimento e determinação. Mapear o potencial das pessoas para as competências exigidas em várias funções. Dar aos líderes emergentes as oportunidades, o treinamento e o apoio de que precisam para fortalecer as competências essenciais. As organizações de todo o mundo estão falhando em uma métrica fundamental para o sucesso: o desenvolvimento da liderança. De acordo com uma pesquisa do Corporate Executive Board (CEB), 66% das empresas investem em programas que visam identificar funcionários de alto potencial e ajudá-los a progredir, mas apenas 24% dos executivos seniores dessas empresas consideram os programas um sucesso. Apenas 13% confiam nos líderes em ascensão de suas empresas, o que representa uma queda em relação aos 17% de apenas três anos atrás. E nas maiores corporações do mundo - queempregam milhares de executivos cada uma - 30% dos novos CEOs são contratados de fora. O problema não é a falta de talentos internos. Na Egon Zehnder, medimos o potencial dos executivos há mais de 30 anos e identificamos os preditores que se correlacionam fortemente com a competência no topo. O primeiro é a motivação correta. Isso geralmente significa um compromisso feroz com a excelência na busca de metas grandes e coletivas, mas, em grande parte, é contextual. Por exemplo, os líderes de uma grande instituição de caridade e de um banco de investimentos precisarão de diferentes tipos de motivação. Esse indicador não pode ser facilmente classificado ou comparado de forma significativa entre indivíduos. Entretanto, os outros preditores - curiosidade, percepção, envolvimento e determinação - podemser medidos e comparados. E quando observamos como os gerentes de nosso banco de dados global (que vêm de milhares de empresas de todos os setores e estão, em sua maioria, nos três primeiros níveis da hierarquia) pontuam nessas quatro características principais, descobrimos que 72% deles demonstram o potencial de crescer para cargos de diretoria. Além disso, 9% têm o que é preciso para se tornarem CEOs competentes. Infelizmente, muitas organizações ainda não descobriram como desenvolver plenamente seus líderes em potencial. Isso limita o avanço dessas pessoas e, eventualmente, seu envolvimento e, por fim, leva à movimentação. Uma pesquisa recente da Gallup mostra que 51% dos gerentes dos EUA se sentem desconectados de seus empregos e empresas, enquanto 55% estão procurando oportunidades externas. E o problema se espalha em cascata: De acordo com dois estudos abrangentes do Indeed.com, o site de busca de empregos mais popular dos EUA, 71% dos funcionários estão procurando ativamente ou abertos a um novo emprego, enquanto 58% analisam as ofertas pelo menos mensalmente. A taxa média de movimentação de funcionários (da qual cerca de três quartos é voluntária) tem crescido constantemente nos últimos seis anos. Em 2016, ela atingiu um novo recorde de 20,3% nos Estados Unidos, e é muito maior nos setores mais atraentes. As estatísticas em outros países são comparáveis. O baixo envolvimento e a alta movimentação são extremamente onerosos para as organizações, especialmente se as pessoas que abandonam o barco são pessoas de alto potencial nas quais muito já foi investido. Como as empresas podem evitar esse desperdício maciço de talentos e criar programas de desenvolvimento mais eficazes? Primeiro, determinando as competências mais importantes para os cargos de liderança em suas organizações. Em nossos serviços de consultoria em liderança na Egon Zehnder, identificamos sete que acreditamos serem cruciais para a maioria dos cargos executivos em grandes empresas: orientação para resultados, orientação estratégica, colaboração e influência, liderança de equipe, desenvolvimento de capacidades organizacionais, liderança em mudanças e compreensão do mercado. Além disso, muitas empresas líderes estão descobrindo que uma oitava característica - a inclusão - éessencial para o desempenho dos executivos. Em segundo lugar, avaliando rigorosamente o potencial dos aspirantes a gerentes: verificando sua adequação motivacional e classificando-os cuidadosamente nas quatro principais características: curiosidade, insight, engajamento e determinação. (Consulte o artigo da HBR de junho de 2014 "21st-Century Talent Spotting" para obter uma cartilha sobre isso). Terceiro, criando um mapa de crescimento que mostre como os pontos fortes de uma pessoa em cada uma das características se alinham com as competências exigidas em várias funções. Em quarto lugar, oferecendo aos altos potenciais as oportunidades certas de desenvolvimento - incluindo rodízios de cargos e promoções para os quais eles podem não parecer completamente qualificados, mas que se encaixam em seus mapas de crescimento - bem como coaching e suporte direcionados. Empresas como a Japan Tobacco e a Prudential PLC, o grupo multinacional britânico de seguros de vida e serviços financeiros, usaram essa abordagem para aprimorar seus programas de desenvolvimento de talentos e impulsionar seus pipelines de liderança interna. Segui-la requer um profundo comprometimento dos executivos seniores e algum investimento na função de recursos humanos. Mas o custo da inação é maior: À medida que a concorrência por gerentes inteligentes e capazes se acirra em todo o mundo, as organizações não podem continuar ignorando e desmoralizando os talentos internos e, ao mesmo tempo, preenchendo suas C-suites com caras contratações externas. Elas precisam aprender a desenvolver seus próprios líderes. Como conhecer as necessidades e habilidades Antes que uma organização possa começar a mapear o potencial dos gerentes em relação às competências necessárias, ela deve determinar o que exatamente precisa. Isso varia de empresa para empresa. Uma empresa recém-adquirida por uma empresa de private equity provavelmente desejará priorizar a orientação para resultados, enquanto a gerência de um banco antiquado que tenta manter-se relevante na era digital pode precisar de uma compreensão profunda do mercado e de uma orientação estratégica. Os requisitos também variam de função para função dentro das empresas. Vamos considerar as competências que o conselho de uma empresa farmacêutica com a qual trabalhamos projetou que o CEO, o CFO (que também era o diretor de estratégia) e os chefes das unidades de negócios precisariam ter daqui a três anos, considerando sua estratégia de médio prazo. Como todos os executivos-chefes, o CEO precisava ter uma forte orientação estratégica e de resultados. Mas essa empresa em particular estava tentando se adaptar à era digital e se tornar mais diversificada em seu pessoal e mais flexível em sua forma de trabalhar, de modo que o conselho também destacou a inclusão e a liderança de equipes e mudanças como prioridades. Para o CFO, que teria a tarefa de supervisionar a implementação das novas estratégias, a colaboração e a influência, a liderança em mudanças e a orientação estratégica foram consideradas essenciais. E para os chefes de unidade, que estariam na linha de frente das mudanças estratégicas e culturais e também seriam responsáveis por atingir orçamentos exigentes, as competências essenciais eram orientação para resultados, desenvolvimento de capacidades organizacionais, liderança de equipe e inclusão. Da mesma forma, a sua organização deve procurar identificar as competências mais cruciais para as funções mais importantes à luz de seus próprios desafios e metas. Sugerimos que o senhor classifique o nível de proficiência necessário em cada competência para cada função em uma escala de 1 a 7. (Para obter uma explicação mais detalhada de como traduzir os níveis de habilidade em pontuações numéricas, consulte o quadro "Níveis de competência"). Os cargos de nível C normalmente exigem uma classificação de pelo menos 4 nas competências essenciais para essas funções, e os cargos de CEO, uma classificação de pelo menos 5. Níveis de competência Avaliamos os executivos com base no domínio de oito competências de liderança (listadas na coluna da extrema esquerda), avaliando onde eles se enquadram em um espectro de 1 (básico) a 7 (extraordinário). Descobrimos que quatro traços - curiosidade, insight, engajamento e determinação - predizem o progresso dos gerentes. Abaixo de cada competência estão os traços ligados à força nessa competência. O senhor deve fazer esse processo em cascata ao longo dos níveis hierárquicos para que tenha uma ideia mais clara das principais habilidades necessárias para realizar trabalhos gerenciais de nível inferior também. No entanto, em todos os cargos, o senhor deve resistir à tentação de exigir altos níveis de todas as competências, pois nunca encontrará líderes perfeitos. Em um estudo com mais de 5.000 executivos de 47 empresas que realizamos com a McKinsey, descobrimos que apenas 1% tinha uma pontuação média de proficiência de 6 ou mais, e apenas 11% tinham uma pontuação média de 5. Portanto, mesmo para os cargos mais altos, o senhor deve buscar pontuações acima da média na maioria das competências e pontuações de destaque em apenas duas ou três. A próxima etapa é avaliar de forma abrangente as competências atuais dos futuros líderes e seu potencial de crescimento. O senhor pode fazer isso por meio de uma análise profunda da experiência de trabalho deles, de perguntas diretas e de conversas com seus chefes, colegas e subordinados diretos. Para obter as melhores informações das pessoas e de seus colegas, faça perguntas abertas e investigue. Por exemplo, para ter uma ideia de quanta determinação os gerentes têm, pergunte sobre uma ocasião em que algo deu errado para eles e como reagiram. Para avaliar a competência deles no desenvolvimento de capacidades organizacionais, peça detalhes sobre as pessoas que eles orientaram. O senhor deve pontuar cada pessoa em cada característica de potencial; na Egon Zehnder, usamos uma escala de 1 (emergente) a 4 (extraordinário) para isso. O senhor também deve pontuar cada pessoa em seu nível atual de cada competência básica (usando a escala de 1 a 7), criando um instantâneo de sua situação. Resista à tentação de exigir níveis altos em todas as competências. Com essas informações, o senhor pode agora dar o terceiro passo fundamental: prever onde cada executivo provavelmente terá sucesso. Depois de comparar as pontuações de base de nossos 30 anos de executivos com informações sobre seu eventual crescimento na carreira, podemos dizer aos senhores que há padrões na forma como as características individuais se traduzem no eventual domínio das competências de liderança. A curiosidade está significativamente correlacionada com todas as oito, de modo que pontuações altas nessa característica são um pré-requisito para qualquer pessoa que esteja sendo considerada para desenvolvimento e promoção. Entretanto, as outras três características estão correlacionadas a diferentes competências e, portanto, podem nos ajudar a projetar como os líderes se desenvolverão. Por exemplo, e talvez não seja surpreendente, o insight é um bom indicador da capacidade de desenvolver uma orientação estratégica e uma compreensão do mercado. Em um nível mais granular, estimamos que alguém com uma pontuação de pelo menos 3 (de um total de 4) nessa característica (e na curiosidade) deve ser capaz de alcançar, com o apoio certo, uma competência de nível 5 (de um total de 7) em orientação estratégica. Também descobrimos que as pessoas com altas pontuações de determinação podem desenvolver as competências mais fortes de orientação para resultados e liderança em mudanças, enquanto aquelas com altas pontuações de engajamento provavelmente serão mais fortes em liderança de equipes, colaboração e influência e desenvolvimento de capacidades organizacionais. Munido de avaliações das competências atuais de seus líderes emergentes e do potencial de crescimento em cada área, o senhor estará em uma posição muito melhor para fazer planos de desenvolvimento e sucessão em toda a organização. E isso o ajudará a garantir que o senhor tenha um forte canal de pessoas para ocupar cargos de diretoria no futuro. As experiências de um grande fabricante global que assessoramos ilustram como isso funciona. O CEO da empresa deveria se aposentar em um ano, e o conselho estava tentando decidir quem deveria substituí-lo. Quando avaliamos dois candidatos internos, X e Y, descobrimos que eles tinham pontos fortes comparáveis, mas perfis muito diferentes. Na época, X, um operador veterano no negócio principal da empresa, tinha um nível mais alto de duas competências básicas para o cargo de CEO - orientação para resultados e compreensão do mercado. Mas suas pontuações mais baixas em determinação, percepção e curiosidade revelaram que seu potencial de crescimento era mais limitado. Y, que havia subido na hierarquia de uma empresa emergente, era um pouco mais fraco nas competências atuais, mas, com pontuações fortes em todas as características, mostrou um potencial significativamente maior para ter um bom desempenho como CEO. Comparação de dois candidatos Quando X e Y são avaliados em seus níveis atuais de competências necessárias para o cargo de CEO em um fabricante global, X parece ser o melhor candidato. Ele está mais próximo das metas da empresa para a função. Mas quando o potencial é medido, Y começa a se destacar. Sua avaliação indica que ele poderia desenvolver suas habilidades além das de X. Quando a diretoria analisou essas descobertas, houve uma discussão acalorada. Um diretor sênior defendeu com veemência a nomeação de X, que tinha competências um pouco mais fortes e estava profundamente exposto ao negócio principal. Outro diretor preferiu Y por causa de seu maior potencial. Um terceiro diretor preferiu uma busca externa, dada a necessidade de um CEO totalmente qualificado e competitivo em apenas um ano. Por fim, o grupo chegou a uma solução criativa: Pedir ao atual CEO para ficar mais um ano, durante o qual ele e o conselho poderiam oferecer programas de desenvolvimento personalizados para ambos os candidatos internos e monitorar seu crescimento. Esse é o quarto passo fundamental para transformar altos potenciais - em todos os níveis - em líderes: Dar a eles as oportunidades, o treinamento e o apoio de que precisam para fechar a lacuna entre seu potencial e suas competências atuais. Por exemplo, uma pessoa altamente curiosa e perspicaz pode ser designada para projetos de planejamento estratégico e inovação. Pessoas altamente determinadas devem ser envolvidas em mudanças de unidade de negócios e esforços de mudança cultural. Os funcionários com altos níveis de envolvimento devem ser solicitados a gerenciar pequenas equipes e trabalhar com clientes importantes. O rodízio de cargos bem planejado também é fundamental. Uma pesquisa realizada pela Egon Zehnder com 823 executivos sênior altamente bem-sucedidos revelou que a grande maioria deles considera as tarefas de extensão e a rotatividade no trabalho como a forma mais importante de acelerar a carreira. No entanto, de acordo com uma pesquisa anual de 500 empresas realizada pelo professor da HBS Boris Groysberg, essas práticas de talento são, na verdade, aquelas em que as organizações são as piores. As rotações mais eficazes são adaptadas às necessidades de desenvolvimento dos indivíduos. Para fortalecer a orientação para resultados, por exemplo, o senhor deve transferir os gerentes para cargos em que eles serão responsáveis pelo P&L, supervisionarão uma iniciativa start-up ou ajudarão a implementar uma reestruturação. Se o objetivo for fortalecer a competência de inclusão de alguém, o rodízio por negócios regionais e funções corporativas gerais é uma boa abordagem. (Para saber mais sobre como usar as atribuições para desenvolver competências específicas, consulte a exposição "Matching the Hi-Po to the Job"). Como combinar o Hi-Po com o cargo Tipos específicos de designações extensas ajudam os executivos a desenvolver competências individuais de liderança. Para fortalecer sua orientação para resultados, por exemplo, o senhor pode colocá-los em cargos em que gerenciarão um P&L, administrarão um start-up ou supervisionarão uma reestruturação. Liderar uma grande organização Gerenciar um P&L Liderar várias regiões ou negócios Gerenciar uma função em toda a empresa Executar uma operação start-up Supervisionar uma reestruturação Orientação para resultados • - - Orientação estratégica - - Colaboração e influência - - Liderança de equipe - - - Desenvolvimento de capacidades organizacionais - - Liderança em mudanças - - Compreensão do mercado - - - Inclusão - - Fonte: EGON ZEHNDER Para ajudar seus altos potenciais a desenvolver seus pontos fortes e aproveitar ao máximo as oportunidades, o senhor pode oferecer coaching individual e intervenções em grupo (que podem, por exemplo, ajudar suas equipes a criar um melhor senso de identidade e propósito). No fabricante global que estava se preparando para substituir seu CEO, o candidato X recebeu coaching para ajudá-lo a desenvolver competências relacionadas a pessoas, enquanto o candidato Y recebeu a tarefa de liderar melhorias de contas a pagar em várias regiões para aumentar sua compreensão do mercado e sua inclusão, que estavam significativamente abaixo do nível que a empresa achava que um CEO "totalmente qualificado" deveria ter. Um ano depois, os executivos foram avaliados novamente e, embora ambos tivessem melhorado, o crescimento de Y ultrapassou em muito o de X, a ponto de suas competências serem praticamente iguais. A diretoria decidiu oferecer o cargo de CEO a Y, que passou a implementar com sucesso grandes programas de mudança e iniciativas de crescimento, incluindo fusões e aquisições. Ele quadruplicou a receita operacional da empresa e aumentou o retorno sobre o patrimônio líquido de 3% para 11%. Um exemplo de como o desenvolvimento direcionado funciona em níveis mais baixos vem de um fabricante global com sede na Ásia, cujo CEO estava preocupado com o lento progresso de uma iniciativa de diversidade. Uma de suas metas era impulsionar as mulheres a subir na hierarquia, mas nenhuma delas havia sido identificada até então como de alto potencial por seus chefes. O CEO decidiu lançar um programa piloto que envolvia a avaliação de 10 gerentes do sexo feminino selecionadas pelo chefe de RH, tanto em termos de potencial quanto de competência. Os resultados foram surpreendentes: As avaliações mostraram que a maioria delas tinha os atributos necessários para ter sucesso em cargos executivos sênior no futuro. Z, uma diretora de planejamento corporativo de 30 e poucos anos, foi uma das mulheres selecionadas. Devido à sua grande curiosidade e envolvimento, sua competência potencial média foi de 4,7, mas sua pontuação média de competência atual foi de apenas 2,6. E em algumas áreas - orientação estratégica e desenvolvimento de capacidades organizacionais - ela ficou bem abaixo dos níveis almejados para sua próxima função possível e muito aquém dos necessários para cargos mais altos. Capturando a vantagem feminina Atualmente, as mulheres ainda estão sub-representadas nos altos escalões das empresas. Em um esforço para descobrir o motivo, pesquisamos em nosso banco de dados global de classificações de potencial e competência dos executivos para ver como as mulheres se comparavam com seus colegas homens. Os resultados foram reveladores: Em média, as pontuações das mulheres ficam abaixo das dos homens em cinco das sete competências essenciais dos líderes. Embora todas as diferenças sejam estatisticamente significativas, elas são grandes em apenas duas áreas: orientação estratégica e compreensão do mercado. No entanto, as mulheres têm pontuação mais alta do que os homens em três das quatro características de potencial - curiosidade, engajamento e determinação - enquanto os homens têm um nível ligeiramente mais alto de percepção. Novamente, as diferenças são estatisticamente significativas, mas não muito grandes, exceto no caso da determinação, em que as executivas que avaliamos obtiveram pontuação muito mais alta do que seus colegas homens. Como podemos conciliar essas descobertas? Por que as mulheres têm maior potencial, mas menos competência do que os homens? Acreditamos que seja porque as mulheres normalmente não recebem as funções e responsabilidades necessárias para aprimorar as competências essenciais. Como é possível desenvolver a liderança de equipes se a senhora não tem a oportunidade de gerenciar uma equipe, ou fortalecer sua orientação estratégica se nunca participa de discussões de planejamento ou projetos estratégicos? No entanto, uma pesquisa mais aprofundada mostrou que a empresa não havia ajudado a senhora a desenvolver essas habilidades. Ela nunca havia sido convidada a gerenciar sua própria equipe ou a liderar projetos estratégicos. Seus chefes se preocupavam em "sobrecarregar" alguém tão "júnior" com tarefas tão grandes, e a própria Z admitiu que não tinha confiança. Mas os resultados da avaliação ajudaram a mudar essas atitudes. Como a pessoa com as pontuações de potencial mais altas entre todos os colegas de seu departamento, Z começou a receber - e a aceitar - trabalhos mais desafiadores. O CEO logo a nomeou para chefiar a estratégia de uma grande subsidiária nos EUA e a apoiou, matriculando-a em um programa executivo de negócios e pedindo ao diretor executivo de recursos humanos que atuasse como seu mentor. Z passou um ano e meio supervisionando projetos multinacionais e provou ser uma excelente formadora de equipes e estrategista. O CEO, então, pediu que ela retornasse à sede e a promoveu a chefe de gerenciamento de alianças, onde ela agora está liderando efetivamente um grupo considerável. As organizações precisam fazer concessões entre a competência atual e o potencial. As histórias de Z, X e Y destacam o fato de que, na maioria das nomeações de executivos e, especialmente, nas sucessões no topo, as organizações precisam fazer concessões entre a competência atual e o potencial de desenvolvimento. Uma boa estimativa de até onde cada um de seus principais líderes pode chegar permitirá que o senhor faça isso de uma forma menos arriscada e mais eficaz. Resultados reais na prática Quando as empresas adotam essa abordagem para o desenvolvimento da liderança - concentrando-se no potencial e descobrindo como ajudar as pessoas a desenvolver as competências necessárias para as diversas funções - elas obtêm resultados. Pouco depois da privatização da Japan Tobacco, em 1985, a empresa decidiu se globalizar e se diversificar em vários negócios, incluindo alimentos e produtos farmacêuticos. Por isso, precisava de uma nova classe de líderes. No entanto, no Japão, a contratação de executivos de fora há muito tempo é altamente incomum. Além disso, a maioria das empresas ainda tende a privilegiar o tempo de serviço em detrimento da competência ou do potencial nas promoções. A Japan Tobacco decidiu manter a primeira tradição, mas abandonar a segunda. A TI começou a avaliar rigorosamente o potencial dos líderes atuais e a acelerar seu desenvolvimento por meio de rotações frequentes e treinamento focado. Desde então, os altos potenciais da empresa passaram a ser "propriedade" do RH e "alugados" para os principais departamentos em uma iniciativa, atualmente denominada New Leadership Program, que é constantemente ajustada de acordo com os cenários comerciais futuros. Essa abordagem de desenvolvimento de liderança, juntamente com decisões estratégicas sólidas, produziu resultados corporativos impressionantes: Depois de adquirir a empresa britânica Gallaher, em 2007, a Japan Tobacco se tornou a terceira maior empresa global no setor de cigarros e, graças à sua diversificação lucrativa entre regiões e setores, tornou-se a sexta maior empresa japonesa em valor corporativo em todos os setores. Há quatro anos, a Prudential PLC também decidiu reformular suas práticas de desenvolvimento de liderança para corresponder às suas ambições globais. Na época, a gerência reconheceu que o processo de revisão de talentos existente era "muito pesado em termos de avaliação, mas pouco esclarecedor" e muito focado nas capacidades atuais. Os líderes seniores decidiram reformulá-lo, enfatizando um rigoroso planejamento de sucessão em todas as divisões e regiões. Embora essa mudança tenha sido liderada pelo comitê executivo e pela diretoria, o desenvolvimento agora é feito em cascata, e não de baixo para cima, e começa com conversas entre os líderes de RH e os gerentes de linha, que foram treinados para identificar futuras estrelas. Os gerentes de equipe discutem abertamente os imperativos do negócio, as funções críticas e os sucessores, tudo isso por meio das lentes do potencial, e os líderes de unidade reportam ao CHRO e ao CEO do grupo, Tim Rolfe e Mike Wells, compartilhando detalhes sobre por que as pessoas foram consideradas de alto potencial e como, com o tempo, elas podem crescer em diferentes funções na organização. Quais foram os resultados? Em 2016, a Prudential tinha 19 vagas abertas em suas 100 principais funções globais, incluindo cinco no nível de comitê executivo, e todas, exceto uma, foram preenchidas por meio de promoções internas. A nova abordagem ajudou a empresa a encontrar grandes líderes até mesmo para seus negócios mais quantitativos e analíticos, como a gestão de ativos, e permitiu que ela colocasse pessoas inesperadas em funções altamente críticas. Por exemplo, a Prudential anunciou recentemente que transferiria Raghu Hariharan, diretor de estratégia e relações com o mercado de capitais na sede do grupo, para o cargo de CFO dos negócios da empresa na Ásia. Mais organizações deveriam seguir esses modelos. Uma abordagem científica para o desenvolvimento de talentos - focada na identificação de altos potenciais, na compreensão de sua capacidade de crescimento em competências essenciais e na oferta da experiência e do apoio de que precisam para ter sucesso - será uma fonte extraordinária de vantagem competitiva nas próximas décadas. E isso ajudará muito mais gerentes a se transformarem nos grandes líderes que sempre tiveram a intenção de ser.

Transformando o potencial em sucesso: O elo perdido no desenvolvimento da liderança

Resumo.

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