Convertir el potencial en éxito: El eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo

En resumen El problema Los programas corporativos de desarrollo del liderazgo no están funcionando. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos de las organizaciones que los tienen piensan que son eficaces. El análisis Las evaluaciones de directivos de miles de empresas sugieren que el 72% tiene lo que hace falta para llegar a ocupar puestos en la C-suite. ¿Cómo podemos salvar la distancia entre este talento en bruto y el éxito ejecutivo? La solución Siguiendo cuatro pasos: Determine las competencias más importantes para los puestos directivos de su organización. Evalúe el potencial de los empleados fijándose en los cinco predictores asociados al éxito: motivación, curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. Mapee el potencial de las personas con las competencias requeridas en diversos roles. Ofrezca a los líderes emergentes las oportunidades, el entrenamiento y el apoyo que necesitan para reforzar las competencias críticas. Las organizaciones de todo el mundo están fallando en una métrica clave del éxito: el desarrollo del liderazgo. Según una investigación del Corporate Executive Board (CEB), el 66% de las empresas invierten en programas destinados a identificar a los empleados de alto potencial y ayudarles a progresar, pero sólo el 24% de los altos ejecutivos de esas empresas consideran que los programas son un éxito. Apenas un 13% confía en los líderes en ascenso de sus empresas, frente al ya bajo 17% de hace sólo tres años. Y en las mayores corporaciones del mundo -queemplean a miles de ejecutivos cada una-, un 30% de los nuevos CEO son contratados desde el exterior. El problema no es la falta de talento interno. En Egon Zehnder llevamos más de 30 años midiendo el potencial ejecutivo, y hemos identificado los factores predictivos que se correlacionan fuertemente con la competencia en la cima. El primero es la motivación adecuada. Esto significa generalmente un compromiso feroz para sobresalir en la persecución de grandes objetivos colectivos pero, en gran medida, es contextual. Por ejemplo, los dirigentes de una gran organización benéfica y los de un banco de inversiones necesitarán diferentes tipos de motivación. Este predictor no puede valorarse fácilmente ni compararse de forma significativa entre individuos. Sin embargo, los otros predictores -curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación- sí puedenmedirse y compararse. Y cuando observamos cómo puntúan los directivos de nuestra base de datos mundial (que proceden de miles de empresas de todos los sectores y se sitúan en su mayoría en los tres niveles superiores de la jerarquía) en esos cuatro rasgos distintivos clave, descubrimos que el 72% de ellos demuestran tener potencial para crecer hasta ocupar puestos en la C-suite. Además, el 9% tiene lo necesario para convertirse en CEO competentes. Por desgracia, muchas organizaciones no han descubierto cómo desarrollar plenamente a sus futuros líderes. Eso limita el avance de estas personas y, con el tiempo, su compromiso y, en última instancia, conduce a la rotación. Una investigación reciente de Gallup muestra que el 51% de los directivos estadounidenses se sienten desconectados de su trabajo y de su empresa, mientras que el 55% busca oportunidades fuera. Y el problema se extiende en cascada: Según dos estudios exhaustivos de Indeed.com, el sitio web de búsqueda de empleo más popular de EE.UU., el 71% de los empleados está buscando activamente un nuevo empleo o está abierto a ello, mientras que el 58% revisa las ofertas al menos una vez al mes. La tasa media de rotación de los empleados (de la que aproximadamente tres cuartas partes es voluntaria) no ha dejado de crecer en los últimos seis años. En 2016 alcanzó un nuevo máximo del 20,3% en Estados Unidos, y es mucho mayor en los sectores más atractivos. Las estadísticas en otros países son comparables. El bajo compromiso y la alta rotación son extremadamente costosos para las organizaciones, especialmente si las personas que abandonan el barco son altos potenciales en los que ya se ha invertido mucho. ¿Cómo pueden las empresas evitar este despilfarro masivo de talento y crear programas de desarrollo más eficaces? En primer lugar, determinando las competencias más importantes para los puestos de liderazgo en sus organizaciones. En nuestros servicios de asesoramiento sobre liderazgo en Egon Zehnder, hemos identificado siete que consideramos cruciales para la mayoría de los puestos ejecutivos de las grandes empresas: orientación a los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de capacidades organizativas, liderazgo del cambio y comprensión del mercado. Además, muchas empresas líderes están descubriendo que una octava -la inclusividad-es esencial para el rendimiento de los ejecutivos. En segundo lugar, evaluando rigurosamente el potencial de los aspirantes a directivos: comprobando su ajuste motivacional y calificándoles cuidadosamente según los cuatro rasgos distintivos clave: curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. (Véase el artículo de HBR de junio de 2014 "La detección de talentos del siglo XXI" para obtener un manual básico al respecto). En tercer lugar, creando un mapa de crecimiento que muestre cómo los puntos fuertes de una persona en cada una de las señas de identidad se alinean con las competencias requeridas en diversos puestos. En cuarto lugar, ofreciendo a los altos potenciales las oportunidades de desarrollo adecuadas -incluidas las rotaciones laborales y los ascensos para los que quizá no parezcan estar completamente cualificados pero que encajan en sus mapas de crecimiento-, así como coaching y apoyo específicos. Empresas como Japan Tobacco y Prudential PLC, el grupo multinacional británico de seguros de vida y servicios financieros, han utilizado este enfoque para mejorar sus programas de desarrollo de talentos e impulsar sus conductos internos de liderazgo. Seguirlo requiere un profundo compromiso por parte de los altos ejecutivos y cierta inversión en la función de recursos humanos. Pero el coste de la inacción es mayor: A medida que la competencia por directivos inteligentes y capaces se calienta en todo el mundo, las organizaciones no pueden seguir ignorando y desmoralizando el talento interno mientras llenan sus C-suites con costosas contrataciones externas. Deben aprender a hacer crecer a sus propios líderes. Conocer las necesidades y las competencias Antes de que una organización pueda empezar a asignar el potencial de los directivos a las competencias requeridas, debe determinar qué necesita exactamente. Eso variará de una empresa a otra. Una empresa recientemente adquirida por una firma de capital riesgo probablemente querrá dar prioridad a la orientación a los resultados, mientras que la dirección de un banco anticuado que intenta seguir siendo relevante en una era digital podría necesitar una aguda comprensión del mercado y una orientación estratégica. Los requisitos también variarán de un puesto a otro dentro de las empresas. Consideremos las competencias que el consejo de administración de una empresa farmacéutica con la que trabajamos preveía que su CEO, su CFO (que también era el director de estrategia) y los jefes de las unidades de negocio necesitarían dentro de tres años, dada su estrategia a medio plazo. Como todos los directores generales, el CEO debía tener una fuerte orientación estratégica y de resultados. Pero esta empresa en concreto estaba intentando adaptarse a la era digital y ser más diversa en su personal y más flexible en su forma de trabajar, por lo que el consejo también destacó como prioridades la inclusión y el liderazgo de equipos y del cambio. Para el CFO -que se encargaría de supervisar la aplicación de las nuevas estrategias- se consideraron imprescindibles la colaboración y la influencia, el liderazgo del cambio y la orientación estratégica. Y para los jefes de unidad, que estarían en primera línea del cambio estratégico y cultural y también serían responsables de cumplir los exigentes presupuestos, las competencias clave eran la orientación a los resultados, el desarrollo de las capacidades organizativas, el liderazgo de equipos y la inclusividad. Del mismo modo, su organización debería tratar de identificar las competencias más cruciales para sus altos cargos a la luz de sus propios retos y objetivos. Le sugerimos que califique el nivel de competencia necesario en cada función en una escala del 1 al 7. (Para una explicación más detallada de cómo traducir los niveles de competencia en puntuaciones numéricas, consulte la exposición "Niveles de competencia"). Los puestos de nivel C suelen requerir una puntuación de al menos 4 en las competencias críticas para esas funciones, y los puestos de CEO, una puntuación de al menos 5. Niveles de competencia Evaluamos a los ejecutivos en función de su dominio de ocho competencias de liderazgo (enumeradas en la columna del extremo izquierdo), valorando dónde se sitúan en un espectro que va del 1 (básico) al 7 (extraordinario). Hemos descubierto que cuatro rasgos -curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación- predicen hasta dónde progresarán los directivos. Debajo de cada competencia están los rasgos vinculados a la fortaleza en ella. Debería realizar este proceso en cascada a través de los rangos para tener una idea más clara de las competencias clave necesarias para desempeñar también los puestos directivos de menor nivel. En todos los puestos, sin embargo, debe resistir la tentación de exigir altos niveles de todas las competencias, porque nunca encontrará líderes que sean perfectos. En un estudio de más de 5.000 ejecutivos de 47 empresas que llevamos a cabo con McKinsey, descubrimos que sólo el 1% tenía una puntuación media de competencia de 6 o superior, y sólo el 11% tenía una puntuación media de 5. Así que incluso para los puestos más altos, debe buscar puntuaciones por encima del par en la mayoría de las competencias y puntuaciones sobresalientes en sólo dos o tres. El siguiente paso es evaluar exhaustivamente las competencias actuales de los futuros líderes y su potencial de crecimiento. Puede hacerlo mediante una revisión en profundidad de su experiencia laboral; preguntas directas; y conversaciones con sus jefes, compañeros y subordinados directos. Para obtener la mejor información de las personas y sus colegas, formule preguntas abiertas e indague. Por ejemplo, para conocer el grado de determinación de los directivos, pregúnteles por alguna vez que algo les haya ido mal y cómo respondieron. Para evaluar su competencia en el desarrollo de capacidades organizativas, pida detalles sobre las personas de las que han sido mentores. Debe puntuar a cada persona en cada rasgo distintivo del potencial; en Egon Zehnder utilizamos para ello una escala de 1 (emergente) a 4 (extraordinario). También debería puntuar a cada persona en su nivel actual de cada competencia básica (utilizando la escala de 1 a 7), creando una instantánea de dónde se encuentra. Resista la tentación de exigir niveles altos en todas las competencias. Con esta información, ya puede dar el tercer paso crítico: predecir dónde es probable que tenga éxito cada ejecutivo. Tras haber comparado las puntuaciones de referencia de nuestros 30 años de ejecutivos con la información sobre su eventual crecimiento profesional, podemos decirle que existen patrones en la forma en que los distintivos individuales se traducen en el eventual dominio de las competencias de liderazgo. La curiosidad está significativamente correlacionada con las ocho, por lo que una puntuación alta en ella es un requisito previo para cualquiera que sea considerado para el desarrollo y la promoción. Sin embargo, cada uno de los otros tres rasgos distintivos está correlacionado con diferentes competencias y, por tanto, puede ayudarnos a proyectar cómo se desarrollarán los líderes. Por ejemplo, y quizá no resulte sorprendente, la perspicacia es un buen predictor de la capacidad para desarrollar una orientación estratégica y la comprensión del mercado. A un nivel más granular, estimamos que alguien con una puntuación de al menos 3 (sobre 4) en ese distintivo (y en curiosidad) debería ser capaz de alcanzar, con el apoyo adecuado, una competencia de nivel 5 (sobre 7) en orientación estratégica. También hemos descubierto que las personas con puntuaciones altas en determinación pueden desarrollar las competencias más fuertes en orientación a los resultados y liderazgo del cambio, mientras que las que tienen puntuaciones altas en compromiso probablemente sean las más fuertes en liderazgo de equipos, colaboración e influencia y desarrollo de capacidades organizativas. Armado con evaluaciones de las competencias actuales de sus líderes emergentes y de su potencial de crecimiento en cada área, estará en una posición mucho mejor para hacer planes de desarrollo y sucesión en toda su organización. Y eso le ayudará a asegurarse de que cuenta con una sólida cantera de personas para ocupar puestos de la C-suite en el futuro. La experiencia de un importante fabricante mundial al que asesoramos ilustra cómo funciona esto. El CEO de la empresa iba a jubilarse dentro de un año y el consejo de administración intentaba decidir quién debía sustituirle. Cuando evaluamos a dos candidatos internos, X e Y, descubrimos que tenían puntos fuertes comparables pero perfiles muy diferentes. En aquel momento, X, un veterano en el negocio principal de la empresa, tenía un nivel más alto en dos competencias críticas para el puesto de CEO: orientación a los resultados y comprensión del mercado. Pero sus puntuaciones más bajas en determinación, perspicacia y curiosidad revelaban que su potencial de crecimiento era más limitado. Y, que había ascendido en una empresa emergente, era, por el contrario, ligeramente más débil en las competencias actuales pero, con puntuaciones elevadas en todas las características distintivas, mostraba un potencial significativamente mayor para desempeñarse bien como CEO. Comparación de dos candidatos Cuando se evalúa a X e Y en función de sus niveles actuales de las competencias necesarias para el puesto de CEO en un fabricante mundial, X parece el mejor candidato. Está más cerca de los objetivos de la empresa para el puesto. Pero cuando se mide el potencial, Y empieza a brillar. Su evaluación indica que podría desarrollar sus aptitudes más allá de las de X. Cuando la junta revisó estos resultados, se produjo una acalorada discusión. Un alto directivo defendió a ultranza el nombramiento de X, que tenía competencias ligeramente superiores y estaba muy familiarizado con la actividad principal. Otro director se mostró firmemente a favor de Y por su mayor potencial. Un tercer director se mostró partidario de una búsqueda externa dada la necesidad de contar con un CEO plenamente cualificado y competitivo en tan sólo un año. Finalmente, el grupo llegó a una solución creativa: Pedir al actual director general que se quedara un año más, durante el cual él y el consejo podrían ofrecer programas de desarrollo personalizados a ambos candidatos internos y luego supervisar su crecimiento. Este es el cuarto paso clave para convertir a los altos potenciales -a todos los niveles- en líderes: Darles las oportunidades, el entrenamiento y el apoyo que necesitan para cerrar la brecha entre su potencial y sus competencias actuales. Por ejemplo, una persona muy curiosa y perspicaz podría ser asignada a proyectos de planificación estratégica e innovación. Las personas muy decididas deberían participar en los cambios de rumbo de las unidades de negocio y en los esfuerzos de cambio cultural. A los empleados con altos niveles de compromiso se les debe pedir que dirijan equipos pequeños y trabajen con clientes clave. Las rotaciones laborales bien planificadas también son cruciales. Una encuesta realizada por Egon Zehnder entre 823 altos ejecutivos de gran éxito reveló que la gran mayoría de ellos considera que las tareas alargadas y las rotaciones laborales son la forma más importante de acelerar una carrera. Sin embargo, según una encuesta anual realizada entre 500 empresas por el profesor de la HBS Boris Groysberg, estas prácticas de talento son en realidad las que peor se les dan a las organizaciones. Las rotaciones más eficaces se adaptan a las necesidades de desarrollo de los individuos. Para reforzar la orientación a los resultados, por ejemplo, debe mover a los directivos por puestos en los que tendrán responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias, supervisarán una iniciativa de start-up o ayudarán a poner en marcha una reestructuración. Si el objetivo es reforzar la competencia inclusiva de alguien, las rotaciones por negocios regionales y funciones de toda la empresa son un buen enfoque. (Para más información sobre cómo utilizar las asignaciones para desarrollar competencias específicas, véase la exposición "Adecuar el Hi-Po al puesto"). Adecuar el Hi-Po al puesto Algunos tipos específicos de asignaciones de alto rendimiento ayudan a los ejecutivos a desarrollar competencias de liderazgo individuales. Para reforzar su orientación a los resultados, por ejemplo, puede asignarles puestos en los que gestionen una cuenta de resultados, dirijan una start-up o supervisen una reestructuración. Dirigir una gran organización Gestionar una cuenta de resultados Dirigir varias regiones o negocios Gestionar una función a nivel corporativo Dirigir una operación de start-up Supervisar una reestructuración Orientación a resultados - - - Orientación estratégica - - Colaboración e influencia - - Liderazgo de equipos - - - Desarrollo de las capacidades organizativas - - Liderazgo del cambio - - Comprensión del mercado - - - Inclusión - - Fuente EGON ZEHNDER Para ayudar a sus altos potenciales a desarrollar sus puntos fuertes y aprovechar al máximo las oportunidades, puede proporcionarles coaching individual e intervenciones en grupo (que podrían, por ejemplo, ayudar a sus equipos a crear un mejor sentido de identidad y propósito). En el fabricante mundial que se preparaba para sustituir a su CEO, el candidato X recibió coaching para ayudarle a desarrollar competencias relacionadas con las personas, mientras que al candidato Y se le encomendó la tarea de liderar mejoras de pérdidas y ganancias en múltiples regiones para aumentar su comprensión del mercado y su capacidad de inclusión, que estaban muy por debajo del nivel que la empresa pensaba que debía tener un CEO "plenamente cualificado". Un año después, los ejecutivos fueron evaluados de nuevo y, aunque ambos habían mejorado, el crecimiento de Y superaba con creces al de X, hasta el punto de que sus competencias eran casi iguales. La junta decidió ofrecer el puesto de CEO a Y, que pasó a aplicar con éxito importantes programas de cambio e iniciativas de crecimiento, incluidas fusiones y adquisiciones. Cuadruplicó los ingresos de explotación de la empresa al tiempo que aumentaba el rendimiento de los fondos propios del 3% al 11%. Un ejemplo de cómo funciona el desarrollo dirigido a niveles inferiores procede de un fabricante mundial con sede en Asia, cuyo CEO estaba preocupado por el lento progreso de una iniciativa de diversidad. Uno de sus objetivos era impulsar el ascenso de las mujeres, pero hasta el momento ninguna había sido identificada como alto potencial por sus jefes. El CEO decidió lanzar un programa piloto que consistía en evaluar a 10 mujeres directivas seleccionadas por el jefe de RRHH tanto por su potencial como por su competencia. Los resultados fueron sorprendentes: Las evaluaciones mostraron que la mayoría de ellas tenían los atributos necesarios para triunfar en puestos de alta dirección en el futuro. Z, una responsable de planificación corporativa de 30 años, fue una de las mujeres seleccionadas. Debido a su gran curiosidad y compromiso, su competencia potencial media fue de un elevado 4,7, pero su puntuación media de competencia actual fue de un bajo 2,6. Y en un par de áreas -orientación estratégica y desarrollo de capacidades organizativas- se encontraba muy por debajo de los niveles objetivo para su siguiente posible puesto y muy lejos de los necesarios para puestos de mayor responsabilidad. Aprovechar la ventaja femenina En la actualidad, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en los escalones superiores de las empresas. En un esfuerzo por saber por qué, escarbamos en nuestra base de datos mundial de calificaciones del potencial y la competencia de los ejecutivos, para ver cómo se comparaban las mujeres con sus homólogos masculinos. Los resultados fueron reveladores: Por término medio, las puntuaciones de las mujeres van a la zaga de las de los hombres en cinco de las siete competencias clave de los líderes. Aunque todas las diferencias son estadísticamente significativas, sólo son grandes en dos áreas: orientación estratégica y comprensión del mercado. Sin embargo, las mujeres obtienen puntuaciones más altas que los hombres en tres de los cuatro distintivos del potencial -curiosidad, compromiso y determinación-, mientras que los hombres tienen un nivel de perspicacia ligeramente superior. Una vez más, las diferencias son estadísticamente significativas pero no demasiado grandes, excepto en el caso de la determinación, en el que las ejecutivas que hemos evaluado obtuvieron puntuaciones muy superiores a las de sus homólogos masculinos. ¿Cómo podemos conciliar estas conclusiones? ¿Por qué las mujeres tienen más potencial pero menos competencia que los hombres? Creemos que se debe a que, por lo general, a las mujeres no se les asignan las funciones y responsabilidades que necesitan para perfeccionar las competencias críticas. ¿Cómo puede desarrollar el liderazgo de un equipo si no se le da la oportunidad de dirigirlo, o reforzar su orientación estratégica si nunca participa en ningún debate de planificación ni en proyectos estratégicos? Sin embargo, una investigación posterior demostró que la empresa no la había ayudado a desarrollar esas competencias. Nunca le habían pedido que dirigiera su propio equipo ni que liderara proyectos estratégicos. A sus jefes les preocupaba "cargar" a alguien tan "junior" con tareas tan importantes, y la propia Z admitió que le faltaba confianza. Pero los resultados de la evaluación ayudaron a cambiar esas actitudes. Como la persona con las puntuaciones de potencial más altas entre todos sus compañeros de su departamento, Z empezó a conseguir -y a aceptar- trabajos más desafiantes. El CEO pronto la nombró jefa de estrategia de una gran filial estadounidense y la apoyó inscribiéndola en un programa de negocios para ejecutivos y pidiendo al jefe de recursos humanos que actuara como su mentor. Z pasó un año y medio supervisando proyectos multinacionales y demostró ser una excelente creadora de equipos y estratega. El CEO le pidió entonces que regresara a la sede y la ascendió a jefa de gestión de alianzas, donde ahora dirige con eficacia un grupo considerable. Las organizaciones deben hacer concesiones entre la competencia actual y el potencial. Las historias de Z y X e Y ponen de relieve el hecho de que en la mayoría de los nombramientos de ejecutivos, y especialmente en las sucesiones en la cima, las organizaciones deben hacer concesiones entre la competencia actual y el potencial de desarrollo. Una buena estimación de hasta dónde puede llegar cada uno de sus altos dirigentes le permitirá hacerlo de una manera menos arriesgada y más eficaz. Resultados reales en la práctica Cuando las empresas adoptan este enfoque del desarrollo del liderazgo -centrarse en el potencial y averiguar cómo ayudar a las personas a desarrollar las competencias que necesitan para las distintas funciones- ven resultados. Poco después de la privatización de Japan Tobacco, en 1985, la empresa decidió globalizarse y diversificarse en varios negocios, incluidos el alimentario y el farmacéutico. Por ello necesitaba una nueva clase de líderes. Pero en Japón contratar a ejecutivos del exterior ha sido durante mucho tiempo muy poco habitual. Además, la mayoría de las empresas todavía tienden a favorecer la permanencia en el puesto por encima de la competencia o el potencial en los ascensos. Japan Tobacco decidió atenerse a la primera tradición pero abandonar la segunda. Comenzó a evaluar rigurosamente el potencial de los líderes actuales y a acelerar su desarrollo mediante rotaciones frecuentes y formación específica. Desde entonces, los altos potenciales de la empresa son "propiedad" de RRHH y se "alquilan" a departamentos clave bajo una iniciativa, actualmente etiquetada como Nuevo Programa de Liderazgo, que se ajusta constantemente con la vista puesta en futuros escenarios empresariales. Este enfoque del desarrollo del liderazgo, junto con unas decisiones estratégicas acertadas, ha producido unos resultados corporativos impresionantes: Tras adquirir la empresa británica Gallaher, en 2007, Japan Tobacco se convirtió en el tercer actor mundial en el sector de los cigarrillos y, gracias a su rentable diversificación geográfica e industrial, se convirtió en la sexta empresa japonesa en valor corporativo en todos los sectores. Hace cuatro años, Prudential PLC también decidió rediseñar sus prácticas de desarrollo del liderazgo para adaptarlas a sus ambiciones globales. En aquel momento, la dirección reconoció que el proceso existente de revisión de talentos era "pesado en cuanto a la evaluación pero ligero en cuanto a la comprensión" y se centraba demasiado en las capacidades actuales. Los altos dirigentes se propusieron renovarlo haciendo hincapié en una planificación rigurosa de la sucesión en todas las divisiones y regiones. Aunque este cambio fue liderado por el comité ejecutivo y la junta directiva, el desarrollo ahora se produce en cascada ascendente en lugar de descendente y comienza con conversaciones entre los líderes de RRHH y los directores de línea, que han sido formados para detectar futuras estrellas. Los jefes de equipo discuten abiertamente los imperativos del negocio, las funciones críticas y los sucesores, todo ello a través de la lente del potencial, y los líderes de unidad informan al Director de Recursos Humanos y al CEO del grupo, Tim Rolfe y Mike Wells, compartiendo detalles sobre por qué las personas fueron consideradas de alto potencial y cómo con el tiempo pueden crecer en diferentes funciones en toda la organización. ¿Cuáles han sido los resultados? En 2016, Prudential tenía 19 vacantes en sus 100 principales funciones globales, incluidas cinco a nivel de comité ejecutivo, y todas menos una se cubrieron mediante promociones internas. El nuevo enfoque ha ayudado a la firma a encontrar grandes líderes incluso para sus negocios más cuantitativos y analíticos, como la gestión de activos, y le ha permitido colocar a personas inesperadas en puestos muy críticos. Por ejemplo, Prudential anunció recientemente que trasladaría a Raghu Hariharan, director de estrategia y relaciones con el mercado de capitales en la sede central del grupo, a un puesto de CFO del negocio asiático de la firma. Más organizaciones deberían seguir estos modelos. Un enfoque científico del desarrollo del talento -centrado en detectar los altos potenciales, comprender su capacidad de crecimiento en competencias clave y darles la experiencia y el apoyo que necesitan para triunfar- será una fuente extraordinaria de ventaja competitiva en las próximas décadas. Y ayudará a muchos más directivos a transformarse en los grandes líderes que siempre estuvieron destinados a ser.

Convertir el potencial en éxito: El eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo

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