Pare de repetir sua estratégia fracassada

Em resumo O problema As empresas costumam se ater por muito tempo a uma estratégia que já foi bem-sucedida, mas que fracassou. Foi o que aconteceu com a empresa britânica de música HMV, que passou de uma participação de 40% no mercado musical britânico para a falência em pouco mais de uma década. Por que isso acontece Pesquisas identificaram muitos vieses que explicam por que os tomadores de decisão podem aumentar um compromisso anterior, incluindo a falácia dos custos irrecuperáveis, a aversão à perda, a ilusão de controle, a preferência pela conclusão, a ignorância pluralista e a identificação pessoal. A solução As empresas podem reduzir sua exposição ao escalonamento adotando seis práticas: Definir regras de decisão; prestar atenção às regras de votação; proteger os dissidentes; considerar expressamente as alternativas; separar a defesa e a tomada de decisões; e reforçar a antecipação do arrependimento. No final da década de 1990, a empresa britânica de música HMV estava no topo do mundo. Seu modelo de negócios - operando lojas na Main Street, nas quais os clientes podiam navegar por uma ampla coleção e ouvir as faixas com um fone de ouvido na loja antes de decidir se comprariam ou não um CD - havia proporcionado à empresa uma invejável participação de 40% no mercado britânico. A ascensão da HMV começou com a revolução da música pop na década de 1960, quando a empresa começou a expandir suas operações de varejo em Londres. A TI dobrou de tamanho na década de 1970 e se estabeleceu como a principal varejista especializada em música do país no início da década de 1980. Em 1986, a TI abriu lojas na Irlanda e no Canadá e, logo depois, nos Estados Unidos, França, Alemanha e Japão. Na década de 1990, a TI tinha mais de 320 lojas, cerca de 100 delas no Reino Unido. Em 2002, a HMV abriu o capital na Bolsa de Valores de Londres, avaliada em cerca de £1 bilhão. Naquela época, entretanto, alguns funcionários e analistas começaram a expressar dúvidas sobre a sustentabilidade a longo prazo do modelo de negócios da HMV. Embora a chegada de DVDs e jogos de computador tenha inicialmente impulsionado os lucros da loja, as redes de supermercados começaram a vender CDs populares com desconto e, no início de 1998, a Amazon começou a vender CDs on-line. Alguns anos depois, músicas para download surgiram na Internet, culminando com o lançamento da loja iTunes da Apple em 2003. Mas a alta gerência da HMV se manteve firme em sua estratégia. Em 2004, a empresa abriu sua 200ª loja no Reino Unido e começou a adquirir cadeias de lojas rivais, algumas vezes fora da falência. Em 2008, a empresa estava administrando uma rede global de mais de 600 pontos de venda. Já em 2002, sua agência de publicidade tentou alertar o conselho sobre os perigos pendentes - varejistas on-line, músicas para download e descontos em supermercados - mas o diretor administrativo da HMV, Steve Knott, rejeitou o aviso com raiva: "Nunca ouvi uma besteira dessas. Aceito que os supermercados sejam um espinho em nosso caminho, mas não para o comprador sério de música... e quanto aos outros dois, não os vejo como uma ameaça real; música para download é apenas uma moda passageira". Somente em 2010 a HMV abriu uma loja de música digital. Naquela época, é claro, a empresa estava atrasada demais para a festa e, em janeiro de 2013, entrou em recuperação judicial. A história da HMV é um exemplo clássico do que é conhecido na literatura de administração como escalada do comprometimento: manter por muito tempo uma estratégia que já foi bem-sucedida. É claro que muitos fatores podem contribuir para o fracasso de uma empresa específica, mas em quase todos os estudos de caso acadêmicos sobre o desaparecimento de um ex-líder em seu setor, foi demonstrado que a escalada desempenhava um papel importante. O fracasso da Nokia, por exemplo, que foi bem documentado, foi em grande parte causado pelo investimento contínuo da empresa em seu sistema operacional proprietário, mesmo quando o Android e o iOS estavam dominando o mercado. Quando a escalada se instala, pode ser difícil revertê-la, mas o senhor pode reduzir as chances de cair nessa armadilha. As dinâmicas psicológicas e sociológicas subjacentes à escalada foram pesquisadas por um de nós (Sivanathan) e por inúmeros outros estudiosos de diversas perspectivas acadêmicas; nas páginas a seguir, nos baseamos nesse rico corpo de trabalho para oferecer regras organizacionais testadas e comprovadas para ajudar os gerentes a projetar seus processos de tomada de decisão. Mas, primeiro, vamos examinar as causas da escalada. Por que a TI acontece A escalada de compromisso está profundamente enraizada no cérebro humano. Em um experimento clássico, perguntou-se a dois grupos de participantes se estariam dispostos a investir US$ 1 milhão para desenvolver um bombardeiro furtivo. O primeiro grupo foi solicitado a supor que o projeto ainda não havia sido lançado e que uma empresa rival já havia desenvolvido um produto bem-sucedido (e superior). Como era de se esperar, apenas 16,7% dos participantes optaram por se comprometer com o financiamento. O segundo grupo foi solicitado a presumir que o projeto já estava 90% concluído. Seus membros também foram informados de que um concorrente havia desenvolvido um produto superior. Dessa vez, 85% optaram por destinar os recursos para concluir o projeto. Esses resultados ressaltam o fato de que as pessoas tendem a manter um curso de ação existente, não importa o quão irracional seja. O resultado provável do projeto era idêntico para ambos os grupos. Como um concorrente havia vencido a empresa no mercado com um produto superior, o novo produto estava quase fadado ao fracasso. A única diferença entre as duas situações foi o momento da pergunta: antes do compromisso com o projeto versus quando ele estava quase concluído. O que exatamente está acontecendo? As pesquisas identificaram vários vieses que se reforçam mutuamente e que, em conjunto, explicam por que o julgamento das pessoas pode ser influenciado por um compromisso anterior com um curso de ação. Os seis mais importantes são: A falácia dos custos irrecuperáveis. Esse viés é bem conhecido na literatura de gestão. Ao tomar decisões de investimento, as pessoas geralmente levam em conta os custos já incorridos. Se abandonarem um projeto, esses custos não serão recuperados. Sua esperança é que, se o projeto continuar, os custos poderão ser recuperados, justificando as decisões anteriores de investimento. Mas um tomador de decisões racional considerará apenas os custos futuros, não os passados. Aversão a perdas. Esse viés também está bem estabelecido. Se a desistência de um curso de ação implicar perdas certas e imediatas, os tomadores de decisão geralmente preferem alocar mais recursos para continuar com ele - apesar dos baixos retornos esperados - se tiverem alguma chance de reverter a situação. A ilusão de controle. Esse viés reforça claramente os dois anteriores: As pessoas costumam superestimar sua capacidade de controlar o futuro. Em um experimento, dois grupos de participantes compraram bilhetes de loteria por US$ 1. Um grupo recebeu números de loteria aleatórios e foi perguntado por qual preço eles estariam dispostos a vender seus bilhetes. A resposta média foi US$ 1,96. O segundo grupo, cujos membros tinham permissão para escolher seus números, queria pelo menos US$ 8,67. O sucesso anterior - como no caso da HMV - tende a ampliar a ilusão; as pessoas são rápidas em assumir o crédito pelos resultados das decisões e também confundem o fato de ter previsto corretamente o futuro com o fato de tê-lo feito acontecer. Preferência pela conclusão. Uma grande quantidade de experimentos psicológicos sugere que as pessoas têm uma tendência inerente a concluir tarefas - seja terminar um prato de comida ou levar um projeto até o fim. Ignorância pluralista. Os dissidentes geralmente acreditam que somente eles têm reservas sobre um curso de ação; como consequência, permanecem em silêncio. Os outros, por sua vez, interpretam seu silêncio como concordância. Em casos extremos, isso pode resultar na concordância de todos com uma decisão na qual ninguém acredita. Jerry Harvey, da Universidade George Washington, chamou isso de paradoxo de Abilene. Ele descreveu uma viagem que ele, sua esposa e seus pais fizeram em uma tarde de julho de 104° no Buick 1958 de seus pais, sem ar-condicionado, de Coleman, Texas, para Abilene. Todos haviam concordado tacitamente com a viagem, mas, no fim das contas, nenhum deles queria fazê-la. Identificação pessoal. Pesquisas em psicologia e sociologia sugerem que a identidade e o status social das pessoas estão vinculados a seus compromissos. Assim, a desistência de um compromisso pode resultar em uma perda de status percebida ou em uma ameaça à identidade da pessoa. Ao mesmo tempo, nenhum executivo gosta de admitir que uma decisão foi errada, pois a capacidade de tomar decisões inteligentes é parte do que define um bom executivo. Em conjunto, esses vieses levam os tomadores de decisão de uma empresa a ignorar os sinais de que sua estratégia não está mais funcionando. TI é o que Karl Weick, da Universidade de Michigan, chama de negligência consensual: a tendência dos tomadores de decisões organizacionais de ignorar tacitamente os eventos que prejudicam sua estratégia atual e de repetir a decisão inicial para justificar suas ações anteriores. Por mais poderosos que sejam esses vieses, a pesquisa também mostra que é possível neutralizá-los aplicando determinados processos e práticas na tomada de decisões. No restante deste artigo, descreveremos os seis processos e práticas que se mostraram mais eficazes em um contexto de negócios. Uma empresa que aplique todas as seis práticas reduzirá significativamente a probabilidade de cair na armadilha do escalonamento. Regra nº 1: Definir regras de decisão Uma maneira de estimular uma tomada de decisão mais objetiva é concordar com as regras de decisão antecipadamente. A Intel, por exemplo, quando ainda estava concentrada na produção de chips de memória DRAM em vez de microprocessadores, estabeleceu uma regra segundo a qual a capacidade de produção seria alocada aos produtos de acordo com vários critérios, especialmente a margem por wafer. Essa fórmula objetiva foi criada quando ainda não havia decisões concretas em jogo. Algum tempo depois, quando a capacidade de produção teve que ser alocada entre a nova tecnologia de microprocessadores e a antiga de DRAMs (com a qual vários gerentes de alto escalão na época ainda estavam firmemente comprometidos), os gerentes ajudaram a empresa a se inclinar para a nova tecnologia, apontando para a fórmula objetiva, que favorecia os microprocessadores. Quando não há dados concretos disponíveis e é preciso fazer um julgamento, regras não numéricas podem ser úteis. Um grande grupo de produção de televisão, por exemplo, que possui empresas em todo o mundo, criou uma regra de decisão para orientar os investimentos em novas séries, que eram sempre propostas por empresas locais em vez de serem desenvolvidas de forma centralizada. Após o protótipo de uma série, ela era exibida para as outras empresas de produção. Se algumas delas se inscrevessem para licenciá-la para seus mercados domésticos, a série seria automaticamente financiada. Mas se nenhuma outra empresa estivesse interessada na licença, o projeto deixaria de existir. Assim, em vez de deixar a decisão a cargo de um pequeno número de gerentes de alto escalão, essa regra de decisão aproveitou a sabedoria coletiva dos executivos locais altamente capacitados da empresa. Quando perguntamos ao CEO da empresa por que ele mesmo não tomava essas decisões de investimento, ele respondeu: "Por que eu saberia mais do que todos os outros executivos de televisão muito experientes da minha empresa? TI não é minha função tomar a decisão; é minha função garantir que a melhor decisão seja tomada." Regra nº 2: Preste atenção às regras de votação A criação de uma regra de decisão exige uma reflexão cuidadosa, pois diferenças bastante sutis podem levar a resultados opostos. Considere a seguinte situação: Os três membros de uma equipe de alta gerência estão discutindo se devem continuar investindo na tecnologia atual da empresa ou mudar para uma nova. Eles concordam que dois critérios são relevantes: (1) se a tecnologia atual provavelmente exigirá um investimento adicional substancial; (2) se a nova tecnologia provavelmente melhorará significativamente com o tempo. Eles também concordam que só devem mudar se os dois critérios forem atendidos. Vamos supor que o Membro 1 da equipe ache que os dois critérios foram atendidos, o Membro 2 ache que apenas o primeiro foi atendido e o Membro 3 ache que apenas o segundo foi atendido. A recomendação da equipe dependerá de como essas opiniões serão agregadas. Conforme mostrado no quadro "Repense a forma como o senhor conta os votos", se o senhor fizer a contagem por membro da equipe (que os acadêmicos descrevem como conjuntamente), a equipe continuará investindo na tecnologia existente, pois está claro que dois dos três membros não acreditam que os dois critérios foram atendidos. Mas se o senhor fizer a contagem por critério(disjuntivamente, no jargão acadêmico), cada um deles recebe dois votos a favor e apenas um contra, o que significa que a empresa deve mudar para a nova tecnologia. Repense como o senhor conta os votos Uma equipe de três pessoas deve recomendar se a empresa deve mudar sua tecnologia principal. Os gerentes concordam que isso deve acontecer somente se ambos os critérios forem atendidos. O que essa equipe recomenda dependerá de como os votos dos membros são contados. Critério nº 1 É necessário mais investimento na tecnologia antiga Critério nº 2 É provável que a nova tecnologia melhore Procedimento conjuntivo (registro por membro): Trocar de tecnologia? Membro da equipe 1 Sim Sim Sim Membro da equipe 2 Sim Não Não Membro da equipe 3 Não Sim Não Procedimento disjuntivo (registro por critério): Trocar de tecnologia? Sim Sim Observe que, em ambas as situações, os critérios são exatamente os mesmos e os membros da equipe têm exatamente as mesmas opiniões. TI é o procedimento que faz a diferença. A maioria das empresas segue um procedimento conjuntivo (simplesmente somando os julgamentos gerais das pessoas). Mas, como sugere o exemplo acima, esse procedimento provavelmente levará a um comprometimento cada vez maior, pois tende a sobrecarregar as reservas sobre o status quo. Argumentamos que, quando uma empresa está avaliando se deve mudar para uma estratégia alternativa, um procedimento disjuntivo refletirá melhor qualquer desconforto crescente com o curso de ação atual. Regra nº 3: Proteger os dissidentes As empresas que dobraram a aposta em uma estratégia fracassada geralmente não deixam de ter dissidentes. O problema é que os dissidentes podem ser impiedosamente suprimidos - e o próprio conhecimento de que isso pode acontecer age como um supressor. Também sabemos, por meio de vários estudos em psicologia social, que as pessoas relutam em se manifestar se acharem que estão sozinhas em sua discordância. Isso ocorre porque elas estão envolvidas no que os estudiosos chamam de cálculo tácito: equilibrar o risco imediato de se manifestar contra um curso de ação (e possivelmente ser demitido pelo grupo) com as consequências de longo prazo de não se manifestar (e possivelmente testemunhar o fracasso de sua organização). Quando a probabilidade de serem demitidos parecer alta, eles optarão por permanecer em silêncio. Além disso, é provável que o viés de aversão à perda faça com que eles superestimem a probabilidade de serem demitidos. Para evitar a escalada, é essencial que os líderes criem um ambiente em que as pessoas se manifestem, compartilhem informações divergentes e desafiem o curso de ação da organização. Amy Edmondson, da Harvard Business School, refere-se a isso como segurança psicológica: a crença de que a pessoa não será punida ou humilhada por compartilhar ideias, perguntas ou preocupações. As organizações podem criar essa segurança ao: Fornecendo canais de feedback anônimos. A criação de canais seguros que os executivos de nível inferior possam usar para compartilhar opiniões é uma forma de trazer à tona as divergências. Esses canais podem assumir várias formas, como um sistema on-line ou um terceiro. Pesquisas indicam que os consultores de gestão, por exemplo, podem desempenhar esse papel de forma eficaz - desde que sejam explicitamente contratados para esse fim. Implantação de equipes maiores. Os CEOs geralmente dependem muito de um gabinete de cozinha ou de um comitê executivo composto por apenas três ou quatro colegas de confiança. Mas em uma equipe pequena, um dissidente pode muito bem ser uma voz solitária. Uma análise de 97 estudos em psicologia social mostrou que as minorias de uma única pessoa sempre tiveram influência mínima sobre as opiniões da maioria, pois eram facilmente descartadas por refletirem uma perspectiva idiossincrática. Em uma equipe de quatro pessoas, portanto, três pessoas que concordam tendem a descartar a opinião divergente da quarta pessoa, mesmo que ela represente 25% da equipe. A boa notícia é que são necessárias apenas duas pessoas para serem ouvidas: Pesquisas mostram que, em uma equipe de 12 pessoas, as pessoas prestarão atenção se apenas dois membros discordarem, mesmo que eles representem menos de 17% da equipe. Portanto, de modo geral, sugerimos que os CEOs evitem delegar informações sobre a tomada de decisões estratégicas a grupos de apenas quatro ou cinco pessoas. Sem dúvida, equipes menores reduzem os custos de coordenação e comunicação e chegam a um consenso mais rapidamente. Mas as equipes maiores têm mais capacidade de processamento de informações e maior diversidade de perspectivas. Recomendamos que o senhor reúna de 10 a 14 executivos quando se trata de debater a estratégia de longo prazo da empresa. (Mais de 14 é desaconselhável, porque os membros de equipes muito grandes tendem a se desligar). Calibrar a diversidade. Além de ampliar a equipe de elaboração de estratégias, as empresas devem aumentar sua diversidade. Mais de duas décadas de pesquisas demonstram que grupos diversificados produzem soluções mais inovadoras e criativas, são melhores para resolver problemas complexos e são mais capazes de incorporar informações novas. Mas a diversidade deve ser cuidadosamente calibrada. Considere as duas equipes na exposição "Certifique-se de que suas equipes tenham subgrupos". Na Equipe 1, cada membro é demograficamente único. A Equipe 2, no entanto, tem dois subgrupos distintos. Uma pesquisa realizada por um de nós (Vermeulen) mostra que as equipes com subgrupos têm maior probabilidade de desenvolver cursos de ação alternativos, pois a probabilidade de que nenhum dissidente esteja sozinho é maior. Certifique-se de que suas equipes tenham subgrupos A diversidade ajuda a criatividade, mas se todos forem diferentes, há o risco de ninguém se manifestar. Portanto, ao formar uma equipe, certifique-se de que cada membro possa identificar um colega dissidente em potencial. As duas equipes mostradas abaixo incluem homens, mulheres, brancos e asiáticos de várias idades, funções e cargos. Mas na Equipe 1 não há dois membros iguais, enquanto a Equipe 2 tem dois subgrupos distintos. Portanto, é mais provável que a Equipe 2 tenha um debate sobre as decisões. EQUIPE 1 Idade 28 29 52 54 Sexo Masculino Feminino Masculino Feminino Etnia Asiática Branca Branco Asiática Função Finanças Vendas Produção Finanças Cargo 2 11 3 13 EQUIPE 2 Idade 28 29 52 54 Sexo Masculino Masculino Feminino Feminino Etnia Asiática Asiática Branca Branca Função Finanças Finanças Vendas Produção Cargo 2 3 11 13 Modelar a dúvida. Os executivos podem tornar a discordância mais segura para os subordinados expressando suas próprias dúvidas sobre uma estratégia atual. Com certeza, os líderes não estão acostumados a duvidar de si mesmos - uma situação reforçada pelo fato de que os seguidores esperam que eles sejam decisivos e confiantes. Mas o fato de o senhor admitir ocasionalmente alguma falibilidade pode compensar significativamente. Considere este exemplo de uma grande companhia aérea europeia. A equipe da alta administração estava planejando um novo investimento importante para uma de suas principais divisões. Durante a reunião final com os três executivos seniores envolvidos no plano, o CEO decidiu certificar-se de que todos estavam realmente de acordo. Ele se levantou e declarou que estava disposto a prosseguir, mas achava que eles deveriam saber que ele não tinha certeza disso. Após um breve silêncio, outro executivo se manifestou, admitindo que também estava com dúvidas. Ele foi rapidamente seguido por uma terceira pessoa, que explicou cuidadosamente seus motivos para não ter confiança nas chances de sucesso do empreendimento. TI parecia que, das quatro pessoas na sala, apenas uma realmente queria que o projeto fosse adiante. No entanto, até então, nenhuma delas havia se oposto abertamente ao investimento. Somente depois que o CEO admitiu publicamente sua dúvida é que os outros executivos se sentiram psicologicamente seguros o suficiente para admitir suas reservas e apresentar argumentos para encerrar o curso de ação. A equipe abandonou o projeto, e a divisão em questão continuou sendo uma das mais lucrativas da empresa. Regra nº 4: Considere expressamente as alternativas Para um estudo publicado em 2009, Shane Frederick, professor de Yale, realizou um experimento revelador com dois grupos de participantes. Ambos os grupos foram solicitados a supor que tinham uma quantia de dinheiro disponível para comprar um presente para si mesmos. Eles foram instruídos a imaginar que, em uma ida a uma locadora de vídeo, encontraram um DVD em promoção por US$ 14,99 que incluía seu ator ou atriz favorito e era seu tipo de filme favorito. O primeiro grupo recebeu uma opção binária simples: (1) comprar o vídeo; (2) não comprar o vídeo. Nesse grupo, 75% compraram o vídeo. O segundo grupo, no entanto, teve uma escolha um pouco diferente: (1) comprar o vídeo; (2) não comprar o vídeo e guardar os US$ 14,99 para outra coisa. Apenas 55% desse grupo optaram por comprar o vídeo. A simples reformulação das opções para incluir a possibilidade de fazer outra coisa com o dinheiro foi suficiente para mudar significativamente as decisões das pessoas. Esse experimento sugere que enquadrar as perguntas estratégicas de forma a incluir a possibilidade de alternativas é uma maneira eficaz de evitar uma escalada de compromisso com um único curso de ação. É claro que isso também significa que o senhor deve ter alternativas disponíveis (e as pesquisas mostram que gastar tempo e dinheiro para considerá-las geralmente vale a pena). Paul Nutt, da Universidade Estadual de Ohio, analisou 137 decisões importantes em um grande número de empresas norte-americanas e descobriu que, quando apenas um curso de ação foi considerado, 52% das decisões resultaram em fracasso. Por outro lado, quando apenas uma alternativa foi considerada, a taxa de fracasso caiu para 32%. Regra nº 5: Separe a defesa e a tomada de decisões Os gerentes que iniciam um curso de ação têm maior probabilidade de continuar financiando-o (mesmo diante do fracasso) do que os gerentes que assumem a liderança após o início de um projeto. O senhor pode reduzir a probabilidade de escalonamento se atribuir a responsabilidade por uma ação estratégica a pessoas que não defenderam ou iniciaram essa ação. As pesquisas no setor bancário, por exemplo, mostram que os agentes de crédito que aprovaram um empréstimo para um determinado cliente geralmente aumentam seu compromisso com o mutuário atribuindo-lhe mais empréstimos, mesmo que seja relativamente provável que o mutuário fique inadimplente. Os bancos que adotam a prática de separar as decisões iniciais de crédito das solicitações subsequentes têm desempenho superior ao dos bancos que colocam essas decisões nas mesmas mãos. Da mesma forma, outras pesquisas descobriram que os novos gerentes tendem a classificar os funcionários com baixo desempenho de forma menos favorável do que os gerentes que os contrataram; da mesma forma, os empresários que compram empresas existentes investem menos capital do que os empresários que as estabeleceram. O banco britânico Barclays oferece um bom exemplo da sabedoria de separar a tomada de decisões da defesa da estratégia. Em 2007, depois de muita preparação e negociação interna, o Barclays decidiu fazer uma oferta de £43 bilhões pelo banco holandês ABN AMRO. Inesperadamente, o Royal Bank of Scotland (RBS) fez uma oferta rival não solicitada de 48 bilhões de libras. Uma batalha de aquisições estava em andamento, e a equipe executiva do Barclays estava se preparando para aumentar sua oferta. O conselho administrativo do Barclays, no entanto, foi persuadido por diretores independentes a votar contra a ação, e o banco retirou sua oferta. O RBS acabou adquirindo o ABN AMRO, assumindo uma grande quantidade de dívidas no processo. A decisão do Barclays se mostrou inteligente: Quando a crise financeira chegou, o RBS estava entre os mais atingidos entre os grandes bancos de compensação do Reino Unido, devido à sua alta alavancagem. Regra nº 6: Reforce a antecipação do arrependimento O psicólogo social Marcel Zeelenberg definiu o arrependimento como uma "emoção que sentimos quando percebemos ou imaginamos que nossa situação atual teria sido melhor se tivéssemos decidido de forma diferente". Uma boa maneira de evitar que os gerentes repitam uma estratégia fracassada é fazer com que eles antecipem o arrependimento que podem sentir por não terem seguido um caminho diferente. Isso pode ser feito de duas maneiras: Adotando uma perspectiva temporal. A primeira abordagem é fazer com que as pessoas considerem explicitamente o que pode dar errado com a estratégia atual. É claro que as empresas afirmam realizar rotineiramente esse tipo de exercício, mas, na maioria dos casos, elas simplesmente pedem aos gerentes que olhem para frente no tempo. É improvável que isso seja útil. Diversas pesquisas em psicologia social, inclusive a nossa, mostraram que as pessoas - especialmente aquelas em posições de liderança - são inerentemente excessivamente otimistas em relação ao futuro e à sua capacidade de afetá-lo (a ilusão de controle). Um exercício muito melhor é fazer com que as pessoas imaginem um cenário concreto e, em seguida, trabalhem de trás para frente, usando o que é chamado de retrospectiva prospectiva. Por exemplo, em vez de pedir às pessoas que imaginem por que uma estratégia pode fracassar, tente dizer a elas: "Estamos em janeiro de 2025 e o inesperado aconteceu: Nossa estratégia não conseguiu gerar nem mesmo uma participação de mercado respeitável. Pense nas razões disso". J. Edward Russo, da Cornell, realizou vários experimentos nesse sentido com vários colegas. Eles descobriram que os participantes que foram promptados a aplicar a retrospectiva prospectiva a um curso de ação apresentaram cerca de 25% mais maneiras de fracassar do que aqueles que foram apresentados a um exercício de previsão - e as razões surgidas por meio da retrospectiva prospectiva tendiam a ser mais específicas e relevantes para a situação. Uma forma disso, introduzida pelo psicólogo pesquisador Gary Klein, é a "premortem". Em um momento em que uma equipe de gerentes estava quase chegando a uma decisão importante, mas ainda não havia se comprometido formalmente, ele dizia: "Imagine que estamos um ano no futuro. Implementamos o plano como ele existe agora. O resultado foi um desastre. Por favor, escreva uma breve história desse desastre". Ao adotar uma perspectiva interpessoal. O senhor também pode persuadir os gerentes a questionar o compromisso e considerar alternativas, fazendo com que eles assumam papéis diferentes. Se, como resultado, eles acabarem imaginando uma nova estratégia convincente, o potencial de arrependimento aumentará. A Intel é novamente um exemplo clássico. Inicialmente, o CEO Gordon Moore relutou em se retirar da DRAM, porque era "o produto que tinha feito a TI". Ele só mudou de ideia depois que o cofundador da empresa, Andy Grove, lhe perguntou: "Se fôssemos expulsos e o conselho trouxesse um novo CEO, o que o senhor acha que ele faria?" Recomendamos um exercício semelhante: Crie três grupos de, no máximo, cinco membros da sua equipe de alta gerência e peça a eles que preparem respostas para as seguintes perguntas para serem apresentadas a toda a equipe: Grupo 1: Imagine que uma equipe executiva totalmente nova entre na empresa. O que isso mudaria? Grupo 2: Um fundo de hedge colocou nossas ações a descoberto. Por favor, explique o raciocínio do fundo. Grupo 3: Um pequeno grupo de gerentes intermediários produziu um memorando pedindo que mudemos de rumo. Por favor, escreva seus argumentos. As variantes desse exercício podem ser desenvolvidas de acordo com a questão estratégica em questão. Seja qual for a forma exata, a tomada de perspectiva intencional pode permitir que os tomadores de decisão imaginem a dissidência. CONCLUSÃO Por sua natureza, uma escalada de comprometimento é difícil de detectar. Assim como o sapo apócrifo que não sabe até tarde demais que está sendo cozido vivo, os executivos excessivamente comprometidos tendem a ignorar os sinais do colapso iminente de sua empresa. É exatamente por isso que as empresas precisam estabelecer processos e práticas organizacionais do tipo que apresentamos - para incentivar os gerentes de todos os níveis a tomar decisões de forma mais objetiva e considerar explicitamente estratégias e perspectivas alternativas.

Pare de repetir sua estratégia fracassada

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