Deje de redoblar su estrategia fallida

En resumen El problema Las empresas suelen aferrarse demasiado tiempo a una estrategia que en su día tuvo éxito pero que está fracasando. Así lo hizo la compañía musical británica HMV, que pasó de controlar una cuota del 40% del mercado musical de Gran Bretaña a la suspensión de pagos en poco más de una década. Por qué ocurre La investigación ha identificado muchos sesgos que explican por qué los responsables de la toma de decisiones pueden aumentar un compromiso previo, entre ellos la falacia del coste hundido, la aversión a la pérdida, la ilusión de control, la preferencia por la finalización, la ignorancia pluralista y la identificación personal. La solución Las empresas pueden reducir su exposición a la escalada adoptando seis prácticas: Establecer reglas de decisión; prestar atención a las reglas de votación; proteger a los disidentes; considerar expresamente las alternativas; separar la defensa y la toma de decisiones; y reforzar la anticipación del arrepentimiento. A finales de la década de 1990, la compañía musical británica HMV estaba en la cima del mundo. Su modelo de negocio -operar tiendas en Main Street en las que los clientes podían hojear una amplia colección y escuchar las canciones con unos auriculares en la tienda antes de decidir si compraban un CD- había proporcionado a la empresa una envidiable cuota de mercado del 40% en Gran Bretaña. El ascenso de HMV comenzó con la revolución de la música pop de los años 60, cuando la empresa empezó a ampliar sus operaciones minoristas en Londres. Duplicó su tamaño en la década de 1970 y se había establecido como el principal minorista especializado en música del país a principios de la década de 1980. Abrió tiendas en Irlanda y Canadá en 1986 y en Estados Unidos, Francia, Alemania y Japón poco después. En la década de 1990 contaba con más de 320 tiendas, un centenar de ellas en el Reino Unido. En 2002, HMV salió a bolsa en la Bolsa de Londres, valorada en unos 1.000 millones de libras. Para entonces, sin embargo, algunos empleados y analistas habían empezado a expresar sus dudas sobre la sostenibilidad a largo plazo del modelo de negocio de HMV. Aunque la llegada de los DVD y los juegos de ordenador impulsó inicialmente los beneficios de las tiendas, las cadenas de supermercados habían empezado a vender CD populares con descuento y, a principios de 1998, Amazon había empezado a vender CD en línea. Unos años más tarde apareció la música descargable en Internet, que culminó con el lanzamiento de la tienda iTunes de Apple en 2003. Pero la cúpula directiva de HMV se aferró tenazmente a su estrategia. En 2004, la empresa abrió su tienda número 200 en el Reino Unido y empezó a adquirir cadenas de tiendas rivales, a veces saliendo de la quiebra. En 2008, la empresa dirigía una red mundial de más de 600 puntos de venta. Ya en 2002, su agencia de publicidad había intentado alertar a la junta de los peligros pendientes -los minoristas en línea, la música descargable y los descuentos en los supermercados-, pero el director general de HMV, Steve Knott, rechazó airadamente la advertencia: "Nunca he oído semejante basura. Acepto que los supermercados son una espina clavada, pero no para el comprador serio de música... y en cuanto a los otros dos, no los veo nunca como una amenaza real; la música descargable es sólo una moda pasajera". Hasta 2010, HMV no abrió una tienda de música digital. Para entonces, por supuesto, la empresa había llegado demasiado tarde a la fiesta, y en enero de 2013 entró en suspensión de pagos. La historia de HMV es un ejemplo clásico de lo que en la literatura de gestión se conoce como escalada del compromiso: aferrarse demasiado tiempo a una estrategia que en su día tuvo éxito. Por supuesto, muchos factores pueden contribuir al fracaso de una empresa concreta, pero en casi todos los estudios de casos académicos sobre la desaparición de un antiguo líder de su sector, se demostró que la escalada desempeñaba un papel importante. El fracaso de Nokia, por ejemplo, que ha sido bien documentado, se debió en gran medida a que la empresa siguió invirtiendo en su sistema operativo propietario incluso cuando Android e iOS dominaban el mercado. Una vez que la escalada se afianza, puede ser difícil de revertir, pero usted puede reducir las posibilidades de caer en esa trampa. La dinámica psicológica y sociológica que subyace a la escalada ha sido investigada por uno de nosotros (Sivanathan) y por innumerables estudiosos de muchas perspectivas académicas; en las páginas siguientes nos basamos en este rico corpus de trabajo para ofrecer reglas organizativas probadas y demostradas que ayuden a los directivos a diseñar sus procesos de toma de decisiones. Pero primero examinaremos las causas de la escalada. Por qué se produce La escalada del compromiso está profundamente arraigada en el cerebro humano. En un experimento clásico, se preguntó a dos grupos de participantes si estarían dispuestos a invertir un millón de dólares para desarrollar un bombardero furtivo. Al primer grupo se le pidió que supusiera que el proyecto aún no se había puesto en marcha y que una empresa rival ya había desarrollado un producto de éxito (y superior). Como era de esperar, sólo el 16,7% de esos participantes optaron por comprometerse con la financiación. Al segundo grupo se le pidió que supusiera que el proyecto ya se había completado en un 90%. También a sus miembros se les dijo que un competidor había desarrollado un producto superior. Esta vez el 85% optó por comprometer los recursos para completar el proyecto. Estos resultados subrayan el hecho de que la gente tiende a mantener un curso de acción existente, por irracional que sea. El resultado probable del proyecto era idéntico para ambos grupos. Dado que un competidor se había adelantado a la empresa en el mercado con un producto superior, el nuevo producto estaba casi destinado al fracaso. La única diferencia entre las dos situaciones era el momento de la pregunta: antes de comprometerse con el proyecto frente a cuando estaba a punto de finalizar. ¿Qué ocurre exactamente? La investigación ha identificado una serie de sesgos que se refuerzan mutuamente y que, en conjunto, explican por qué el juicio de las personas puede verse influido por un compromiso previo con un curso de acción. Los seis más importantes son: La falacia del coste hundido. Este sesgo es bien conocido en la literatura sobre gestión. Al tomar decisiones de inversión, las personas suelen tener en cuenta los costes en los que ya han incurrido. Si abandonan un proyecto, esos costes no se recuperarán. Su esperanza es que si el proyecto continúa, los costes puedan recuperarse, reivindicando las decisiones anteriores de invertir. Pero un decisor racional sólo tendrá en cuenta los costes futuros, no los pasados. Aversión a las pérdidas. Este sesgo también está bien establecido. Si retirarse de un curso de acción implica pérdidas ciertas e inmediatas, los responsables de la toma de decisiones a menudo prefieren asignar más recursos para continuar con él -a pesar de los bajos rendimientos esperados- si ven alguna posibilidad de dar la vuelta a la situación. La ilusión del control. Este sesgo refuerza claramente los dos anteriores: Las personas sobrestiman habitualmente su capacidad para controlar el futuro. En un experimento, dos grupos de participantes compraron billetes de lotería por 1 $. A un grupo se le asignaron números de lotería al azar y se les preguntó a qué precio estarían dispuestos a vender sus billetes. La respuesta media fue 1,96 $. El segundo grupo, a cuyos miembros se les permitió elegir sus números, quería al menos 8,67 $. El éxito previo -como en el caso de HMV- tiende a amplificar la ilusión; la gente se apresura a atribuirse el mérito de los resultados de las decisiones y también confunde haber predicho correctamente el futuro con haberlo hecho realidad. Preferencia por la finalización. Una gran cantidad de experimentos psicológicos sugieren que las personas tienen un sesgo inherente hacia la finalización de tareas, ya sea terminar un plato de comida o llevar a cabo un proyecto. Ignorancia pluralista. Los disidentes a menudo creen que sólo ellos tienen reservas sobre una línea de actuación; como consecuencia, permanecen en silencio. Los demás, mientras tanto, interpretan su silencio como un acuerdo. En casos extremos, esto puede dar lugar a que todos estén de acuerdo con una decisión en la que nadie cree. Jerry Harvey, de la Universidad George Washington, llamó a esto la paradoja de Abilene. Describió un viaje que él, su mujer y sus padres hicieron una tarde de julio a 104° en el Buick sin aire acondicionado de 1958 de sus padres desde Coleman, Texas, hasta Abilene. Todos habían aceptado tácitamente el viaje, pero resultó que ninguno de ellos había querido hacerlo. Identificación personal. Las investigaciones tanto en psicología como en sociología sugieren que la identidad y el estatus social de las personas están ligados a sus compromisos. Así pues, retirarse de un compromiso puede suponer una pérdida de estatus percibida o una amenaza para la propia identidad. Al mismo tiempo, a ningún ejecutivo le gusta admitir que una decisión fue equivocada, porque la capacidad de tomar decisiones inteligentes forma parte de lo que define a un buen ejecutivo. En combinación, estos sesgos llevan a los responsables de la toma de decisiones de una empresa a ignorar las señales que indican que su estrategia ya no funciona. Es lo que Karl Weick, de la Universidad de Michigan, denomina negligencia consentida: la tendencia de los responsables de la toma de decisiones organizativas a ignorar tácitamente los acontecimientos que socavan su estrategia actual y a redoblar la decisión inicial para justificar sus acciones anteriores. Por poderosos que sean estos sesgos, la investigación también demuestra que es posible contrarrestarlos aplicando determinados procesos y prácticas en la toma de decisiones. En el resto de este artículo describiremos las seis que han demostrado ser más eficaces en un contexto empresarial. Una empresa que aplique las seis prácticas reducirá significativamente su probabilidad de caer en la trampa de la escalada. Regla nº 1: Establezca reglas de decisión Una forma de estimular una toma de decisiones más objetiva es acordar de antemano unas reglas de decisión. Intel, por ejemplo, cuando aún se centraba en producir chips de memoria DRAM en lugar de microprocesadores, estableció una regla según la cual la capacidad de producción se asignaría a los productos en función de varios criterios, en particular el margen por oblea. Esta fórmula objetiva se diseñó cuando aún no había decisiones concretas en juego. Algún tiempo después, cuando hubo que asignar la capacidad de producción entre la nueva tecnología de los microprocesadores y la antigua de las DRAM (con la que varios altos directivos de la época seguían firmemente comprometidos), los directivos ayudaron a inclinar la empresa hacia la nueva tecnología señalando la fórmula objetiva, que favorecía a los microprocesadores. Cuando no se dispone de cifras concretas y hay que aplicar el juicio, las reglas no numéricas pueden servir. Un gran grupo de producción televisiva, por ejemplo, que posee empresas en todo el mundo, creó una regla de decisión para orientar las inversiones en nuevas series, que siempre eran propuestas por empresas locales en lugar de desarrollarse de forma centralizada. Una vez creado el prototipo de una serie, ésta se mostraba a las demás productoras. Si alguna de ellas se apuntaba a conceder la licencia para sus mercados nacionales, la serie recibía financiación automáticamente. Pero si ninguna otra empresa estaba interesada en la licencia, el proyecto dejaría de existir. Así, en lugar de dejar la decisión en manos de un pequeño número de altos directivos, esta regla de decisión recurría a la sabiduría colectiva de los ejecutivos de la empresa, muy bien informados sobre el terreno. Cuando preguntamos al CEO de la empresa por qué no tomaba él mismo estas decisiones de inversión, nos contestó: "¿Por qué iba a saberlo yo mejor que todos los demás ejecutivos de televisión de mi empresa, que tienen mucha experiencia? No es mi trabajo tomar la decisión; es mi trabajo asegurarme de que se toma la mejor decisión". Regla nº 2: Preste atención a las reglas de votación La creación de una regla de decisión requiere una reflexión cuidadosa, porque diferencias bastante sutiles pueden conducir a resultados opuestos. Considere la siguiente situación: Los tres miembros de un equipo de alta dirección se debaten entre seguir invirtiendo en la tecnología actual de la empresa o cambiar a una nueva. Están de acuerdo en que hay dos criterios relevantes: (1) si es probable que la tecnología actual requiera una inversión adicional sustancial; (2) si es probable que la nueva tecnología mejore significativamente con el tiempo. También están de acuerdo en que sólo deberían cambiar si parece que se cumplen ambos criterios. Supongamos que el miembro 1 del equipo piensa que se cumplen ambos criterios, el miembro 2 que sólo se cumple el primero y el miembro 3 que sólo se cumple el segundo. La recomendación del equipo dependerá de cómo se sumen esas opiniones. Como se muestra en la exposición "Reconsidere cómo cuenta los votos", si hace el recuento por miembro del equipo (que los académicos describen como conjuntivo), el equipo seguirá invirtiendo en la tecnología existente, porque está claro que dos de cada tres miembros no creen que se cumplan ambos criterios. Pero si cuenta por criterios(disyuntivamente, en la jerga académica), cada uno obtiene dos votos a favor y sólo uno en contra, lo que significa que la empresa debería cambiar a la nueva tecnología. Repiense cómo cuenta los votos Un equipo de tres personas debe recomendar si su empresa debe cambiar su tecnología principal. Los directivos están de acuerdo en que esto sólo debe ocurrir si se cumplen dos criterios. Lo que recomiende este equipo dependerá de cómo se cuenten los votos de los miembros. Criterio nº 1 Es necesario seguir invirtiendo en la tecnología antigua Criterio nº 2 Es probable que la nueva tecnología mejore Procedimiento conjuntivo (recuento por miembro): ¿Cambiar de tecnología? Miembro del equipo 1 Sí Sí Sí Miembro del equipo 2 Sí No No Miembro del equipo 3 No Sí No Procedimiento disyuntivo (recuento por criterio): ¿Cambiar de tecnología? Sí Sí Observe que en ambas situaciones, los criterios son exactamente los mismos y los miembros del equipo tienen exactamente las mismas opiniones. Lo que marca la diferencia es el procedimiento. La mayoría de las empresas siguen un procedimiento conjuntivo (simplemente se recuentan los juicios globales de las personas). Pero como sugiere el ejemplo anterior, es probable que este procedimiento conduzca a una escalada del compromiso, porque tiende a abrumar las reservas sobre el statu quo. Argumentamos que cuando una empresa está evaluando si cambiar a una estrategia alternativa, un procedimiento disyuntivo reflejará mejor cualquier malestar creciente con el curso de acción actual. Regla nº 3: Proteger a los disidentes Las empresas que se han reafirmado en una estrategia fallida no suelen estar exentas de disidentes. El problema es que los disidentes pueden ser suprimidos sin piedad, y el conocimiento de que esto puede ocurrir actúa por sí mismo como un supresor. También sabemos por diversos estudios de psicología social que las personas son reacias a hablar si creen que están solas en su desacuerdo. Eso se debe a que están realizando lo que los estudiosos llaman un cálculo tácito: sopesar el riesgo inmediato de hablar en contra de una línea de acción (y potencialmente ser despedido por el grupo) frente a las consecuencias a más largo plazo de no hablar (y posiblemente ser testigo del fracaso de su organización). Cuando la probabilidad de ser despedido parezca alta, optarán por guardar silencio. Es probable, además, que el sesgo de aversión a la pérdida les haga sobreponderar la probabilidad de ser despedidos. Para evitar la escalada, es esencial que los líderes creen un entorno en el que la gente sí hable, comparta información discrepante y desafíe el curso de acción de la organización. Amy Edmondson, de la Harvard Business School, se refiere a esto como seguridad psicológica: la creencia de que uno no será castigado ni humillado por compartir ideas, preguntas o preocupaciones. Las organizaciones pueden crear esta seguridad Proporcionando canales de retroalimentación anónimos. Crear canales seguros que los ejecutivos de nivel inferior puedan utilizar para compartir opiniones es una forma de hacer aflorar la disensión. Estos canales pueden adoptar múltiples formas, como un sistema en línea o un tercero. Las investigaciones indican que los consultores de gestión, por ejemplo, pueden desempeñar este papel con eficacia, siempre que se les contrate explícitamente con ese fin. Desplegar equipos más grandes. Los CEO suelen depender en gran medida de un gabinete de cocina o de un comité ejecutivo formado por sólo tres o cuatro colegas de confianza. Pero en un equipo pequeño, un disidente bien puede ser una voz solitaria. Una revisión de 97 estudios en psicología social demostró que las minorías unipersonales tenían sistemáticamente una influencia mínima en las opiniones mayoritarias, porque eran fácilmente descartadas como reflejo de una perspectiva idiosincrásica. Así pues, en un equipo de cuatro personas, tres personas que están de acuerdo tienden a descartar la opinión discrepante de la cuarta persona, aunque represente el 25% del equipo. La buena noticia es que sólo hacen falta dos para ser escuchados: Las investigaciones demuestran que en un equipo de 12 personas, la gente prestará atención si sólo dos miembros están en desacuerdo, aunque representen menos del 17% del equipo. Por lo tanto, en general, sugerimos a los CEO que eviten delegar la toma de decisiones estratégicas en grupos de sólo cuatro o cinco personas. Sin duda, los equipos más pequeños reducen los costes de coordinación y comunicación y alcanzan el consenso más rápidamente. Pero los equipos más grandes tienen más capacidad de procesamiento de la información y una mayor diversidad de perspectivas. Recomendamos alistar de 10 a 14 ejecutivos cuando se trate de debatir la estrategia a largo plazo de la empresa. (Más de 14 es desaconsejable, porque los miembros de equipos muy grandes tienden a desentenderse). Calibrar la diversidad. Además de ampliar el equipo que elabora la estrategia, las empresas deberían aumentar su diversidad. Más de dos décadas de investigación demuestran que los grupos diversos producen soluciones más innovadoras y creativas, resuelven mejor los problemas complejos y son más capaces de incorporar información novedosa. Pero la diversidad debe calibrarse cuidadosamente. Considere los dos equipos de la exposición "Asegúrese de que sus equipos tienen subgrupos". En el Equipo 1, cada miembro es demográficamente único. El Equipo 2, sin embargo, tiene dos subgrupos distintos. Las investigaciones de uno de nosotros (Vermeulen) demuestran que los equipos con subgrupos tienen más probabilidades de desarrollar cursos de acción alternativos, porque la probabilidad de que ningún disidente esté solo es mayor. Asegúrese de que sus equipos tienen subgrupos La diversidad ayuda a la creatividad, pero si todo el mundo es diferente, existe el riesgo de que nadie hable. Por lo tanto, al crear un equipo, asegúrese de que cada miembro pueda identificar a un posible compañero disidente. Los dos equipos que se muestran a continuación incluyen hombres, mujeres, blancos y asiáticos de distintas edades, funciones y cargos. Pero en el Equipo 1 no hay dos miembros iguales, mientras que el Equipo 2 tiene dos subgrupos distintos. Por lo tanto, es más probable que en el Equipo 2 se produzca un debate en torno a las decisiones. EQUIPO 1 Edad 28 29 52 54 Sexo Masculino Femenino Masculino Mujer Origen étnico Asiática Blanco Blanco Asiática Función Finanzas Ventas Producción Finanzas Tenencia 2 11 3 13 EQUIPO 2 Edad 28 29 52 54 Sexo Masculino Masculino Femenino Mujer Origen étnico Asiática Asiático Blanca Blanca Función Finanzas Finanzas Ventas Producción Tenencia 2 3 11 13 Modelar la duda. Los ejecutivos pueden hacer que la disensión sea más segura para los subordinados expresando sus propias dudas sobre una estrategia en curso. Sin duda, los líderes no están acostumbrados a dudar de sí mismos, una situación reforzada por el hecho de que los seguidores esperan que sean decisivos y seguros de sí mismos. Pero el payoff por admitir ocasionalmente cierta falibilidad puede ser significativo. Consideremos este ejemplo de una gran compañía aérea europea. El equipo de alta dirección había estado planeando una nueva inversión importante para una de sus divisiones clave. Durante la reunión final con los tres altos ejecutivos implicados en el plan, el CEO decidió asegurarse de que todo el mundo estaba realmente a bordo. Se levantó y declaró que estaba dispuesto a seguir adelante, pero pensó que debían saber que se sentía inseguro al respecto. Tras un breve silencio, otro ejecutivo tomó la palabra, admitiendo que él también había tenido dudas. Le siguió rápidamente una tercera persona, que explicó cuidadosamente sus razones para no confiar en las posibilidades de éxito de la empresa. Al parecer, de las cuatro personas presentes en la sala, sólo una deseaba realmente que el proyecto saliera adelante. Sin embargo, hasta entonces, ninguno de ellos se había opuesto abiertamente a la inversión. Hasta que el CEO no admitió públicamente sus dudas, los demás ejecutivos no se sintieron psicológicamente lo suficientemente seguros como para admitir sus reservas y sacar a relucir argumentos para poner fin a la acción. El equipo abandonó el proyecto y la división en cuestión siguió siendo una de las más rentables de la corporación. Regla nº 4: Considerar expresamente las alternativas En un estudio publicado en 2009, Shane Frederick, profesor de Yale, llevó a cabo un experimento revelador con dos grupos de participantes. A ambos grupos se les pidió que supusieran que disponían de una suma de dinero para comprarse un regalo. Se les dijo que imaginaran que, en un viaje a un videoclub, se encontraban con un DVD en oferta por 14,99 dólares que incluía a su actor o actriz favorito y era su tipo de película favorita. Al primer grupo se le dio una simple elección binaria: (1) comprar el vídeo; (2) no comprar el vídeo. En este grupo, el 75% compró el vídeo. Al segundo grupo, sin embargo, se le dio una opción ligeramente diferente: (1) comprar el vídeo; (2) no comprar el vídeo y guardar los 14,99 $ para otra cosa. Sólo el 55% de este grupo optó por comprar el vídeo. El simple replanteamiento de las opciones para incluir hacer otra cosa con el dinero fue suficiente para cambiar significativamente las decisiones de la gente. Este experimento sugiere que enmarcar las preguntas estratégicas para incluir la posibilidad de alternativas es una forma eficaz de evitar una escalada de compromiso con un único curso de acción. Por supuesto, también significa que debe disponer de alternativas (y las investigaciones demuestran que dedicar tiempo y dinero a considerarlas suele merecer la pena). Paul Nutt, de la Universidad Estatal de Ohio, analizó 137 decisiones clave en otras tantas empresas norteamericanas y descubrió que cuando sólo se había considerado un curso de acción, el 52% de las decisiones acababan en fracaso. Por el contrario, cuando sólo se había considerado una alternativa, la tasa de fracaso descendía al 32%. Regla nº 5: Separe la promoción y la toma de decisiones Los directivos que inician un curso de acción tienen más probabilidades de seguir financiándolo (incluso ante el fracaso) que los que asumen el liderazgo una vez iniciado el proyecto. Puede reducir la probabilidad de escalada si otorga la responsabilidad de un movimiento estratégico a personas que no abogaron por él ni lo iniciaron. La investigación en el sector bancario, por ejemplo, muestra que los responsables de préstamos que han aprobado un préstamo a un cliente concreto suelen escalar su compromiso con el prestatario asignándole más préstamos, incluso si es relativamente probable que el prestatario incumpla. Los bancos que adoptan la práctica de separar las decisiones crediticias iniciales de las solicitudes posteriores obtienen mejores resultados que los bancos que ponen esas decisiones en las mismas manos. Del mismo modo, otras investigaciones han descubierto que los nuevos directivos tienden a calificar de forma menos favorable a los empleados de bajo rendimiento que los directivos que los contrataron; del mismo modo, los empresarios que compran empresas existentes invierten menos capital que los empresarios que las crearon. El banco británico Barclays ofrece un buen ejemplo de la conveniencia de separar la toma de decisiones de la defensa de la estrategia. En 2007, tras muchos preparativos y negociaciones internas, Barclays decidió hacer una oferta de 43.000 millones de libras por el banco holandés ABN AMRO. Inesperadamente, el Royal Bank of Scotland (RBS) presentó una oferta rival no solicitada de 48.000 millones de libras. Se avecinaba una batalla por la adquisición y el equipo ejecutivo de Barclays se preparaba para elevar su oferta. Sin embargo, los consejeros independientes convencieron al consejo de Barclays para que votara en contra y el banco retiró su oferta. RBS acabó adquiriendo ABN AMRO, asumiendo una gran deuda en el proceso. La decisión de Barclays resultó inteligente: Cuando estalló la crisis financiera, el RBS fue uno de los más afectados de los grandes bancos de compensación del Reino Unido debido a su elevado apalancamiento. Regla nº 6: Refuerce la anticipación del arrepentimiento El psicólogo social Marcel Zeelenberg ha definido el arrepentimiento como una "emoción que experimentamos al darnos cuenta o imaginar que nuestra situación actual habría sido mejor si hubiéramos decidido de otra manera". Una buena forma de evitar que se vuelva a una estrategia fallida es hacer que los directivos anticipen el arrepentimiento que pueden sentir por no haber tomado un camino diferente. Esto puede hacerse de dos maneras: Adoptando una perspectiva temporal. El primer enfoque consiste en hacer que la gente considere explícitamente lo que podría ir mal con la estrategia actual. Por supuesto, las empresas afirman realizar rutinariamente este tipo de ejercicio, pero en la mayoría de los casos se limitan a pedir a los directivos que miren hacia delante en el tiempo. Es poco probable que eso sea útil. Una amplia investigación en psicología social, incluida la nuestra, ha demostrado que las personas -especialmente las que ocupan puestos de liderazgo- son inherentemente demasiado optimistas sobre el futuro y su capacidad para afectarlo (la ilusión de control). Un ejercicio mucho mejor es hacer que la gente imagine un escenario concreto y luego trabaje hacia atrás, utilizando lo que se denomina retrospectiva prospectiva. Por ejemplo, en lugar de pedir a la gente que imagine por qué podría fracasar una estrategia, intente decirles: "Estamos en enero de 2025 y ha ocurrido lo inesperado: Nuestra estrategia no ha conseguido ni siquiera una cuota de mercado respetable. Piense en las razones". J. Edward Russo, de Cornell, realizó varios experimentos en este sentido con varios colegas. Descubrieron que a los participantes a los que se les incitaba a aplicar la retrospectiva prospectiva a una línea de actuación se les ocurrían alrededor de un 25% más de formas en las que podía fracasar que a los que se les presentaba un ejercicio de previsión, y las razones que surgían a través de la retrospectiva prospectiva tendían a ser más específicas y relevantes para la situación. Una forma de esto, introducida por el psicólogo investigador Gary Klein, es la "premortem". En un momento en el que un equipo directivo casi había llegado a una decisión importante pero aún no se había comprometido formalmente, decía: "Imaginemos que estamos un año en el futuro. Aplicamos el plan tal y como existe ahora. El resultado fue un desastre. Por favor, escriba una breve historia de ese desastre". Adoptando una perspectiva interpersonal. También puede persuadir a los directivos para que cuestionen su compromiso y consideren alternativas haciendo que se metan en papeles diferentes. Si como resultado acaban imaginando una nueva estrategia convincente, el potencial de arrepentimiento aumentará. Intel ofrece de nuevo un ejemplo clásico. El CEO Gordon Moore se mostró inicialmente reacio a retirarse de la DRAM, porque era "el producto que había hecho Intel". Sólo cambió de opinión después de que el cofundador de la empresa, Andy Grove, le preguntara: "Si nos echasen y el consejo trajese a un nuevo CEO, ¿qué cree que haría?". Le recomendamos un ejercicio similar: Cree tres grupos de no más de cinco miembros de su equipo de alta dirección y pídales que preparen respuestas a las siguientes preguntas para presentarlas a todo el equipo: Grupo 1: Imagine que entra en la empresa un equipo ejecutivo totalmente nuevo. ¿Qué cambiaría? Grupo 2: Un fondo de cobertura ha puesto en corto nuestras acciones. Explique su razonamiento. Grupo 3: Un pequeño grupo de mandos intermedios ha elaborado un memorándum instándonos a cambiar de rumbo. Por favor, escriba sus argumentos. Se pueden desarrollar variantes de este ejercicio en función de la cuestión estratégica de que se trate. Cualquiera que sea su forma precisa, la toma de perspectiva intencionada puede permitir a los responsables de la toma de decisiones imaginar el disenso. CONCLUSIÓN Por su naturaleza, una escalada de compromiso es difícil de detectar. Más bien como la rana apócrifa que no sabe hasta demasiado tarde que la están cociendo viva, los ejecutivos excesivamente comprometidos son propensos a ignorar las señales del colapso inminente de su empresa. Ésa es precisamente la razón por la que las empresas necesitan establecer procesos y prácticas organizativas del tipo que hemos expuesto: para animar a los directivos de todos los niveles a tomar decisiones de forma más objetiva y a considerar explícitamente estrategias y perspectivas alternativas.

Deje de redoblar su estrategia fallida

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