"Los números sólo nos llevan hasta cierto punto"

Una vez me desahuciaron de un apartamento por ser negra. Había conseguido un lugar encantador a orillas del lago Lemán a través de un agente y, por lo tanto, no había conocido al propietario en persona antes de firmar el contrato de alquiler. Una vez que mi familia y yo nos instalamos y el color de mi piel saltaba a la vista, la propietaria nos pidió que nos fuéramos. Si hubiera sabido que yo era negra, me dijeron, nunca me habría alquilado.

Por terrible que me pareciera en aquel momento, su franqueza me fue útil. Significaba que no tenía que escudriñar los hechos buscando alguna otra razón no racista para su repentino rechazo.

A muchas personas se les ha denegado una vivienda, un préstamo bancario, un empleo, un ascenso y mucho más debido a su raza. Pero rara vez se les dice que ése es el motivo, como me ocurrió a mí, sobre todo en el lugar de trabajo. Por un lado, tal discriminación es ilegal. Por otra, los ejecutivos tienden a pensar -y tienen un fuerte deseo de creer- que están contratando y ascendiendo a la gente de forma justa cuando no es así. (Las investigaciones demuestran que las personas que se consideran objetivas suelen ser las que aplican más prejuicios inconscientes). Aunque los directivos no citan o (normalmente) ni siquiera perciben la raza como un factor en sus decisiones, utilizan criterios de evaluación ambiguos para filtrar a las personas que no son como ellos, según demuestra una investigación de Lauren Rivera, profesora de Kellogg . Las personas pertenecientes a grupos raciales y étnicos marginados son consideradas con más frecuencia que los blancos como "no aptos culturalmente" o "no preparados" para puestos de alto nivel; se les aparta de la carrera porque su "estilo de comunicación" está de algún modo fuera de lugar. Sólo les queda la persistente sospecha de que su identidad es el verdadero problema, sobre todo cuando el sesgo de los responsables de la toma de decisiones se enmascara con buenas intenciones.

Trabajo en el campo de la diversidad. También he sido negra toda mi vida. Por eso sé que las personas infrarrepresentadas en el lugar de trabajo anhelan dos cosas: La primera es oír que no están locas por sospechar, a veces, que existe una conexión entre el trato negativo y los prejuicios. La segunda es que se les ofrezca apoyo institucional.

La primera necesidad tiene un camino claro hacia la satisfacción. Cuando nos encontramos con colegas o amigos que han sido maltratados y que creen que su identidad puede ser la razón, debemos reconocer que es justo sospechar. No se trata de un acto de fe: numerosos estudios demuestran lo omnipresentes que siguen estando estos prejuicios.

Pero, ¿cómo podemos abordar la segunda necesidad? En un esfuerzo por encontrar formas válidas y escalables de contrarrestar o invertir los prejuicios y promover la diversidad, las organizaciones están recurriendo a la analítica de personas, un campo relativamente nuevo en las operaciones empresariales y la gestión del talento que sustituye las decisiones viscerales por prácticas basadas en datos. La analítica de personas aspira a estar "basada en pruebas". Y para algunas cuestiones de RR.HH. -como averiguar cuántas entrevistas de trabajo son necesarias para evaluar a un candidato, o determinar cómo afectan los desplazamientos laborales de los empleados a su satisfacción en el trabajo- lo es. Los hallazgos estadísticamente significativos han provocado algunos grandes cambios en las organizaciones. Por desgracia, las empresas que intentan aplicar la analítica a los retos que plantean los grupos infrarrepresentados en el trabajo suelen quejarse de que los conjuntos de datos pertinentes no incluyen a suficientes personas para producir perspectivas fiables: el tamaño de la muestra, el n, es demasiado pequeño. Básicamente están diciendo: "Si hubiera más de ustedes, podríamos decir por qué son tan pocos".

Sin embargo, las empresas tienen acceso a más datos de los que creen. Para complementar una n pequeña , pueden aventurarse a observar el contexto más amplio en el que operan. Pero el volumen de datos por sí solo no dará a los líderes la perspectiva que necesitan para aumentar la diversidad en sus organizaciones. También deben observar más de cerca a los individuos de grupos infrarrepresentados que trabajan para ellos, aquellos que apenas se registran en el radar analítico.

Complementar la N

Las organizaciones de investigación sin ánimo de lucro están realizando un importante trabajo que arroja luz sobre cómo los prejuicios determinan la contratación y el ascenso en diversas industrias y sectores. Por ejemplo, un estudio de la Fundación Ascend mostró que en 2013 los hombres y mujeres blancos de cinco grandes empresas de Silicon Valley tenían un 154% más de probabilidades de convertirse en ejecutivos que sus homólogos asiáticos. Y aunque tanto la raza como el género eran factores del techo de cristal para los asiáticos, la raza tenía un impacto 3,7 veces mayor que el género.

Hicieron falta dos años más de investigación y análisis -utilizando datos de varios cientos de miles de empleados, extraídos de la agregación de la EEOC de todas las empresas tecnológicas de la zona de la bahía y de los informes individuales de 13 empresas tecnológicas estadounidenses- antes de que Ascend determinara cómo afectaba el prejuicio a las perspectivas de los negros y los hispanos. Entre esos grupos volvió a descubrir que, en general, la raza tenía un mayor impacto negativo que el género en el ascenso desde el nivel profesional al ejecutivo. En el Área de la Bahía, a las mujeres blancas les fue peor que a los hombres blancos, pero mucho mejor que a todos los asiáticos, hispanos y negros. Las mujeres pertenecientes a minorías se enfrentaron al mayor obstáculo para acceder a las filas ejecutivas. Las mujeres negras e hispanas se vieron gravemente perjudicadas tanto por su escaso número en el nivel profesional como por sus menores posibilidades de ascender de profesionales a ejecutivas. Las mujeres asiáticas, que tenían más representación en el nivel profesional que otras minorías, tenían las menores posibilidades de ascender de profesionales a ejecutivas. Un análisis de los datos nacionales encontró resultados similares.

Analizando los datos de la industria o del sector sobre los grupos infrarrepresentados -y examinando los patrones en la contratación, los ascensos y otras decisiones sobre el talento- podemos gestionar mejor los problemas y los riesgos en nuestras propias organizaciones. Las empresas tecnológicas pueden mirar los informes Ascend y decir: "Oye, pensemos en lo que está pasando con el talento de nuestros competidores. Es muy probable que también esté pasando aquí". Sus equipos de RRHH podrían entonces añadir una capa de seguimiento profesional para las mujeres de color, por ejemplo, o crear programas de formación para la gestión de equipos diversos.

Otro enfoque consiste en extrapolar las lecciones de los análisis de otras empresas. Podríamos fijarnos, por ejemplo, en Red Ventures, una empresa de medios digitales con sede en Charlotte. Red Ventures es diversa según varias medidas. (Tiene un CEO latino y cerca del 40% de sus empleados son personas de color.) Pero eso no significa que no haya problemas que resolver. Cuando me reuní con sus altos ejecutivos, me dijeron que habían hecho recientemente un análisis de las evaluaciones de rendimiento en la empresa y descubrieron que los estereotipos interiorizados estaban teniendo un efecto negativo en las autoevaluaciones de los empleados negros y latinos. Por término medio, los miembros de esos dos grupos calificaban su rendimiento un 30% por debajo de lo que lo hacían sus jefes (mientras que los empleados blancos de sexo masculino calificaban su rendimiento un 10% por encima de lo que lo hacían sus jefes). El estudio también descubrió una correlación entre el aislamiento racial y la autopercepción negativa. Por ejemplo, las personas de color que trabajaban en ingeniería se autocalificaban generalmente más bajo que las que trabajaban en ventas, donde había más negros y latinos. Estos patrones eran constantes en todos los niveles, desde el personal subalterno al superior.

En respuesta, el equipo de RRHH de Red Ventures formó a los empleados en cómo hacer autoevaluaciones, y eso ha empezado a cerrar la brecha para negros y latinos (que más recientemente se calificaron a sí mismos un 22% más bajo de lo que lo hicieron sus jefes). Hallie Cornetta, vicepresidenta de capital humano de la empresa, explicó que la formación "se centró en la importancia de completar autoevaluaciones cuantitativas y cualitativas con honestidad, de forma que se mostrara cómo los empleados ven personalmente su rendimiento en nuestras cinco dimensiones clave, en lugar de cómo suponen que su jefe o sus compañeros ven su rendimiento". Y añadió: "A continuación compartimos ejemplos tangibles de lo que parece 'excepcional' frente a 'sólido' frente a 'necesita mejorar' en estas dimensiones para eliminar parte de la subjetividad y ayudar a los empleados de minorías -y a todos- a evaluar con mayor dirección y confianza."

Volverse personal

Una vez que hemos ido más allá complementando la n, podemos profundizar examinando casos individuales. Esto es fundamental. Los algoritmos y las estadísticas no captan lo que se siente al ser el único miembro negro o hispano del equipo ni el efecto que la marginación tiene en los empleados individuales y en el grupo en su conjunto. Debemos hablar abiertamente con la gente, de tú a tú, para conocer sus experiencias con los prejuicios, y compartir nuestras propias historias para generar confianza y hacer que el tema sea seguro para el debate. Lo que descubrimos a través de esas conversaciones es tan importante como lo que aparece en los datos agregados.

Un colega del sector, que dirigía el tema de la diversidad en una empresa tecnológica, me lo explicó así: "Cuando hacemos nuestras encuestas a los empleados, los latinos siempre dicen que están contentos. Pero yo soy latina, y sé que a menudo dudamos en agitar el barco. Decir la verdad es demasiado arriesgado, así que diremos lo que quieren oír, aunque nos sienten en un grupo de discusión. También sé que esas cifras agregadas en las que somos suficientes para que la n sea significativa no reflejan la heterogeneidad de nuestra comunidad. Alguien que tiene la piel clara y creció en Latinoamérica en una familia de clase media-alta probablemente sea muy feliz y esté muy a gusto. Alguien que tiene la piel más oscura y creció en la clase trabajadora en Estados Unidos probablemente no tenga ese mismo sentimiento de pertenencia. Voy a dedicar tiempo y esfuerzo a intentar crear soluciones para los que sé que están en desventaja, tanto si los datos me dicen que hay un problema con todos los latinos como si no".

Este es un tema recurrente. Hablé con 10 profesionales de la diversidad y los recursos humanos de empresas con un número de empleados que oscila entre 60 y 300.000, y todos ellos están trabajando en programas o intervenciones para las personas que no se registran como "grandes" en los big data. Confían al menos un poco en su propia intuición a la hora de explorar el impacto de la marginación. Esto puede parecer contrario a la misión de la analítica de personas, que consiste en eliminar por completo la perspectiva personal y los sentimientos viscerales de la ecuación del talento. Pero para descubrir los efectos de los prejuicios en nuestras organizaciones -y para identificar los factores que los complican dentro de los grupos, como el clasismo y el colorismo entre los latinos y otros- también necesitamos recopilar y analizar datos cualitativos. La intuición puede ayudarnos a encontrarlos. La gente de diversidad y RRHH describió el uso de su "sentido arácnido" o saber que hay "algo en el agua" -esencialmente, comprender que el sesgo es probablemente un factor, aunque el análisis de las personas no siempre demuestre las causas y prediga los resultados. A través de conversaciones con los empleados -y a veces a través de grupos de discusión, si se dispone de los recursos necesarios y los participantes sienten que pueden ser sinceros- comprueban la realidad de lo que les dicen sus instintos, a menudo basándose en sus propias experiencias con los prejuicios. Un colega dijo: "La combinación de datos cualitativos y cuantitativos es ideal, pero al fin y al cabo no hay nada que los datos nos digan que no sepamos ya como personas negras. Sé cuál fue mi experiencia como hombre afroamericano que trabajó durante 16 años en puestos que no estaban relacionados con la mejora de la diversidad. En este trabajo hay tanto corazón como cabeza".

Una llamada a la acción

La propuesta que está en el corazón de la analítica de personas es sólida: si quiere contratar y gestionar de forma justa, no basta con tomar decisiones basadas en las tripas. Sin embargo, tenemos que crear un nuevo enfoque, que también funcione para los conjuntos de datos pequeños, para los marginados y los infrarrepresentados.

He aquí mis recomendaciones:

En primer lugar, los analistas deben desafiar el mínimo tradicional de confianza n, empujándose a sí mismos a mirar más allá de los limitados datos duros. No tienen que demostrar que la diferencia en las calificaciones del rendimiento entre negros y blancos es "estadísticamente significativa" para ayudar a los directivos a comprender el impacto del sesgo en las evaluaciones del rendimiento. Ya sabemos, por la amplitud y profundidad de las investigaciones de las ciencias sociales sobre el sesgo, que éste es omnipresente en el lugar de trabajo e influye en las calificaciones, así que podemos combinar esos conocimientos con lo que oímos y vemos sobre el terreno y empezar simplemente a funcionar como si el sesgo existiera en nuestras empresas. Puede que tengamos que dar más valor a las experiencias compartidas por cinco o diez empleados -o examinar más detenidamente los datos descriptivos, como el recuento de los grupos infrarrepresentados y las puntuaciones medias de satisfacción laboral desglosadas por raza y género- para examinar el impacto del sesgo a un nivel más granular.

Además, los analistas deben proporcionar con frecuencia intervalos de confianza, es decir, orientaciones sobre hasta qué punto los directivos pueden confiar en los datos si los nson demasiado pequeños para demostrar la significación estadística. Cuando los directivos obtienen esa información, es más probable que introduzcan cambios en sus prácticas de contratación y gestión, incluso si creen -como la mayoría- que ya están tratando a la gente de forma justa. Supongamos, por ejemplo, que cuando Red Ventures empezó a recopilar datos sobre las autoevaluaciones, los analistas tenían un nivel de confianza del 75% en que los negros y los latinos se infravaloraban. Entonces, los analistas podrían haber aconsejado a los directivos que se dirigieran a sus subordinados directos pertenecientes a minorías, examinaran los resultados de ese periodo de rendimiento y determinaran juntos si las autoevaluaciones reflejaban realmente sus contribuciones. Es una forma sencilla pero colaborativa de abordar los prejuicios implícitos o los estereotipos de los que se está razonablemente seguro que existen, al tiempo que se da agencia a cada empleado.

En segundo lugar, las empresas también deben ser más coherentes y exhaustivas en sus análisis cualitativos. Muchas ya realizan entrevistas y grupos de discusión para conocer mejor los retos de los trabajadores infrarrepresentados; algunas incluso hacen análisis textuales de las evaluaciones escritas del rendimiento, las notas de las entrevistas de salida y los memorandos de contratación, en busca de lenguaje que indique prejuicios o estereotipos negativos. Pero tenemos que ir más allá. Tenemos que encontrar una forma viable de crear y procesar evaluaciones del rendimiento más objetivas, teniendo en cuenta los prejuicios interiorizados tanto de los empleados como de los directivos, y determinar cómo afectan esos prejuicios a las calificaciones.

Este viaje comienza con la educación de todos los empleados sobre el impacto en la vida real de los prejuicios y los estereotipos negativos. En Facebook ofrecemos una variedad de programas de formación que hacen hincapié en detectar y contrarrestar los prejuicios, y seguimos reforzando los mensajes clave después de la formación, ya que sabemos que estos músculos tardan tiempo en desarrollarse. Emitimos recordatorios en puntos críticos para moldear la toma de decisiones y el comportamiento. Por ejemplo, en nuestra herramienta de evaluación del rendimiento, incorporamos prompts para que las personas comprueben la elección de palabras al escribir reseñas y autoevaluaciones. Les recordamos, por ejemplo, que términos como "ajuste cultural" pueden permitir que se cuelen prejuicios y que deben evitar describir a las mujeres como "mandonas" si no describirían así a los hombres que demostraran los mismos comportamientos. Todavía no tenemos datos sobre cómo está influyendo esto en el lenguaje utilizado -es una intervención nueva-, pero examinaremos los patrones a lo largo del tiempo.

Quizás por encima de todo, los departamentos de RRHH y de análisis deben valorar tanto la experiencia cualitativa como la cuantitativa y aplicar enfoques de métodos mixtos siempre que sea posible. En Facebook estamos creando equipos interfuncionales con ambos tipos de especialistas, porque ningún método de investigación por sí solo puede captar por completo las complejas capas de prejuicios que todo el mundo aporta al lugar de trabajo. Consideramos que todos los métodos de investigación tratan de resolver el mismo problema desde ángulos diferentes. A veces abordamos primero los retos desde una perspectiva cuantitativa, para descubrir el "qué" antes de recurrir a los expertos cualitativos para que se sumerjan en el "por qué" y el "cómo". Por ejemplo, si las cifras muestran que determinados equipos pierden o atraen a empleados pertenecientes a minorías en mayor medida que otros (el "qué"), podríamos realizar entrevistas, organizar grupos de discusión o analizar el texto de las encuestas de la empresa para entender el "por qué" y extraer temas o lecciones para otras partes de la empresa. En otros escenarios podríamos invertir el orden de esos pasos. Por ejemplo, si escuchamos repetidamente a los miembros de un grupo social decir que no veían que sus compañeros fueran reconocidos al mismo ritmo que las personas de otros grupos, podríamos entonces investigar si las tendencias numéricas confirmaban esas observaciones, o realizar análisis estadísticos para averiguar qué circunstancias organizativas estaban asociadas a que los empleados tuvieran más o menos probabilidades de ser reconocidos.

Los equipos interfuncionales también nos ayudan a cosechar los beneficios de la diversidad cognitiva. Trabajar juntos pone a prueba a todos, desafiando los propios supuestos y prejuicios de los miembros del equipo. Llegar a los "porqués" y "cómos" absolutos en cualquier cuestión, desde la contratación hasta el compromiso o el rendimiento, siempre va a ser difícil. Pero creemos que con este enfoque, tenemos la mejor oportunidad de hacer mejoras en toda la empresa. A medida que analicemos los resultados de la encuesta Pulse de Facebook, que se realiza dos veces al año entre los empleados, y revisemos las aportaciones del Performance Summary Cycle, seguiremos buscando indicios de problemas, así como de progresos.

CONCLUSIÓN

Las pruebas de discriminación o de resultados injustos pueden no ser tan ciertas u obvias en el lugar de trabajo como lo fueron para mí la vez que me desahuciaron de mi apartamento. Pero podemos aumentar nuestra certeza, y es esencial que lo hagamos. Las personas infrarrepresentadas en nuestras empresas no están locas por percibir los prejuicios que actúan en su contra, y pueden obtener apoyo institucional.