Liderança, não gerenciamento, em situações de crise

Imagine que o senhor fosse a pessoa na sede da BP em 2010 que recebeu a primeira ligação: Uma plataforma de perfuração no Golfo do México havia explodido e afundado, matando 11 trabalhadores - e permitindo que o petróleo vazasse para o oceano a uma taxa de 43 barris por minuto. O que o senhor faria? Quais colegas o senhor convocaria e quais dos inúmeros problemas abordaria primeiro? O senhor emitiria uma declaração à imprensa ou um tweet ou enviaria um porta-voz ao local? O foco do senhor seria gerenciar a situação - ou realmente liderar a empresa durante a situação? Denis Carrier Especialmente na era do Twitter, é mais importante do que nunca que as organizações respondam rápida e habilmente a uma crise, seja ela um desastre completo ou apenas um tweet de um cliente insatisfeito que está começando a se espalhar. Em pesquisas, os executivos agora classificam os "riscos à reputação" entre suas principais preocupações, em grande parte porque as notícias ruins circulam muito mais rápido do que antes. Uma manchete da Forbes , escrita depois que o vídeo de um passageiro sendo arrastado para fora de um avião se tornou viral na primavera passada, resume sucintamente o perigo: "Como a United se tornou a companhia aérea mais odiada do mundo em um dia". Para muitas empresas que se encontram em tais situações, a primeira chamada costuma ser para um consultor de gerenciamento de crises, ou "fixer". Mas, de acordo com James Haggerty, especialista nesse trabalho, se o senhor for pego tão desprevenido a ponto de precisar de ajuda externa imediatamente, já está atrasado. Em Chief Crisis Officer, ele sugere que as empresas tomem três medidas preventivas: designar uma pessoa de dentro da empresa que gerenciará qualquer situação que possa surgir (não o CEO, mas alguém de confiança suficiente para tomar uma grande decisão - como o chefe de gabinete do CEO, um RP experiente ou um assistente do conselho geral); designar uma equipe de resposta rápida para ajudar essa pessoa; e dar a essa equipe algum treinamento de cenário. Haggerty classifica as crises de acordo com sua velocidade (uma crise "explosiva" versus uma crise de "desdobramento", de movimento mais lento, como um grande processo judicial) e examina questões básicas, como a limitação do acesso à mídia. Seu foco é tático: ele argumenta que as empresas devem criar um manual de crise laminado de uma página, semelhante ao que um técnico da NFL carrega nas laterais do campo. Chamando a resposta da BP à Deepwater Horizon de "uma das piores respostas de RP que o mundo já viu", Haggerty diz que a culpa não é apenas do então CEO Tony Hayward, mas da falta de preparo de toda a equipe de liderança para se comunicar caso ocorresse um vazamento de petróleo - um risco óbvio para a empresa: "A meu ver, a culpa não está nas mensagens fracas e desastradas que a BP divulgou nas fases iniciais... mas sim na falta de um plano adequado e executável que levou diretamente a essas respostas desastradas." Tim Johnson, um consultor de crises baseado em Londres e autor de Crisis Leadership (Liderança em crises), defende uma abordagem ligeiramente diferente. Com base em pesquisas acadêmicas, ele se concentra menos na necessidade de fluxogramas e listas de verificação e mais no desenvolvimento de uma "cultura pronta para a crise" e de líderes que sejam estáveis o suficiente para tomar decisões deliberadas e sábias, mesmo quando o mundo acelera - que é essencialmente o que acontece durante uma crise. Johnson descreve dois tipos de preconceito que surgem de uma resposta de luta ou fuga e levam a escolhas ruins: O "viés de intervenção", ou seja, o desejo de exagerar e assumir tarefas para as quais a organização está mal equipada; e o "viés de abdicação", que faz com que a pessoa se isente da responsabilidade ou culpe os outros. (Na verdade, liderar em uma crise, argumenta ele, requer evitar esses impulsos e, em vez disso, descobrir o que realmente está acontecendo, pensar bem nas necessidades das partes interessadas e criar uma missão com propósito para orientar a resposta. "Resista ao impulso de fazer qualquer coisa imediatamente", escreve ele. Ignore a adrenalina, trabalhe com uma equipe de alto desempenho, obtenha os fatos, faça perguntas e ouça; depois, faça um plano. Contraintuitivamente, Johnson aponta a reação do Presidente George W. Bush no 11 de setembro - quando ele continuou sentado com crianças em idade escolar na Flórida mesmo depois de ser alertado de que a cidade de Nova York estava sendo atacada - como exemplar. "Ao não reagir externamente, [Bush] ganhou espaço para pensar e tempo para reagir", escreve ele. Nancy Koehn, historiadora da Harvard Business School, examina um tipo diferente de crise: aquela que se arrasta, colocando o líder em um círculo vicioso de decisões intermináveis. Em Forged in Crisis, ela traça perfis de cinco líderes que passaram por esse tipo de estresse: Ernest Shackleton, Abraham Lincoln, Frederick Douglass, Dietrich Bonhoeffer (um clérigo alemão antinazista) e a ambientalista da década de 1960 Rachel Carson. Koehn vê nessas figuras históricas algumas das características que Johnson prescreve: uma deliberação fria e uma disposição para ser paciente mesmo sob pressão. Lincoln, por exemplo, "descobriu o poder de controlar suas emoções em uma situação específica com cuidado suficiente para não tomar nenhuma atitude imediata ou, em alguns casos, não fazer nada", escreve ela. "Em nosso próprio momento de calor intenso, quando grande parte de nosso tempo e atenção está concentrada na reação instantânea, parece quase inconcebível que nada possa ser o melhor que podemos oferecer." No entanto, a história sugere que, em algumas crises, é. Como deve ficar claro, esses são três livros muito diferentes. É difícil imaginar um CEO perguntando: "O que Lincoln faria?" quando as ações de sua empresa estão despencando por causa de um vídeo viral. Ainda assim, as recomendações oferecidas não são mutuamente exclusivas. Provavelmente, é inteligente para um CEO delegar o gerenciamento tático de crises a um assistente, pré-nomear uma equipe e ter alguma versão de um manual (plastificado ou não) à disposição. Mas esse mesmo líder também deve procurar manter a calma e ficar acima da briga, ficar de olho no jogo de longo prazo e entender que, em muitas situações, "vamos esperar para ver" é a resposta mais sensata.

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