Encontrando a plataforma em seu produto

Em resumo O problema Muitas empresas que vendem produtos ou serviços não percebem que poderiam transformar suas ofertas em um negócio de plataforma ou têm dificuldades para fazê-lo. A oportunidade Ao se tornar uma plataforma multifacetada (MSP) que facilita as interações entre as partes, uma empresa pode ser capaz de fornecer novas fontes de receita e, ao mesmo tempo, impedir que os concorrentes roubem a participação de mercado de seu produto ou serviço. A solução Aqui estão quatro cenários em que produtos ou serviços comuns podem se tornar MSPs. Os autores levam em conta as vantagens e as armadilhas de cada um deles e os recursos, relacionamentos e mudanças organizacionais que seriam necessários. Cinco das dez empresas mais valiosas do mundo atualmente - Apple, Alphabet, Amazon, Facebook e Microsoft - derivam grande parte de seu valor de suas plataformas multifacetadas (MSPs), que facilitam as interações ou transações entre as partes. Muitas MSPs são mais valiosas do que as empresas dos mesmos setores que fornecem apenas produtos ou serviços: Por exemplo, o Airbnb agora vale mais do que a Marriott, a maior cadeia de hotéis do mundo. No entanto, as empresas que não nasceram como empresas de plataforma raramente percebem que podem - pelo menos parcialmente - transformar seus produtos e serviços em um MSP. E mesmo que percebam, muitas vezes ficam no escuro procurando uma estratégia para realizar essa transformação. Aqui fornecemos uma estrutura para isso. A TI apresenta quatro maneiras específicas pelas quais os produtos e serviços podem ser transformados em plataformas e examina as vantagens estratégicas e as armadilhas de cada uma delas. Essas ideias são aplicáveis tanto a empresas físicas quanto a empresas on-line. Em primeiro lugar, por que procurar transformar produtos e serviços em MSPs? Como nos disse um executivo da Intuit, tudo se resume a "medo e ganância". A ganância, é claro, refere-se ao potencial de novas fontes de receita que poderiam acelerar o crescimento e aumentar o valor de uma empresa. O medo refere-se ao perigo de que os concorrentes existentes e os que estão chegando roubem a participação de mercado do seu produto ou serviço. Transformar uma oferta em uma plataforma pode melhorar a vantagem competitiva de sua empresa e aumentar as barreiras à entrada por meio de efeitos de rede e custos de mudança mais altos. Não estamos sugerindo que todas as empresas devam tentar imitar o Airbnb, o Alibaba, o Facebook ou o Uber. Mas muitas empresas se beneficiariam se acrescentassem elementos de um negócio de plataforma às suas ofertas. Nosso objetivo é ajudar os gerentes a discernir como seus produtos ou serviços podem se tornar plataformas multifacetadas - e quais desafios e oportunidades podem surgir - para que possam decidir se devem ou não fazer a mudança. Nossa estrutura deriva de nossa experiência combinada no estudo e na consultoria de mais de uma dúzia de empresas (incluindo várias mencionadas abaixo) durante as transformações de produtos em MSPs. Os gerentes talvez queiram usar este artigo como base para uma reunião externa de estratégia corporativa na qual todos tenham a tarefa de articular estratégias de MSP em torno das ofertas existentes da empresa. Essa tarefa deve incluir a resposta a perguntas como: (1) Há benefícios em transformar alguns ou todos os nossos produtos e serviços em MSPs? (2) Há riscos envolvidos nisso? (3) Quais são os principais recursos, relacionamentos (incluindo a forma como interagimos com os clientes) e mudanças organizacionais que seriam necessários para essa transformação? O motivo pelo qual os produtos e serviços comuns não são plataformas multifacetadas é que eles não atendem a vários grupos nem facilitam as interações entre clientes ou grupos. Neste artigo, discutiremos quatro maneiras pelas quais os produtos e serviços comuns podem preencher essa lacuna e se tornar MSPs. 1. Abrindo a porta para terceiros Nesse cenário, seu produto ou serviço tem uma grande base de clientes que os vendedores terceirizados de outras ofertas estão interessados em alcançar. O senhor se torna um MSP ao possibilitar que esses terceiros se conectem com seus clientes. "Conectar-se com" pode significar fazer propaganda ou vender (ou ambos) para eles. Os produtos de terceiros podem ser independentes do seu produto ou serviço ou podem ser aplicativos ou módulos que funcionam em combinação com suas ofertas. Considere três exemplos: A Intuit é a principal vendedora de produtos de software de gerenciamento financeiro, contabilidade e impostos para consumidores e pequenas empresas nos Estados Unidos. Nos últimos seis anos, aproximadamente, a TI tomou medidas significativas para transformar o QuickBooks, seu principal produto de contabilidade financeira para pequenas empresas, em um MSP. A TI abriu interfaces de programação de aplicativos e introduziu um programa para desenvolvedores e uma loja de aplicativos para permitir que desenvolvedores terceirizados criem e vendam produtos de software para a base de clientes do QuickBooks. Esses produtos aproveitam os dados sobre as finanças das pequenas empresas fornecidos pela QuickBooks. Desde 2013, o QuickBooks também permite que seus clientes solicitem empréstimos diretamente a várias instituições financeiras terceirizadas por meio de um serviço chamado QuickBooks Financing. Os clubes de saúde estão cada vez mais alugando espaço dentro de suas academias para estúdios especializados, de modo que esses últimos possam atender aos associados do clube de saúde. Isso permite que o clube ofereça uma variedade maior de aulas, o que ajuda a manter os associados existentes e atrair novos. Por exemplo, o Forum Athletic Club, em Atlanta, recentemente fechou um acordo com a Cyc Fitness, uma cadeia nacional de estúdios de ciclismo, que agora opera um estúdio independente dentro da academia de 22.000 pés quadrados do Forum. A cadeia de lojas de conveniênciaLawson, no Japão, começou na década de 1990 a transformar suas lojas em MSPs que facilitam as transações entre seus clientes e provedores de serviços terceirizados. Hoje, os clientes da Lawson podem pagar contas de serviços públicos e prêmios de seguro, enviar e retirar encomendas por meio de provedores de serviços postais e reivindicar itens encomendados em sites de comércio eletrônico apenas visitando a loja de conveniência local . Para que seu produto ou serviço se torne um verdadeiro MSP nesse cenário, pelo menos parte da conexão entre seus clientes e terceiros deve ser feita por meio de seu produto. A Intuit poderia simplesmente ter vendido dados agregados (e anônimos) do QuickBooks para desenvolvedores e instituições financeiras de terceiros. Isso teria acrescentado uma nova oferta potencialmente lucrativa para a Intuit, mas não teria transformado o QuickBooks em um MSP que pudesse explorar os efeitos de rede. Para que esse tipo de transição faça sentido, seu produto ou serviço deve ter uma marca estabelecida e uma grande base de clientes, mas isso, por si só, não despertará o interesse de terceiros. O TI também deve atender a uma ou ambas as condições a seguir: TI atende a uma necessidade básica de muitos clientes, mas deixa um grande número de necessidades heterogêneas de clientes sem atendimento. O senhor pode incentivar e permitir que terceiros preencham essas lacunas com produtos e serviços que normalmente são complementares aos seus. A maioria dos aplicativos de terceiros na loja de aplicativos da Intuit visa nichos de mercado e necessidades dos clientes não atendidas pelo QuickBooks por si só. TI gera interações frequentes com os clientes. Isso faz com que a TI seja uma boa candidata a se tornar um balcão único para outros produtos e serviços, não necessariamente complementares. Os serviços de terceiros que os clientes da Lawson podem acessar não estão, em grande parte, relacionados aos seus próprios produtos e serviços, mas os clientes acham extremamente conveniente acessar todos eles no mesmo local. É importante estar ciente de várias armadilhas associadas a essa abordagem de um MSP. Uma delas é que os clientes que procuram o senhor principalmente para obter um produto ou serviço podem se opor à publicidade de ofertas de terceiros, especialmente se estiverem pagando pelas suas. A TI enfrentou esse problema quando começou a explorar serviços para oferecer por meio do QuickBooks. Como resultado, a empresa tem o cuidado de permitir apenas ofertas que se alinham bem com as necessidades e os desejos dos clientes do QuickBooks e de obter consentimento explícito para participar de testes de ofertas direcionadas de terceiros. Além disso, a Intuit rebatizou o QuickBooks como "o sistema operacional para pequenas empresas" justamente para mudar a percepção dos clientes e minimizar possíveis reações adversas. Os clientes da Lawson podem pagar os prêmios de seguro em sua loja de conveniência local. Outra possível armadilha é que, como o senhor tem um relacionamento de provedor com seus clientes, eles podem considerá-lo responsável pela qualidade das interações deles com terceiros. Ao permitir que essas partes interajam com seus clientes, o senhor está implicitamente endossando as ofertas delas - em maior grau do que uma empresa que nasce como uma plataforma multifacetada. Por exemplo, um cliente que participa de uma aula de spinning oferecida por um estúdio de terceiros na academia de um clube de saúde provavelmente culpará o clube de saúde por uma experiência ruim. Como resultado, o senhor deve selecionar os produtos e serviços de terceiros com muito mais cuidado do que uma empresa nascida como MSP. Por fim, alguns produtos e serviços de terceiros podem canibalizar suas ofertas. A tendência natural seria permitir apenas aqueles que são complementares ou não relacionados aos seus. Mas essa abordagem pode ser equivocada. Em alguns casos, pode fazer sentido cooptar ofertas que concorram de alguma forma com as suas e capturar parte do valor resultante para seus clientes. O Forum Athletic Club substituiu suas próprias aulas de ciclismo pelas aulas da Cyc Fitness oferecidas em sua academia. As aulas de spinning da Cyc se mostraram mais populares entre os associados e permitem que o Forum concentre seus recursos em outros serviços, ao mesmo tempo em que converte a Cyc de concorrente em complementar. A lógica subjacente é que, se a substituição por terceiros for inevitável, trazê-los para a sua plataforma pode expandir o apelo geral aos seus clientes, resultando em mais demanda e oportunidades de vender seus próprios serviços. Isso também pode incentivá-lo a reavaliar as principais vantagens competitivas de sua oferta e a se concentrar nelas, o que pode significar ceder terreno a terceiros em algumas áreas. 2. Conectando clientes Nesse cenário, o senhor está vendendo um produto ou serviço para dois segmentos de clientes distintos que interagem ou fazem transações entre si fora da sua oferta. O senhor pode se tornar um MSP modificando ou expandindo sua oferta para que pelo menos algum elemento dessas interações ou transações ocorra por meio de seu produto ou serviço. O QuickBooks é usado tanto por pequenas empresas quanto por profissionais de contabilidade. A Intuit está em processo de adicionar uma função de matchmaking no QuickBooks que permitiria que as pequenas empresas encontrassem e contatassem contadores com experiência relevante em sua área geográfica e permitiria que pares de contadores e empresas já combinados trocassem documentos por meio do produto. A Garmin e outros aparelhos de fitness são usados tanto por consumidores quanto por personal trainers. Muitas empresas que oferecem esses produtos também hospedam sistemas on-line (Garmin Connect, por exemplo) para armazenar dados de treinamento físico e de saúde. A Garmin poderia permitir que os usuários compartilhassem seus dados com personal trainers, melhorando assim as interações entre esses dois grupos. Para obter ainda mais valor com essa estratégia, a Garmin poderia cobrar dos treinadores uma assinatura "profissional" - ferramentas de software que lhes permitiriam acessar os dados dos clientes para supervisionar as atividades e o progresso. Esse cenário destaca como diferentes segmentos de clientes do mesmo produto ou serviço podem se tornar grupos de clientes em um MSP. Por exemplo, homens e mulheres são segmentos de clientes de um salão de cabeleireiro (nenhuma interação entre eles é facilitada pelo salão), mas são grupos de clientes de um serviço de encontros heterossexuais. Um salão de cabeleireiro empreendedor que começasse a oferecer serviços de encontros para seus segmentos de clientes poderia converter homens e mulheres em grupos de clientes. A Intuit conecta pequenas empresas com contadores que possuem conhecimentos especializados relevantes. Há duas armadilhas associadas a essa estratégia. Primeiro, o senhor corre o risco de desperdiçar recursos em um recurso que, em última análise, cria pouco valor adicional para seus clientes ou sua empresa. Pior ainda, o recurso de MSP pode ser prejudicial se os clientes o perceberem como desalinhado com o valor do seu produto ou serviço subjacente. Alguns clientes de um salão de cabeleireiro que oferece serviços de encontros podem não querer correr o risco de encontrar encontros que não deram certo. Outros podem se preocupar com o fato de que oferecer um serviço de encontros significa que o salão não está concentrado em oferecer cortes de cabelo da mais alta qualidade. A malfadada Casa de Leilões daBlizzard Entertainment para o popular jogo de videogame Diablo é um exemplo de precaução. Tendo notado que os jogadores de Diablo estavam rotineiramente negociando itens digitais no eBay e em outras plataformas externas, a Blizzard criou a Casa de Leilões em 2012 para facilitar essas transações. A TI permitiu que os jogadores comprassem e vendessem itens digitais em troca de "ouro" (moeda digital no jogo Diablo) e também de dólares reais - e a Blizzard pôde cobrar uma taxa de transação. No entanto, logo ficou claro que esse recurso criava incentivos perversos. Muitos jogadores decidiram que comprar itens na Casa de Leilões era uma maneira mais fácil de alcançar os estágios avançados do jogo do que dedicar várias horas para matar monstros e procurar saques dentro do jogo. Outros jogadores se esforçavam para acumular itens do jogo com o único objetivo de vendê-los na Auction House. Ao perceber que esse comportamento estava minando o valor do próprio jogo, a Blizzard fechou a Casa de Leilões em 2014. É imperativo que o senhor faça uma pesquisa de mercado ou realize experimentos para responder às seguintes perguntas: Proporções significativas dos vários segmentos de clientes de nossa oferta obteriam benefícios substanciais ao interagir ou fazer transações entre si? Em caso afirmativo, nosso produto ou serviço pode melhorar essas interações de forma significativa? Como nossos clientes reagirão à adição de um recurso de MSP e como esse recurso afetará a maneira como eles interagem com a oferta original? A segunda armadilha, como no cenário número um, é que, embora sua oferta agora esteja simplesmente facilitando uma conexão ou uma transação entre duas partes, se uma parte estiver insatisfeita com a outra, o senhor poderá ser considerado parcialmente responsável. Isso significa que o senhor precisa implementar mecanismos de governança para minimizar (se não eliminar) a probabilidade de interações insatisfatórias. A TI terá de selecionar cuidadosamente os contadores que recomenda aos clientes do QuickBooks por meio de seu recurso de matchmaking. 3. Conectando produtos para conectar clientes Nesse cenário, o senhor está vendendo dois produtos ou serviços, cada um para uma base de clientes diferente, e as duas bases de clientes interagem fora de suas ofertas. O senhor pode se tornar um MSP modificando ou expandindo suas ofertas para que pelo menos parte dessas interações ocorra por meio de uma ou de ambas as suas ofertas. O popular jogo Cards Against Humanity permite que os jogadores preencham declarações em branco com palavras ou frases bem-humoradas (e muitas vezes de mau gosto) impressas em cartas de baralho físicas. Seus criadores continuam a vender o jogo e seus inúmeros pacotes de expansão para os consumidores, mas também criaram o Blackbox, um site separado por meio do qual vendem serviços de atendimento de back-end (processamento de cartões de crédito, atendimento ao cliente, remessa) para artistas independentes que desejam vender seus produtos - incluindo desenvolvedores terceirizados de outros jogos de cartas. Atualmente, essas são ofertas separadas, mas a empresa poderia criar um MSP vinculando-as. Por exemplo, ela poderia permitir que os clientes da Blackbox anunciassem seus jogos para os usuários do Cards Against Humanity com pacotes de expansão. Uma implementação mais sofisticada permitiria que os clientes da Blackbox testassem conceitos de jogos em usuários dispostos da Cards Against Humanity, que forneceriam feedback. As agências de crédito, como Equifax, Experian e TransUnion, oferecem um conjunto de serviços para consumidores (acesso a pontuações de crédito, proteção contra roubo de identidade etc.) e um conjunto de serviços para instituições financeiras (relatórios de crédito sobre consumidores e empresas). Esses conjuntos são baseados nos mesmos dados, mas os dois tipos de clientes interagem fora dos serviços (como quando um consumidor solicita uma hipoteca); os bureaus de crédito não facilitam diretamente essas interações. Os bureaus de crédito poderiam criar MSPs on-line onde os consumidores poderiam obter suas pontuações de crédito e receber ofertas direcionadas de instituições financeiras. (Esse é o modelo de negócios de start-ups como a Credit Karma e a Lendio.) Esses MSPs poderiam ir além e permitir que os consumidores criassem e gerenciassem um perfil de dados digitais que poderiam usar para solicitar diretamente produtos financeiros nas instituições participantes (semelhante à forma como a Intuit permite que os clientes do QuickBooks solicitem produtos financeiros por meio do QuickBooks Financing). A Nielsen oferece produtos"watch" para empresas de mídia (dados sobre os hábitos de visualização dos consumidores) e produtos "buy" para fabricantes de bens de consumo (dados sobre os hábitos de compra dos consumidores). Pode-se facilmente imaginar a Nielsen acrescentando a capacidade de uma empresa de bens de consumo embalados se conectar com empresas de mídia relevantes para fins de publicidade. Esse cenário destaca como uma empresa de vários produtos pode se tornar uma plataforma multifacetada que se beneficia dos efeitos de rede. Por exemplo, ao aumentar as vendas de produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade para os consumidores, os bureaus de crédito podem melhorar suas ofertas para as instituições financeiras (que aproveitam os dados dos consumidores), obtendo assim maiores economias de escopo entre produtos. Embora isso por si só possa ser valioso, os birôs de crédito poderiam criar e capturar ainda mais valor vinculando os dois tipos de produtos para facilitar as interações entre consumidores e instituições financeiras (conforme descrito acima). Isso criaria um MSP e geraria efeitos de rede: Se mais consumidores usarem os produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade, isso aumentará o valor das ofertas para as instituições financeiras, que poderão fazer transações com mais consumidores de forma mais eficaz e vice-versa. Leitura adicional Para saber mais sobre plataformas multifacetadas, consulte estes artigos: "Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy" (Dutos, plataformas e as novas regras de estratégia) Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker e Sangeet Paul Choudary Abril de 2016 "Network Effects Aren't Enough" (Efeitos de rede não são suficientes) Andrei Hagiu e Simon Rothman Abril de 2016 "Products to Platforms: Making the Leap" Feng Zhu e Nathan Furr Abril de 2016 "Desregulamentação espontânea" Benjamin Edelman e Damien Geradin Abril de 2016 "Quando as plataformas atacam" Outubro de 2015 "Como lançar sua plataforma digital" Benjamin Edelman Abril de 2015 "O senhor realmente quer ser um eBay?" Andrei Hagiu e Julian Wright Março de 2013 "Qual é a sua estratégia para o Google?" Andrei Hagiu e David B. Yoffie Abril de 2009 "Strategies for Two-Sided Markets" (Estratégias para mercados de dois lados) Thomas R. Eisenmann, Geoffrey G. Parker e Marshall W. Van Alstyne Outubro de 2006 Há dois riscos associados a essa estratégia. Primeiro, como no cenário número dois, o senhor pode desperdiçar recursos em um recurso que, em última análise, cria pouco valor para seus clientes ou para sua empresa em relação ao produto ou serviço subjacente. Segundo, a otimização das interações entre clientes de produtos diferentes pode levar a escolhas de design que limitam o potencial de crescimento de um ou outro produto isoladamente. Mais uma vez, é imperativo usar pesquisas de mercado e experimentos para responder a algumas perguntas: Uma proporção considerável dos respectivos clientes de suas ofertas obteria benefícios significativamente maiores se interagisse ou realizasse transações por meio do senhor? Em caso afirmativo, suas ofertas podem melhorar substancialmente essas interações? Como os clientes de suas duas ofertas reagirão à adição de um recurso de MSP? Como esse recurso afetará a maneira como os clientes interagem com os produtos originais? 4. Fornecimento para uma plataforma multifacetada Nesse cenário, o senhor se torna um MSP ao criar uma oferta para os clientes de seus clientes que aumenta o valor do produto ou serviço que eles compram de seus clientes. (Embora essa estratégia seja logicamente possível, ainda não temos conhecimento de exemplos de sua implementação bem-sucedida). É importante enfatizar que essa estratégia vai além da estratégia mais tradicional de "marca de ingrediente", que também é uma abordagem de "clientes dos clientes". De fato, alguns fornecedores de ingredientes (essenciais) criaram marcas aos olhos dos clientes de seus clientes (por exemplo, a "Intel Inside" da Intel), o que lhes permite extrair mais valor de seus clientes. Mas como esses fornecedores de ingredientes não oferecem produtos ou serviços diretamente aos clientes de seus clientes, eles não são MSPs. A principal armadilha desse cenário é que seus clientes provavelmente reagirão negativamente a qualquer tentativa de ir atrás dos clientes deles. No entanto, acreditamos que essa estratégia pode funcionar em determinadas circunstâncias. A chave é convencer seus clientes de que o produto ou serviço que o senhor fornece aos clientes deles é realmente complementar - e não competitivo - às suas próprias ofertas. A Shopify é uma fornecedora líder de ferramentas de comércio eletrônico para comerciantes on-line e de varejo. Atualmente, a empresa não tem conexão direta com os usuários de seus clientes. A TI poderia, no entanto, começar a oferecer um log-in comum ou um programa de fidelidade aos usuários dos sites de seus clientes. O sucesso dessa iniciativa dependeria de a Shopify conseguir convencer seus clientes comerciantes de que a oferta é um serviço adicional valioso, e não apenas uma tentativa de assumir o controle de seus relacionamentos com os clientes. A decisão de converter uma oferta em um MSP deve ser informada por quem são seus clientes atuais, como o senhor interage com eles e como eles interagem entre si. O desafio mais fundamental associado a esse empreendimento é a transição de um mundo no qual o senhor tem 100% de controle sobre o que é oferecido aos seus clientes para um mundo no qual o senhor só pode influenciar o valor que é criado para eles (por terceiros ou por interações entre eles). Uma consideração final são os desafios organizacionais e de liderança. Se uma empresa tiver uma reputação sólida que esteja enraizada na criação e oferta de produtos, a mudança para uma estratégia focada em MSP pode ser difícil para os funcionários que se identificam profundamente com esses produtos. E as empresas que vendem produtos ou serviços bem-sucedidos geralmente têm operações sólidas de pesquisa e desenvolvimento e muitos engenheiros em cargos de liderança; a mudança para uma estratégia de MSP que dependa do gerenciamento hábil de relacionamentos com terceiros pode exigir que os profissionais de marketing e desenvolvimento de negócios assumam cargos de liderança significativos, gerando conflitos internos. Além disso, à medida que a estratégia de uma empresa deixa de ser orientada para produtos ou serviços e passa a ser mais centrada no cliente, as diretorias, os CEOs e as equipes de gerenciamento sênior podem achar difícil lidar com estratégias múltiplas ou híbridas, adotar e acompanhar novas métricas de desempenho e impor algum grau de consistência tecnológica ou de experiência do cliente entre produtos e serviços anteriormente separados. No entanto, se o senhor decidir que a criação de uma plataforma proporcionará grandes oportunidades de crescimento e maior lucratividade, além de impedir possíveis ameaças da concorrência, o esforço para fazer a transformação pode valer a pena.

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