Encontrar la plataforma en su producto

En resumen El problema Muchas empresas que venden productos o servicios no se dan cuenta de que podrían convertir su oferta en un negocio de plataforma o tienen dificultades para hacerlo. La oportunidad Al convertirse en una plataforma multilateral (MSP) que facilita las interacciones entre las partes, una empresa puede ser capaz de proporcionar nuevas fuentes de ingresos y, al mismo tiempo, impedir que sus competidores roben cuota de mercado a su producto o servicio. La solución He aquí cuatro escenarios en los que los productos o servicios habituales pueden convertirse en MSP. Los autores tienen en cuenta las ventajas y los inconvenientes de cada uno y los recursos, relaciones y cambios organizativos que serían necesarios. Cinco de las 10 empresas más valiosas del mundo en la actualidad -Apple, Alphabet, Amazon, Facebook y Microsoft- obtienen gran parte de su valor de sus plataformas multiservicio (MSP), que facilitan las interacciones o transacciones entre las partes. Muchas MSP son más valiosas que las empresas de los mismos sectores que sólo ofrecen productos o servicios: Por ejemplo, Airbnb vale ahora más que Marriott, la mayor cadena hotelera del mundo. Sin embargo, las empresas que no nacieron como negocios de plataforma rara vez se dan cuenta de que pueden -al menos parcialmente- convertir sus productos y servicios en un MSP. E incluso si se dan cuenta, a menudo vagan en la oscuridad buscando una estrategia para lograr esta transformación. Aquí ofrecemos un marco para hacerlo. Exponemos cuatro formas concretas en las que los productos y servicios pueden convertirse en plataformas y examinamos las ventajas y los escollos estratégicos de cada una de ellas. Estas ideas son aplicables tanto a los negocios físicos como a los negocios en línea. En primer lugar, ¿por qué intentar transformar productos y servicios en plataformas? Como nos dijo un ejecutivo de Intuit, se reduce a "miedo y codicia". La codicia, por supuesto, se refiere al potencial de nuevas fuentes de ingresos que podrían acelerar el crecimiento y aumentar el valor de una empresa. El miedo se refiere al peligro de que los competidores existentes y entrantes roben cuota de mercado a su producto o servicio. Transformar una oferta en una plataforma podría mejorar la ventaja competitiva de su empresa y aumentar las barreras de entrada a través de efectos de red y costes de cambio más elevados. No estamos sugiriendo que todas las empresas deban intentar emular a Airbnb, Alibaba, Facebook o Uber. Pero muchas empresas se beneficiarían de añadir elementos de un negocio de plataforma a sus ofertas. Nuestro objetivo es ayudar a los directivos a discernir cómo sus productos o servicios podrían convertirse en plataformas multilaterales -y qué retos y oportunidades podrían surgir- para que puedan decidir si realizan o no el cambio. Nuestro marco se deriva de nuestra experiencia combinada estudiando y asesorando a más de una docena de empresas (incluidas varias de las mencionadas a continuación) durante las transformaciones de productos a PSM. Es posible que los directivos quieran utilizar este artículo como base para una reunión de estrategia corporativa en la que se asigne a todos la tarea de articular estrategias de MSP en torno a las ofertas existentes de la empresa. Esa tarea debería incluir responder a preguntas como: (1) ¿Resulta beneficioso convertir algunos o todos nuestros productos y servicios en MSP? (2) ¿Existen riesgos al hacerlo? (3) ¿Qué recursos clave, relaciones (incluida la forma en que interactuamos con los clientes) y cambios organizativos serían necesarios para dicha transformación? La razón por la que los productos y servicios habituales no son plataformas multilaterales es que no sirven a múltiples grupos ni facilitan las interacciones entre clientes o grupos. En este artículo analizamos cuatro formas en las que los productos y servicios habituales pueden salvar esta brecha y convertirse en MSP. 1. Abrir la puerta a terceros En este escenario, su producto o servicio tiene una gran base de clientes a la que los vendedores de terceros de otras ofertas están interesados en llegar. Usted se convierte en MSP haciendo posible que esos terceros conecten con sus clientes. "Conectar con" puede significar hacerles publicidad o venderles (o ambas cosas). Los productos de terceros pueden ser independientes de su producto o servicio o pueden ser aplicaciones o módulos que funcionan en combinación con sus ofertas. Considere tres ejemplos: Intuit es el principal vendedor de productos de software de gestión financiera, contabilidad y fiscalidad para consumidores y pequeñas empresas en Estados Unidos. En los últimos seis años aproximadamente ha dado pasos importantes para convertir QuickBooks, su producto insignia de contabilidad financiera para pequeñas empresas, en un MSP. Abrió las interfaces de programación de aplicaciones e introdujo un programa de desarrolladores y una tienda de aplicaciones para permitir a los desarrolladores externos crear y vender productos de software a la base de clientes de QuickBooks. Esos productos aprovechan los datos sobre las finanzas de las pequeñas empresas proporcionados por QuickBooks. Desde 2013, QuickBooks también permite a sus clientes solicitar directamente préstamos a varias entidades financieras externas a través de un servicio denominado QuickBooks Financing. Losgimnasios alquilan cada vez más espacio dentro de sus gimnasios a estudios especializados para que estos últimos puedan atender a los socios de los gimnasios. Esto permite al club ofrecer una mayor variedad de clases, lo que le ayuda a retener a los socios actuales y a atraer a otros nuevos. Por ejemplo, el Forum Athletic Club, de Atlanta, llegó recientemente a un acuerdo con Cyc Fitness, una cadena nacional de estudios de ciclismo, que ahora gestiona un estudio independiente dentro del gimnasio de 22.000 pies cuadrados del Forum. La cadena de tiendas de convenienciaLawson de Japón empezó en los años 90 a convertir sus tiendas en MSP que facilitan las transacciones entre sus clientes y los proveedores de servicios de terceros. Hoy en día, los clientes de Lawson pueden pagar facturas de servicios públicos y primas de seguros, enviar y recoger paquetes a través de proveedores de servicios postales y reclamar artículos pedidos en sitios de comercio electrónico con sólo visitar su tienda de conveniencia local . Para que su producto o servicio se convierta en un verdadero MSP en este escenario, al menos parte de la conexión entre sus clientes y terceros debe realizarse a través de su producto. Intuit podría simplemente haber vendido datos agregados (y anonimizados) de QuickBooks a terceros desarrolladores e instituciones financieras. Eso habría añadido una nueva oferta potencialmente rentable para Intuit, pero no habría convertido a QuickBooks en un MSP que pudiera explotar los efectos de red. Para que este tipo de transición tenga sentido, su producto o servicio debe tener una marca establecida y una gran base de clientes, pero eso por sí solo no despertará el interés de terceros. También debe cumplir una o las dos condiciones siguientes: Atiende una necesidad básica de muchos clientes, pero deja sin atender un gran número de necesidades heterogéneas de clientes. Puede animar y permitir que terceros cubran esas carencias con productos y servicios que suelen ser complementarios a los suyos. La mayoría de las aplicaciones de terceros en la tienda de aplicaciones de Intuit se dirigen a nichos de mercado y necesidades de los clientes que QuickBooks no atiende por sí solo. Genera frecuentes interacciones con los clientes. Eso lo convierte en un buen candidato para convertirse en una ventanilla única para otros productos y servicios no necesariamente complementarios. Los servicios de terceros a los que pueden acceder los clientes de Lawson no están relacionados en gran medida con sus propios productos y servicios, pero a los clientes les resulta muy cómodo acceder a todos ellos en el mismo lugar. Es importante ser consciente de varios escollos asociados a este enfoque de un MSP. Uno es que los clientes que acuden a usted principalmente por un producto o servicio pueden oponerse a la publicidad de ofertas de terceros, especialmente si están pagando por las suyas. Intuit se enfrentó a esto cuando empezó a explorar servicios para ofrecer a través de QuickBooks. Como resultado, la empresa es muy cuidadosa a la hora de permitir sólo ofertas que se alineen bien con las necesidades y deseos de los clientes de QuickBooks y de obtener el consentimiento explícito para participar en pruebas de ofertas dirigidas de terceros. Además, Intuit ha renombrado QuickBooks como "el sistema operativo para la pequeña empresa" precisamente para cambiar la percepción de los clientes y minimizar posibles reacciones negativas. Los clientes de Lawson pueden pagar las primas del seguro en su tienda local. Otro posible escollo es que, al tener usted una relación de proveedor existente con sus clientes, éstos le consideren responsable de la calidad de sus interacciones con terceros. Al permitir que esas partes interactúen con sus clientes, usted está respaldando implícitamente sus ofertas, en mayor medida de lo que lo hace una empresa nacida como plataforma multilateral. Por ejemplo, un cliente que toma una clase de spinning ofrecida por un estudio de terceros en el gimnasio de un club de salud probablemente culpará al club de salud de una mala experiencia. En consecuencia, debe seleccionar los productos y servicios de terceros con mucho más cuidado que una empresa nacida como MSP. Por último, algunos productos y servicios de terceros pueden canibalizar su oferta. La inclinación natural sería permitir sólo aquellos que sean complementarios o no estén relacionados con los suyos. Pero ese enfoque puede ser erróneo. En algunos casos puede tener sentido cooptar ofertas que compitan de algún modo con la suya y captar parte del valor resultante para sus clientes. El Forum Athletic Club ha sustituido sus propias clases de ciclismo por las de Cyc Fitness que ofrece en su gimnasio. Las clases de spinning de Cyc han resultado ser más populares entre los socios y permiten al Forum concentrar sus recursos en otros servicios al tiempo que Cyc pasa de ser un competidor a un complementario. La lógica subyacente es que si la sustitución por parte de terceros es inevitable, incorporarlos a su plataforma puede ampliar su atractivo general para sus clientes, lo que se traduce en una mayor demanda y oportunidades de vender sus propios servicios. También puede animarle a reevaluar las principales ventajas competitivas de su oferta y a centrarse en ellas, lo que puede significar ceder terreno a terceros en algunas áreas. 2. Conectar clientes En este escenario, usted vende un producto o servicio a dos segmentos de clientes distintos que interactúan o realizan transacciones entre sí al margen de su oferta. Puede convertirse en MSP modificando o ampliando su oferta para que al menos algún elemento de esas interacciones o transacciones se produzca a través de su producto o servicio. QuickBooks es utilizado tanto por pequeñas empresas como por profesionales de la contabilidad. Intuit está en proceso de añadir una función de emparejamiento dentro de QuickBooks que permitiría a las pequeñas empresas encontrar y contactar con contables con experiencia relevante en su área geográfica y permitiría a las parejas empresa-contable ya emparejadas intercambiar documentos a través del producto. Garmin y otros wearables de fitness son utilizados tanto por consumidores como por entrenadores personales. Muchas empresas que ofrecen estos productos también alojan sistemas en línea (Garmin Connect, por ejemplo) para almacenar datos de entrenamiento y salud. Garmin podría permitir a los usuarios compartir sus datos con los entrenadores personales, mejorando así las interacciones entre ambos grupos. Para obtener más valor de esta estrategia, Garmin podría cobrar a los entrenadores por una suscripción "pro": herramientas de software que les permitirían acceder a los datos de los clientes para supervisar las actividades y los progresos. Este escenario pone de relieve cómo diferentes segmentos de clientes del mismo producto o servicio pueden convertirse en grupos de clientes en un PSM. Por ejemplo, los hombres y las mujeres son segmentos de clientes para una peluquería (la peluquería no facilita ninguna interacción entre ellos), pero son grupos de clientes para un servicio de citas heterosexuales. Una peluquería emprendedora que empezara a ofrecer servicios de búsqueda de pareja a sus segmentos de clientes podría convertir a hombres y mujeres en grupos de clientes. Intuit pone en contacto a las pequeñas empresas con contables que tienen la experiencia pertinente. Hay dos escollos asociados a esta estrategia. En primer lugar, corre el riesgo de malgastar recursos en una función que, en última instancia, crea poco valor adicional para sus clientes o su empresa. Peor aún, la característica MSP puede ser un perjuicio si los clientes la perciben como desalineada con el valor de su producto o servicio subyacente. Algunos clientes de una peluquería que ofrece servicios de búsqueda de pareja podrían no querer arriesgarse a encontrarse con parejas que no funcionaron. A otros podría preocuparles que ofrecer un servicio de búsqueda de pareja signifique que la peluquería no se centra en dar cortes de pelo de la máxima calidad. La malograda Casa de Subastas deBlizzard Entertainment para su popular videojuego Diablo nos proporciona un cuento con moraleja. Tras darse cuenta de que los jugadores de Diablo intercambiaban habitualmente objetos digitales en eBay y otras plataformas externas, Blizzard creó la Casa de Subastas en 2012 para facilitar esas transacciones. Permitía a los jugadores comprar y vender objetos digitales a cambio de "oro" (moneda digital en el juego Diablo), así como de dólares reales, y Blizzard podía cobrar una comisión por transacción. Sin embargo, pronto quedó claro que esta característica creaba incentivos perversos. Muchos jugadores decidieron que comprar objetos en la Casa de Subastas era una forma más fácil de alcanzar las fases avanzadas del juego que dedicar varias horas a matar monstruos y buscar botín dentro del juego. Otros jugadores se esforzaron por acumular objetos del juego con el único propósito de venderlos en la Casa de Subastas. Al darse cuenta de que este comportamiento estaba minando el valor del propio juego, Blizzard cerró la Casa de Subastas en 2014. Es imprescindible realizar estudios de mercado o experimentos para responder a las siguientes preguntas: ¿Obtendrían proporciones significativas de los distintos segmentos de clientes de nuestra oferta beneficios sustanciales al interactuar o realizar transacciones entre ellos? En caso afirmativo, ¿puede nuestro producto o servicio mejorar esas interacciones de forma significativa? ¿Cómo reaccionarán nuestros clientes a la adición de una función MSP y cómo afectará esa función a la forma en que interactúan con la oferta original? El segundo escollo, al igual que en el escenario número uno, es que aunque su oferta esté ahora simplemente facilitando una conexión o una transacción entre dos partes, si una de ellas no está satisfecha con la otra, usted puede ser considerado en parte responsable. Eso significa que necesita poner en marcha mecanismos de gobernanza para minimizar (si no eliminar) la probabilidad de interacciones insatisfactorias. Intuit tendrá que seleccionar cuidadosamente a los contables que recomienda a los clientes de QuickBooks a través de su función de emparejamiento. 3. Conectar productos para conectar clientes En este escenario, usted vende dos productos o servicios, cada uno a una base de clientes diferente, y las dos bases de clientes interactúan al margen de sus ofertas. Puede convertirse en un PSM modificando o ampliando sus ofertas para que al menos parte de esas interacciones se produzcan a través de una de sus ofertas o de ambas. El popular juego Cards Against Humanity (Cartas contra la humanidad ) permite a los jugadores completar declaraciones con palabras o frases humorísticas (y a menudo de mal gusto) impresas en naipes físicos. Sus creadores siguen vendiendo el juego y sus numerosos paquetes de expansión a los consumidores, pero también han creado Blackbox, un sitio web independiente a través del cual venden servicios de cumplimiento de back-end (procesamiento de tarjetas de crédito, servicio al cliente, envío) a artistas independientes que quieren vender sus productos, incluidos los desarrolladores de terceros de otros juegos de cartas. Actualmente se trata de ofertas separadas, pero la empresa podría crear un PSM vinculándolas. Por ejemplo, podría permitir a los clientes de Blackbox anunciar sus juegos a los usuarios de Cards Against Humanity con paquetes de expansión. Una implementación más sofisticada permitiría a los clientes de Blackbox probar conceptos de juego en usuarios dispuestos de Cards Against Humanity, que proporcionarían sus comentarios. Las agencias de crédito como Equifax, Experian y TransUnion ofrecen un conjunto de servicios para los consumidores (acceso a puntuaciones de crédito, protección frente al robo de identidad, etc.) y un conjunto de servicios para las instituciones financieras (informes de crédito sobre consumidores y empresas). Estas suites se basan en los mismos datos, pero los dos tipos de clientes interactúan al margen de los servicios (como cuando un consumidor solicita una hipoteca); las agencias de crédito no facilitan directamente esas interacciones. Las agencias de crédito podrían crear PSM en línea en los que los consumidores pudieran obtener sus calificaciones crediticias y recibir ofertas específicas de las instituciones financieras. (Este es el modelo de negocio de start-ups como Credit Karma y Lendio.) Estos PSM podrían ir más allá y permitir a los consumidores crear y gestionar un perfil de datos digital que luego podrían utilizar para solicitar directamente productos financieros en las instituciones participantes (de forma similar a como Intuit permite a los clientes de QuickBooks solicitar productos financieros a través de QuickBooks Financing). Nielsen ofrece productos "ver" a las empresas de medios de comunicación (datos sobre los hábitos de visionado de los consumidores) y productos "comprar" a los fabricantes de bienes de consumo (datos sobre los hábitos de compra de los consumidores). Uno podría imaginarse fácilmente que Nielsen añadiera la posibilidad de que una empresa de bienes de consumo envasados conectara con empresas de medios de comunicación relevantes con fines publicitarios. Este escenario pone de relieve cómo una empresa multiproducto puede convertirse en una plataforma multilateral que se beneficie de los efectos de red. Por ejemplo, al aumentar las ventas de productos de crédito y de protección contra el robo de identidad a los consumidores, las agencias de crédito pueden mejorar sus ofertas para las instituciones financieras (que aprovechan los datos de los consumidores), logrando así mayores economías de alcance entre productos. Aunque esto por sí solo podría ser valioso, las agencias de crédito podrían crear y captar aún más valor vinculando los dos tipos de productos para facilitar las interacciones entre los consumidores y las instituciones financieras (como se ha descrito anteriormente). Esto crearía una PSM y generaría efectos de red: Si más consumidores utilizan los productos de crédito y de protección frente al robo de identidad, eso aumenta el valor de las ofertas para las instituciones financieras, que pueden entonces realizar transacciones con más consumidores de forma más eficaz y viceversa. Lecturas complementarias Para saber más sobre las plataformas multilaterales, consulte estos artículos: "Tuberías, plataformas y las nuevas reglas de la estrategia". Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker y Sangeet Paul Choudary Abril de 2016 "Los efectos de red no son suficientes" Andrei Hagiu y Simon Rothman Abril de 2016 "De productos a plataformas: Dando el salto" Feng Zhu y Nathan Furr Abril de 2016 "Desregulación espontánea" Benjamin Edelman y Damien Geradin Abril de 2016 "Cuando las plataformas atacan" Octubre de 2015 "Cómo lanzar su plataforma digital" Benjamin Edelman Abril de 2015 "¿De verdad quiere ser un eBay?" Andrei Hagiu y Julian Wright Marzo de 2013 "¿Cuál es su estrategia en Google?" Andrei Hagiu y David B. Yoffie Abril de 2009 "Estrategias para mercados de dos caras" Thomas R. Eisenmann, Geoffrey G. Parker y Marshall W. Van Alstyne Octubre de 2006 Esta estrategia conlleva dos riesgos. En primer lugar, al igual que con el escenario número dos, puede malgastar recursos en una característica que, en última instancia, cree poco valor para sus clientes o su empresa en relación con el producto o servicio subyacente. En segundo lugar, optimizar las interacciones entre clientes de productos diferentes puede llevar a elecciones de diseño que limiten el potencial de crecimiento de uno u otro producto por sí solo. Una vez más, es imprescindible utilizar la investigación de mercado y los experimentos para responder a algunas preguntas: ¿Obtendrían proporciones considerables de los clientes respectivos de sus ofertas beneficios significativamente mayores si interactuaran o realizaran transacciones a través de usted? En caso afirmativo, ¿pueden sus ofertas mejorar sustancialmente esas interacciones? ¿Cómo reaccionarán los clientes de sus dos ofertas ante la adición de una característica MSP? ¿Cómo afectará esa característica a la forma en que los clientes interactúan con los productos originales? 4. Suministrar a una plataforma multilateral En este escenario, usted se convierte en MSP creando una oferta para los clientes de sus clientes que mejora el valor del producto o servicio que compran a sus clientes. (Aunque esta estrategia es lógicamente posible, aún no conocemos ejemplos de su aplicación con éxito). Es importante destacar que esta estrategia va más allá de la estrategia más tradicional de "marca de ingredientes", que también es un enfoque de "clientes de clientes". De hecho, algunos proveedores de ingredientes (esenciales) han creado marcas a los ojos de los clientes de sus clientes (por ejemplo, "Intel Inside" de Intel) que les permiten extraer más valor de sus clientes. Pero como estos proveedores de ingredientes no ofrecen productos ni servicios directamente a los clientes de sus clientes, no son PSM. El principal escollo de este escenario es que es probable que sus clientes reaccionen negativamente ante cualquier intento de ir a por sus clientes. No obstante, creemos que esta estrategia podría funcionar en determinadas circunstancias. La clave está en convencer a sus clientes de que el producto o servicio que usted proporciona a sus clientes es realmente complementario -y no competitivo- de sus propias ofertas. Shopify es un proveedor líder de herramientas de comercio electrónico para comerciantes en línea y minoristas. Actualmente, la empresa no tiene conexión directa con los usuarios de sus clientes. Sin embargo, podría empezar a ofrecer un inicio de sesión común o un programa de fidelización a los usuarios de los sitios de sus clientes. El éxito de una iniciativa de este tipo dependería de si Shopify puede persuadir a sus clientes comerciantes de que la oferta es un valioso servicio añadido y no simplemente un intento de tomar el control de sus relaciones con los clientes. La decisión sobre si convertir una oferta en un MSP y cómo hacerlo debe basarse en quiénes son sus clientes actuales, cómo interactúa actualmente con ellos y cómo interactúan entre sí. El reto más fundamental asociado a este empeño es la transición de un mundo en el que tiene el 100% del control sobre lo que se ofrece a sus clientes a otro en el que sólo puede influir en el valor que se crea para ellos (por terceros o por interacciones entre ellos). Una última consideración son los retos organizativos y de liderazgo. Si una empresa tiene una sólida reputación arraigada en la creación y oferta de productos, el cambio a una estrategia centrada en los MSP puede resultar difícil para los empleados que se identifican profundamente con esos productos. Y las empresas que venden productos o servicios de éxito suelen contar con sólidas operaciones de investigación y desarrollo y con muchos ingenieros en puestos de liderazgo; el cambio a una estrategia de MSP que dependa de la gestión hábil de las relaciones con terceros podría requerir colocar a profesionales del desarrollo empresarial y del marketing en importantes puestos de liderazgo, lo que generaría conflictos internos. Además, a medida que la estrategia de una empresa pasa de estar orientada al producto o al servicio a estar más centrada en los MSP, los consejos de administración, los CEO y los equipos de alta dirección pueden tener dificultades para lidiar con estrategias múltiples o híbridas, adoptar y hacer un seguimiento de las nuevas métricas de rendimiento y aplicar cierto grado de coherencia tecnológica o de experiencia del cliente entre productos y servicios anteriormente separados. No obstante, si decide que la creación de una plataforma ofrecerá grandes oportunidades de crecimiento y aumento de la rentabilidad y frustrará las posibles amenazas de la competencia, el esfuerzo para llevar a cabo la transformación puede merecer la pena.

Encontrar la plataforma en su producto

Resumen.

Partner Center