"Não tente proteger o passado"

Quando Virginia "Ginni" Rometty se tornou CEO da IBM, no início de 2012, ela adotou obedientemente a estratégia de seu antecessor. Sam Palmisano, que ocupou o cargo por uma década, havia prometido em 2010 que a IBM dobraria seus ganhos por ação em cinco anos. Mais de dois anos depois de assumir o cargo, Rometty concluiu que tentar atingir essa meta acabaria prejudicando os esforços da IBM para se reinventar. Ela abandonou o plano em outubro de 2014, assumindo assim a responsabilidade total pela estratégia futura e pela saúde financeira da empresa. Desde então, tem sido uma jornada interessante. Rometty, 59 anos, está em uma missão prolongada para transformar a IBM em uma empresa de "soluções" baseadas na nuvem. Ela investiu bilhões em tecnologias avançadas e, ao mesmo tempo, vendeu divisões antigas que não se encaixam no novo modelo. A IBM ainda é extremamente lucrativa, com lucro líquido em 2016 de US$ 13,0 bilhões sobre uma receita de US$ 79,9 bilhões. Mas também ainda é um trabalho em andamento. Em meio à transformação, a empresa sofreu 20 trimestres consecutivos de queda na receita. Rometty diz que o declínio se deve principalmente à venda de negócios antigos e aos inevitáveis impactos cambiais. Além disso, diz ela, a mudança para novos negócios de margem mais alta exige algum sofrimento a curto prazo. "Meu trabalho é construir uma IBM que seja durável", diz ela. Até o momento, seu conselho tem lhe dado apoio. Apesar do encolhimento da receita, a TI recentemente aumentou o pacote de pagamento de Rometty para US$ 33 milhões, tornando-a a oitava CEO mais bem paga dos Estados Unidos. A questão é se os investidores permanecerão tão pacientes. Em maio, o maior acionista da IBM, Warren Buffett, disse que havia se desfeito de cerca de 30% de suas ações, observando que a empresa enfrenta "alguns concorrentes bastante difíceis". Rometty, que também atua como presidente do conselho e presidente da IBM, parece não se intimidar. Ela diz que a capacidade da IBM de mudar está "em seu DNA". Ela deveria saber. Ela passou 36 anos na empresa e conquistou seu espaço desenvolvendo a divisão de serviços empresariais da IBM e liderando a bem-sucedida compra e integração da PwC Consulting. "O Watson atingirá um bilhão de pessoas até o final deste ano." Agora, a senhora está apostando a fazenda em grande parte no Watson, a plataforma de inteligência artificial da IBM. O Watson estreou em 2011, quando enfrentou dois ex-campeões do programa de perguntas e respostas da TV Jeopardy! O Watson venceu, demonstrando o quanto o aprendizado de máquina havia evoluído. A IBM comercializou o Watson dois anos depois, e seu grande cérebro agora faz de tudo, desde aconselhar médicos sobre o tratamento do câncer até prever o tempo. Rometty se reuniu com a HBR em seu escritório na frondosa sede da IBM em Armonk, Nova York. HBR: A senhora está à frente da IBM há mais de cinco anos, supervisionando grandes mudanças. A senhora vê esse processo como uma reviravolta? Rometty: Eu não usaria esse termo. Trata-se de uma transformação. Somos uma empresa de tecnologia com 106 anos de existência e somos a única empresa de tecnologia que passou de uma era para a outra. Quando se está no setor de tecnologia, é preciso se transformar. Quanta transformação seus funcionários e investidores podem suportar? Quando o senhor poderá declarar que chegou ao outro lado? Essa é uma boa pergunta. Vou responder de duas maneiras. Primeiro, o senhor precisa saber claramente para o que está se transformando. Para nós, tudo se resume a dados, e temos uma visão muito clara do que nossos clientes corporativos precisarão. Quando as pessoas falam sobre dados, geralmente se referem a coisas que podem ser pesquisadas em mecanismos de busca públicos. Mas isso representa apenas 20% dos dados do mundo. O que estamos tentando desbloquear são os 80% que estão por trás dos firewalls de todos, porque é aí que está o valor. Todo mundo tem toneladas de dados, mas não consegue usá-los. Acreditamos que o senhor tomará decisões melhores se conseguir desbloquear esses dados e que há um mercado de US$ 2 trilhões em torno da tomada de decisões melhores. É esse o mercado que estamos buscando. Como o senhor sabe que está no caminho estratégico certo? E o senhor está fazendo mudanças à medida que avança? Meu Deus, como eu fiz mudanças! É importante que o senhor tenha crenças profundas sobre a visão. Mas, em seguida, o senhor precisa observar os resultados. Estou confiante sobre onde estamos neste momento. Nossos novos negócios em nuvem, dados e segurança somam quase US$ 34 bilhões em receita. Eles estão crescendo de 13% a 14% ao ano e representam 42% da empresa. O Watson, nossa plataforma de inteligência artificial, atingirá um bilhão de pessoas até o final deste ano. Considero esses números uma prova de que estamos no caminho certo. No entanto, o senhor teve 20 trimestres consecutivos de queda na receita. Sim, mas isso inclui desinvestimentos e a alta do dólar americano. O câmbio é responsável por US$ 14 bilhões desse declínio. E eu desinvesti US$ 8 bilhões a US$ 9 bilhões em fontes de receita. Portanto, essa é a maior parte do problema. Independentemente do que o senhor considera, essa queda prolongada da receita faz parte do plano? Ou é uma decepção? O que é positivo é que o plano está prosseguindo como acreditamos que deveria, com o crescimento de grandes novos negócios que são adjacentes às nossas principais franquias. A IBM voltará a crescer. Mas precisamos crescer da maneira certa. Estamos entrando em áreas que têm valor e eliminando as que não têm. Poderíamos ter taxas de crescimento mais altas, mas tomamos uma decisão ousada de desinvestir em negócios que estão se tornando commodities antes que eles se tornem ainda mais commodities. As novas áreas têm margens superiores, mas temos que investir nelas e depois ampliá-las. Warren Buffett acabou de vender uma grande parte de suas participações na IBM. O senhor não entende isso? Nunca falo sobre nossos acionistas; eles podem falar por si mesmos. Mas nossos clientes votam por meio do uso que fazem de nossas ofertas, e eles estão mostrando que estamos no caminho certo. A H&R Block, por exemplo, levou o Watson para a temporada de impostos para ajudar seus profissionais a lidar com milhões de clientes. A empresa ganhou participação no mercado e teve um Net Promoter Score inacreditável. Transformação contínua O ex-CEO da IBM, Lou Gerstner, veio de fora e praticamente escreveu o manual de como transformar uma empresa. É mais difícil realizar algo assim quando o senhor já está na empresa há algumas décadas? Não acho que seja mais difícil. Eu realmente acredito que a empresa tem em seu DNA a capacidade de mudar. Já fizemos isso várias e várias vezes. E Lou concordaria que esta é uma transformação mais ampla devido à convergência de várias tendências que estão acelerando o ritmo da mudança. Não importa se o senhor é um insider, desde que não tente proteger o passado. Assim, o senhor terá a liberdade de se reinventar para o longo prazo. Qual é a coisa mais difícil de tentar levar essa transformação para o outro lado? O senhor precisa ter paixão. E o senhor tem que ter clareza. Mas acho que o mais difícil é a perseverança. Esta é uma empresa grande e altamente lucrativa que continua a realizar um trabalho de missão crítica atendendo a clientes em todo o mundo e, ao mesmo tempo, se reinventando. Como diz a conhecida metáfora, isso é como trocar as rodas enquanto o senhor dirige. E estamos fazendo tudo isso aos olhos do público. Acima de tudo, precisamos manter o foco em nossos clientes e seguir em frente. Acho que a equipe fez um excelente trabalho nesse sentido. O senhor se sente pressionado a fazer isso rapidamente? Claro que sim. Todo líder quer que as coisas andem mais rápido. O senhor precisa estabelecer um padrão elevado e continuar avançando mais rápido. Mas meu trabalho é construir uma IBM que seja durável por toda uma era. Levamos a sério nossa responsabilidade contínua para com os clientes que utilizam nossos sistemas hoje, para tornar seu trabalho mais produtivo. Dar suporte a esses clientes diminui minha receita, mas tenho orgulho disso: Nós operamos os sistemas do mundo. Sem a IBM, os bancos não poderiam operar. As ferrovias não poderiam se mover. As companhias aéreas não poderiam voar. A era Rometty na IBM 1.Janeiro de 2012 Ginni Rometty se torna CEO 2.Julho de 2013 A IBM compra a SoftLayer, uma das várias aquisições de nuvem 3.Novembro de 2013 Watson, seu sistema de aprendizado artificial, migra para a nuvem 4.Janeiro de 2014 A IBM desinveste seu negócio de servidores X86 para a Lenovo 5.Março de 2014 O New York Genome Center alista o Watson no tratamento de câncer no cérebro 6.Julho de 2014 A IBM chega a um acordo com a cidade de Pequim para ajudar a combater a poluição atmosférica e faz parceria com a Apple para criar software de negócios para tomada de decisões 7.Agosto de 2014 O chip TrueNorth, que imita o cérebro humano, é revelado 8.Outubro de 2014 A IBM desinveste seu negócio de fabricação de microeletrônica para a Global Foundries 9.Abril de 2015 É lançado o Watson Health 10.Outubro de 2015 Os cientistas da IBM descobrem uma nova maneira de reduzir os transistores 11.Janeiro de 2016 A IBM conclui a aquisição da Weather Company - que servirá de base para a plataforma de nuvem Watson IoT O senhor não se preocupa que os avanços na computação baseada em nuvem e na análise de dados possam comoditizar algumas de suas novas áreas de crescimento? Não me preocupo. Nosso negócio de análise vale mais de US$ 19 bilhões. Portanto, não há problema algum nisso. A nuvem é um acréscimo ao nosso negócio de serviços, que representa 60% da IBM. E a nuvem funciona de forma padronizada, o que significa que as margens podem ser maiores. O mais importante é que acreditamos que a base da vantagem competitiva no futuro serão os dados. Como eu já disse antes, os dados são o próximo recurso natural. Pense no petróleo. O local onde ele se encontra não é necessariamente onde está a riqueza. A riqueza vai para quem puder refiná-lo, processá-lo e transformá-lo em outra coisa. Como a transformação está afetando seus processos e seu pessoal? Para começar, adotamos o "design thinking" em nossos escritórios em todo o mundo. O objetivo é fazer com que nossos produtos B2B sejam os mais voltados para o consumidor possível em termos de facilidade, sensação e simplicidade. Em seguida, para aumentar nossa velocidade, adotamos fluxos de trabalho ágeis em todas as partes da empresa. E mudamos as ferramentas que usamos, formando parcerias com a Box, Apple, Slack e outras. Agora temos provavelmente um dos ambientes de trabalho mais modernos do mundo. E estamos fazendo isso com uma força de trabalho de 380.000 pessoas. Qual é o plano para seus principais negócios? Nossos novos negócios foram criados a partir de nossas franquias principais e não poderiam ter crescido até o tamanho que têm sem elas. Dito isso, os principais negócios não estão necessariamente em mercados em crescimento. Portanto, precisamos reinventá-los continuamente. Um exemplo é o nosso Global Business Services. Estamos fazendo a transição para o digital, mas isso leva tempo, pois se trata de um negócio de pessoas. Embora áreas como essa não sejam grandes mercados em crescimento, elas são grandes produtoras de caixa e realizam trabalhos de missão crítica para nossos clientes. Formando a equipe certa Em um ambiente de ritmo acelerado como esse, como o senhor constrói a equipe de gerenciamento certa? Eu trouxe cinco subordinados diretos de fora, porque o senhor precisa de pessoas que realmente entendam como os novos sistemas funcionam. Cerca de 15% dos gerentes da IBM, de todos os níveis da empresa, vieram de fora. Isso representa um grande número de pessoas quando o senhor considera nosso tamanho. Gastamos US$ 2 bilhões nos últimos três anos em treinamento em novos métodos e abordagens e nas novas áreas em que entramos, como o Watson Health, onde agora temos centenas de médicos e enfermeiros. Com o Watson, também estamos explorando a criatividade e a música, e estamos contratando músicos. Um novo espectro de tipos de carreira faz parte da IBM agora. Além dessas especialidades, quais são os atributos que o senhor procura nas novas contratações? Os atributos que mais nos interessam são a inteligência e a adaptabilidade. Nosso próprio Watson está nos ajudando a prever a propensão das pessoas a aprender. O papel do Watson O que torna o Watson diferente de outras plataformas de IA? Em primeiro lugar, o Watson é capaz de lidar com domínios verticais. A TI entende as linguagens da medicina, dos serviços financeiros, da subscrição e assim por diante. Isso é extremamente difícil de conseguir, e é uma diferenciação. O segundo é o nosso modelo de negócios: Garantimos que o Watson proteja os insights dos clientes. Quando um cliente traz seus dados, os insights vão apenas para esse cliente. O terceiro é a variedade de dados com os quais o Watson pode lidar, incluindo visão, som e fala. Como tudo isso se parece na prática? Pense em uma conversa. Em geral, as pessoas perdem cerca de 5% das palavras. O Watson está em 5,5%. Isso o torna o número um na área. O grupo Watson Internet of Things desenvolveu para os clientes aplicativos como rolamentos de esferas cognitivos, que usam sensores para registrar dados do processo de trabalho. E o Watson pode "ver". Ao analisar o melanoma, por exemplo, o Watson atinge 95% de precisão. Se o senhor tentar realizar essa tarefa com outros sistemas, na melhor das hipóteses, o resultado será 50/50. Avance alguns anos. O que o Watson fará que nos surpreenderá? Nosso objetivo é levar assistência médica de classe mundial a todos os cantos do mundo. Parte disso já está acontecendo. O Watson está sendo treinado pelos melhores centros de câncer do mundo e, em seguida, será implementado em centenas de hospitais na China e na Índia. Algumas dessas áreas têm apenas um oncologista para talvez 1.600 pacientes. As pessoas dessas regiões não tinham nenhuma chance de obter assistência médica de nível internacional. Agora elas podem, com o Watson como consultor de oncologia, auxiliando os médicos na tomada de decisões. E isso é apenas o começo. O senhor teme que o Watson e outros programas de IA acabem com categorias inteiras de empregos? Haverá um impacto, é claro. Mas, em muitos casos, a IA automatizará apenas partes dos trabalhos, o que significa que as pessoas poderão fazer melhor o restante de seus trabalhos. Ao longo dos anos, observei profissionais - químicos, pesquisadores, médicos, analistas financeiros - dizerem: "Uh-oh, vou ser substituído". E, por fim, eles acabam dizendo: "Não posso fazer meu trabalho sem essa tecnologia". Isso é o que sempre acontece quando há um deslocamento na tecnologia: Aprendemos o que o senhor faz melhor de forma inata. "Nosso objetivo é levar assistência médica de classe mundial a todos os cantos do mundo." Até que ponto a IBM está tentando escrever as regras da interação humano-IA? Somos líderes na área e teremos influência sobre essas tecnologias. Em janeiro, publicamos nossos "Princípios para a Era Cognitiva". Há três princípios. O primeiro é o propósito: acreditamos que o "cognitivo" aumentará os seres humanos e ampliará o que eles fazem, não os substituirá. O segundo é a transparência: Precisamos ser capazes de dizer às pessoas não apenas como e quando nossas tecnologias estão sendo usadas, mas também como elas foram treinadas e por quem. Se o senhor estiver doente e o Watson estiver ajudando o seu médico, o senhor quer saber que ele foi treinado pelos 20 melhores centros de câncer do mundo. A terceira é sobre habilidades: Precisamos ajudar a preparar todo um novo grupo para viver neste mundo. Estamos trabalhando com 50.000 crianças em 100 escolas de ensino médio para ajudar a desenvolver essas habilidades. Envolvimento com as questões O senhor decidiu se envolver com o governo Trump, embora alguns de seus funcionários se oponham a isso. O que o senhor aprendeu ao tentar navegar na nova era política? Escrevi uma carta aos funcionários observando que os CEOs da IBM interagiram com todos os presidentes desde Woodrow Wilson. Minha opinião é que o senhor precisa estar engajado nas questões que importam para que possa ter influência. O senhor precisa de um lugar à mesa para defender o que é realmente importante para sua empresa - e para o mundo. Mas nós defendemos políticas e posições, não política. Na verdade, somos uma das poucas empresas do nosso setor que não fazem contribuições políticas. Vamos falar sobre gênero. Algumas executivas gostam de falar sobre questões de gênero e outras não, preferindo ser julgadas apenas por seus históricos. Qual é a opinião da senhora? No passado, eu teria dito que não estava interessada no assunto. Preferia que as pessoas olhassem para mim apenas pelo que sou capaz de fazer. Mas, há alguns anos, percebi que essa não era uma resposta suficiente. Eu estava na Austrália fazendo uma apresentação, e um senhor veio até mim no final e disse: "Eu realmente gostaria que minha filha estivesse aqui". Percebi que, querendo ou não, tenho que ser um modelo a ser seguido. Mulheres e meninas precisam de modelos. Não há o suficiente por aí. A senhora enfrentou desafios relacionados a gênero em sua carreira? Meus maiores obstáculos foram impostos por mim mesma, o que acho que é verdade para muitas mulheres. Costumo contar a história de que, anos atrás, meu chefe me ofereceu uma grande promoção. Eu disse a ele que não tinha certeza se estava pronta - que precisava de mais dois anos para me preparar e ficar mais confiante. Mais tarde, conversei com meu marido, que perguntou: "A senhora acha que um homem teria reagido dessa forma?". E eu disse: "Não, ele não teria reagido". No dia seguinte, aceitei o emprego. Então, qual é o seu conselho para as mulheres que estão enfrentando esse desafio? A senhora precisa aprender a se sentir confortável com o desconforto, caso contrário, não crescerá. Costumo perguntar às pessoas: "Quando a senhora acha que cresceu mais em sua carreira?" Normalmente, elas mencionam um momento em que se arriscaram. Crescimento e conforto nunca coexistem. Se o senhor não estiver nervoso com alguma coisa, significa que não está aprendendo. É por isso que há tão poucas mulheres CEOs? As mulheres estão se retraindo? Ou o senhor acha que há algo mais acontecendo? Há muitos motivos. Uma coisa em que trabalhamos na IBM é manter as mulheres na força de trabalho. Muitas mulheres lidam com realidades como ter filhos, cuidar de pais idosos ou entrar e sair da força de trabalho, e nós nos concentramos em programas flexíveis que ajudam a manter as mulheres no pipeline de liderança. Também temos que lidar com a questão do preconceito. Para cada vaga aberta, o senhor precisa exigir uma lista diversificada de candidatos. E não estou falando apenas de diversidade racial e de gênero, mas também de diversidade de pensamento. O senhor precisa ter certeza de que seu pessoal se sente à vontade para se manifestar. Como dizemos na IBM, "Treasure wild ducks".

"Não tente proteger o passado"

Resumo.

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