"No intente proteger el pasado"

Cuando Virginia "Ginni" Rometty se convirtió en la CEO de IBM, a principios de 2012, adoptó obedientemente la estrategia de su predecesor. Sam Palmisano, que ocupó el cargo durante una década, había prometido en 2010 que IBM duplicaría aproximadamente sus beneficios por acción en un plazo de cinco años. Tras más de dos años en el cargo, Rometty llegó a la conclusión de que intentar cumplir ese objetivo acabaría paralizando los esfuerzos de IBM por reinventarse. Abandonó el plan en octubre de 2014, asumiendo así la plena responsabilidad de la estrategia futura y la salud financiera de la empresa. Ha sido un viaje interesante desde entonces. Rometty, de 59 años, tiene la prolongada misión de convertir IBM en una empresa de "soluciones" basadas en la nube. Ha invertido miles de millones en tecnologías avanzadas al tiempo que vendía las divisiones heredadas que no encajaban en el nuevo modelo. IBM sigue siendo enormemente rentable, con unos ingresos netos en 2016 de 13.000 millones de dólares sobre unos ingresos de 79.900 millones de dólares. Pero también sigue siendo un trabajo en curso. En medio de la transformación, la empresa ha sufrido 20 trimestres consecutivos de caída de ingresos. Rometty dice que el declive se debe principalmente a su venta de negocios heredados y a los inevitables golpes de la divisa. Además, dice, el paso a nuevos negocios de mayor margen requiere cierto dolor a corto plazo. "Mi trabajo es construir una IBM que sea duradera", afirma. Hasta ahora su junta directiva le ha apoyado. A pesar de la disminución de los ingresos, recientemente elevó el paquete salarial de Rometty a 33 millones de dólares, lo que la convierte en la octava CEO mejor pagada de Estados Unidos. La cuestión es si los inversores seguirán siendo tan pacientes. En mayo, el mayor accionista de IBM, Warren Buffett, dijo que se había deshecho de cerca del 30% de sus participaciones, señalando que la empresa se enfrenta a "algunos competidores bastante duros." Rometty, que también es presidenta y presidenta de IBM, parece impertérrita. Dice que la capacidad de IBM para cambiar está "en su ADN". Ella debería saberlo. Lleva 36 años en la empresa y se ganó sus galones desarrollando la división de servicios empresariales de IBM y liderando la exitosa compra e integración de PwC Consulting. "Watson llegará a mil millones de personas a finales de este año". Ahora está apostando la granja en gran medida a Watson, la plataforma de inteligencia artificial de IBM. ¡Watson debutó en 2011, cuando se enfrentó a dos antiguos campeones del concurso televisivo Jeopardy! Watson ganó, demostrando lo lejos que había llegado el aprendizaje automático. IBM comercializó Watson dos años después, y su gran cerebro hace ahora de todo, desde asesorar a los médicos sobre el tratamiento del cáncer hasta predecir el tiempo. Rometty se reunió con HBR en su despacho de la frondosa sede de IBM en Armonk, Nueva York. HBR: Lleva usted más de cinco años al frente de IBM, supervisando grandes cambios. ¿Ve este proceso como un cambio de rumbo? Rometty: Yo no utilizaría ese término. Se trata de una transformación. Somos una empresa tecnológica de 106 años, y somos la única empresa tecnológica que ha pasado de una era a otra. Cuando estás en tecnología, tienes que transformarte. ¿Cuánta transformación pueden soportar sus empleados e inversores? ¿Cuándo podrá declarar que ha llegado al otro lado? Es una buena pregunta. Permítame responderle de un par de maneras. En primer lugar, tiene que tener claro hacia dónde se está transformando. Para nosotros, todo gira en torno a los datos, y tenemos una visión muy clara de lo que necesitarán nuestros clientes empresariales. Cuando la gente habla de datos, suele referirse a cosas que se pueden consultar a través de motores de búsqueda públicos. Pero eso es sólo el 20% de los datos del mundo. Lo que intentamos desbloquear es el 80% que está detrás de los cortafuegos de todo el mundo, porque ahí es donde está el valor. Todo el mundo tiene toneladas de datos; sólo que no pueden hacer uso de ellos. Nuestra creencia es que tomarán mejores decisiones si pueden desbloquear esos datos y que existe un mercado de 2 billones de dólares en torno a una mejor toma de decisiones. Ese es el mercado que perseguimos. ¿Cómo sabe que va por el buen camino estratégico? ¿Y está haciendo cambios sobre la marcha? Oh, cielos, ¡he hecho cambios! Es importante tener creencias profundamente arraigadas sobre la visión. Pero luego hay que fijarse en los resultados. Estoy seguro de dónde estamos en este momento. Nuestros nuevos negocios en torno a la nube, los datos y la seguridad suman casi 34.000 millones de dólares de ingresos. Están creciendo entre un 13% y un 14% al año y representan el 42% de la empresa. Watson, nuestra plataforma de inteligencia artificial, llegará a mil millones de personas a finales de este año. Considero que estas cifras son la prueba de que vamos por el buen camino. Sin embargo, ustedes han tenido 20 trimestres consecutivos de descenso de ingresos. Sí, pero eso incluye las desinversiones y la fortaleza del dólar estadounidense. Las divisas son responsables de 14.000 millones de dólares de ese descenso. Y he desinvertido entre 8.000 y 9.000 millones de dólares en fuentes de ingresos. Así que ese es el grueso. Se contabilice como se contabilice, ¿esta prolongada caída de los ingresos forma parte del plan? ¿O es una decepción? Lo positivo es que el plan avanza como creemos que debe hacerlo, con el crecimiento de grandes negocios nuevos que son adyacentes a nuestras franquicias principales. IBM volverá a crecer. Pero necesitamos crecer de las formas adecuadas. Estamos entrando en áreas que tienen valor y deshaciéndonos de las que no lo tienen. Podríamos tener mayores tasas de crecimiento, pero tomamos la audaz decisión de desprendernos de los negocios que se están convirtiendo en productos básicos antes de que se conviertan aún más en productos básicos. Las nuevas áreas tienen mayores márgenes, pero tenemos que invertir en ellas y luego ampliarlas. Warren Buffett acaba de vender una gran parte de sus participaciones en IBM. ¿No lo entiende? Nunca hablo de nuestros accionistas; ellos pueden hablar por sí mismos. Pero nuestros clientes votan a través del uso que hacen de nuestras ofertas, y están demostrando que vamos por el buen camino. H&R Block, por ejemplo, recurrió a Watson durante la temporada de impuestos para ayudar a sus profesionales a gestionar millones de clientes. La empresa ganó cuota de mercado y obtuvo un increíble Net Promoter Score. Transformación en curso El antiguo CEO de IBM, Lou Gerstner, vino de fuera y prácticamente escribió el libro de jugadas sobre cómo transformar una empresa. ¿Es más difícil lograr algo así cuando uno ya lleva varias décadas en la empresa? No creo que sea más difícil. Realmente creo que la empresa tiene en su ADN la capacidad de cambiar. Lo hemos hecho una y otra vez. Y Lou estaría de acuerdo en que se trata de una transformación más amplia debido a la convergencia de múltiples tendencias que están acelerando el ritmo del cambio. No importa si estás dentro mientras no trates de proteger el pasado. Entonces tendrá la libertad de reinventarse a largo plazo. ¿Qué es lo más difícil de intentar llevar esta transformación al otro lado? Tienes que tener pasión. Y tienes que tener claridad. Pero creo que lo más difícil es la perseverancia. Se trata de una empresa grande y muy rentable que sigue realizando un trabajo de misión crítica al servicio de clientes de todo el mundo y que, al mismo tiempo, se reinventa. Como dice la conocida metáfora, eso es como cambiar las ruedas mientras conduces. Y lo estamos haciendo todo a la vista del público. Por encima de todo, tenemos que seguir centrados en nuestros clientes y seguir avanzando. Creo que el equipo ha hecho un trabajo estupendo en este sentido. ¿Sienten la presión de tener que hacerlo rápido? Claro que sí. Todo líder quiere que las cosas vayan más rápido. Hay que poner el listón alto y seguir avanzando más rápido. Pero mi trabajo es construir una IBM que sea duradera durante toda una era. Nos tomamos muy en serio nuestra responsabilidad permanente con los clientes que hoy utilizan nuestros sistemas, para que su trabajo sea más productivo. Apoyar a esos clientes reduce mis ingresos, pero estoy orgulloso de ello: Hacemos funcionar los sistemas del mundo. Sin IBM, los bancos no podrían operar. Los ferrocarriles no podrían circular. Las aerolíneas no podrían volar. La era Rometty en IBM 1.Enero de 2012 Ginni Rometty se convierte en CEO. 2.Julio de 2013 IBM compra SoftLayer, una de las varias adquisiciones de la nube 3.Noviembre de 2013 Watson, su sistema de aprendizaje artificial, se traslada a la nube 4.Enero de 2014 IBM se desprende de su negocio de servidores X86 en favor de Lenovo 5.Marzo de 2014 El Centro del Genoma de Nueva York recluta a Watson para el tratamiento del cáncer cerebral 6.Julio de 2014 IBM llega a un acuerdo con la ciudad de Pekín para ayudar a hacer frente al smog y se asocia con Apple para crear software empresarial para la toma de decisiones 7.Agosto de 2014 Se presenta el chip TrueNorth, que imita el cerebro humano 8.Octubre de 2014 IBM vende su negocio de fabricación de microelectrónica a Global Foundries 9.Abril de 2015 Se lanza Watson Health 10.Octubre de 2015 Científicos de IBM encuentran una nueva forma de reducir el tamaño de los transistores 11.Enero de 2016 IBM completa la adquisición de Weather Company, que servirá como base de la plataforma en la nube Watson IoT ¿No le preocupa que los avances en la informática basada en la nube y el análisis de datos puedan convertir en mercancía algunas de sus nuevas áreas de crecimiento? No me preocupa. Nuestro negocio de análisis vale más de 19.000 millones de dólares. Así que ahí no hay problema. La nube es acumulativa para nuestro negocio de servicios, que constituye el 60% de IBM. Y la nube funciona de forma estandarizada, lo que significa que los márgenes pueden ser mayores. Y lo que es más importante, creemos que la base de la ventaja competitiva en el futuro serán los datos. Como ya he dicho antes, los datos son el próximo recurso natural. Piense en el petróleo. Donde se encuentra no es necesariamente donde está la riqueza. La riqueza va a quien pueda refinarlo, procesarlo y convertirlo en otra cosa. ¿Cómo está afectando la transformación a sus procesos y a su gente? Para empezar, hemos adoptado el "pensamiento de diseño" en nuestras oficinas de todo el mundo. El objetivo es hacer que nuestros productos B2B sean lo más parecidos posible a los del consumidor en términos de facilidad, tacto y simplicidad. Luego, para aumentar nuestra velocidad, hemos adoptado flujos de trabajo ágiles en cada parte de la empresa. Y hemos cambiado las herramientas que utilizamos, asociándonos con Box, Apple, Slack y otros. Ahora tenemos probablemente uno de los entornos de trabajo más modernos del mundo. Y lo hacemos con una plantilla de 380.000 personas. ¿Cuál es el plan para sus negocios principales? Nuestros nuevos negocios se han construido a partir de nuestras franquicias principales y no podrían haber crecido hasta el tamaño que tienen sin ellas. Dicho esto, los negocios principales no se encuentran necesariamente en mercados en crecimiento. Así que tenemos que reinventarlos continuamente. Un ejemplo son nuestros Servicios Empresariales Globales. Hemos hecho la transición a lo digital, pero lleva tiempo, porque es un negocio de personas. Aunque áreas como ésa no son grandes mercados de crecimiento, son grandes productoras de efectivo, y realizan un trabajo fundamental para nuestros clientes. Crear el equipo adecuado En un entorno tan acelerado como éste, ¿cómo se construye el equipo directivo adecuado? He traído a cinco subordinados directos de fuera, porque se necesita gente que entienda realmente cómo funcionan los nuevos sistemas. Alrededor del 15% de los directivos de IBM de arriba abajo proceden del exterior. Eso suma mucha gente si tenemos en cuenta nuestro tamaño. Hemos gastado 2.000 millones de dólares en los últimos tres años en formación en nuevos métodos y enfoques y en las nuevas áreas en las que nos hemos adentrado, como Watson Health, donde ahora contamos con cientos de médicos y enfermeras. Con Watson también estamos explorando la creatividad y la música, y hemos estado contratando músicos. Un nuevo espectro de tipos de carrera forman parte ahora de IBM. Aparte de esas especialidades, ¿cuáles son los atributos que buscan en los nuevos contratados? Los atributos que más nos importan son la inteligencia y la adaptabilidad. Nuestro propio Watson nos está ayudando a predecir la propensión de las personas a aprender. El papel de Watson ¿Qué diferencia a Watson de otras plataformas de IA? En primer lugar, Watson es capaz de desenvolverse en dominios verticales. Entiende los lenguajes de la medicina, los servicios financieros, las suscripciones, etcétera. Eso es extremadamente difícil de conseguir, y supone una diferenciación. En segundo lugar está nuestro modelo de negocio: Nos aseguramos de que Watson proteja los conocimientos de los clientes. Cuando un cliente aporta sus datos, los insights van sólo a ese cliente. En tercer lugar está la gama de datos con los que Watson puede tratar, incluyendo la vista, el sonido y el habla. ¿Qué aspecto tiene todo esto en la práctica? Piense en una conversación. Por lo general, las personas pasan por alto alrededor del 5% de las palabras. Watson está en el 5,5%. Eso lo convierte en el número uno en este campo. También puede percibir el movimiento; el grupo del Internet de las cosas de Watson ha desarrollado para los clientes aplicaciones como los rodamientos de bolas cognitivos, que utilizan sensores para registrar los datos del proceso de trabajo. Y Watson puede "ver". En el análisis del melanoma, por ejemplo, Watson alcanza una precisión del 95%. Intente realizar esta tarea con otros sistemas y, como mucho, obtendrán una puntuación de 50/50. Avance rápido unos años. ¿Qué hará Watson que nos asombrará? Nuestro tiro a la luna es llevar la asistencia sanitaria de primera clase a todos los rincones del mundo. Algo de eso ya está ocurriendo. Watson está siendo entrenado por los mejores centros oncológicos del mundo y luego se está extendiendo por cientos de hospitales de China y la India. Algunas de esas zonas cuentan con un solo oncólogo para quizá 1.600 pacientes. Los habitantes de esas regiones no han tenido ninguna posibilidad de recibir una atención sanitaria de primera clase. Ahora pueden, con Watson como asesor oncológico que ayuda a los médicos en la toma de decisiones. Y esto es sólo el principio. ¿Le preocupa que Watson y otros programas de IA acaben con categorías enteras de empleos? Habrá un impacto, por supuesto. Pero en muchos casos la IA sólo automatizará partes de los trabajos, lo que significa que las personas podrán hacer mejor el resto de sus tareas. A lo largo de los años, he visto a profesionales -químicos, investigadores, médicos, analistas financieros- decir: "Uh-oh, voy a ser sustituido". Y al final acaban diciendo: "No puedo hacer mi trabajo sin esta tecnología". Eso es lo que ocurre siempre que hay una dislocación en la tecnología: Aprendemos qué es lo que el hombre hace mejor de forma innata. "Nuestro tiro a la luna es llevar asistencia sanitaria de primera clase a todos los rincones del mundo". ¿Hasta qué punto trata IBM de escribir las reglas de la interacción entre el ser humano y la inteligencia artificial? Somos líderes en este campo y tendremos influencia sobre estas tecnologías. En enero publicamos nuestros "Principios para la era cognitiva". Hay tres principios. El primero es el propósito: Creemos que lo "cognitivo" aumentará a los humanos y ampliará lo que hacen, no los sustituirá. El segundo es la transparencia: Tenemos que ser capaces de decirle a la gente no sólo cómo y cuándo se utilizan nuestras tecnologías, sino también cómo fueron entrenadas y por quién. Si usted está enfermo y Watson asiste a su médico, querrá saber que fue entrenado por los 20 mejores centros oncológicos del mundo. La tercera tiene que ver con las habilidades: Tenemos que ayudar a preparar a todo un nuevo cuadro para vivir en este mundo. Estamos trabajando con 50.000 chicos en 100 institutos para ayudarles a desarrollar estas habilidades. Comprometerse con los temas Usted ha decidido comprometerse con la administración Trump, a pesar de que algunos de sus empleados se oponen a ello. ¿Qué ha aprendido de intentar navegar por la nueva era política? Escribí una carta a los empleados señalando que los CEO de IBM han interactuado con todos los presidentes desde Woodrow Wilson. Mi opinión es que hay que comprometerse en los asuntos que importan para poder tener influencia. Necesitas un sitio en la mesa para defender lo que es realmente importante para tu empresa, y para el mundo. Pero nosotros defendemos políticas y posiciones, no política. De hecho, somos una de las pocas empresas de nuestro sector que no hace contribuciones políticas. Hablemos de género. A algunas ejecutivas les gusta hablar de cuestiones de género, y a otras no, prefieren que se las juzgue únicamente por su historial. ¿Qué opina usted al respecto? En el pasado habría dicho que no me interesaba el tema. Preferiría que la gente sólo me mirara por lo que soy capaz de hacer. Pero hace algunos años me di cuenta de que ésa no era una respuesta suficiente. Estaba en Australia haciendo una presentación y un hombre se me acercó al final y me dijo: "Me hubiera gustado que mi hija hubiera estado aquí". Me di cuenta de que, me guste o no, tengo que ser un modelo a seguir. Las mujeres y las niñas necesitan modelos de conducta. No hay suficientes ahí fuera. ¿Se ha enfrentado a retos relacionados con el género en su carrera? Mis mayores obstáculos fueron autoimpuestos, lo que creo que es cierto para muchas mujeres. A menudo cuento la historia de cómo, hace años, mi jefe me ofreció un gran ascenso. Le dije que no estaba segura de estar preparada, que necesitaba dos años más para prepararme y adquirir más confianza. Más tarde hablé con mi marido, que me preguntó: "¿Crees que un hombre habría respondido así?". Y yo le contesté: "No, no lo habría hecho". Al día siguiente acepté el trabajo. ¿Cuál es su consejo para las mujeres que se enfrentan a un reto así? Tienen que aprender a sentirse cómodas sintiéndose incómodas, o no crecerán. A menudo pregunto a la gente: "¿Cuándo cree que ha crecido más durante su carrera?". Normalmente mencionan un momento en el que asumieron un riesgo. El crecimiento y la comodidad nunca coexisten. Si algo no te pone nervioso, significa que no estás aprendiendo. ¿Es por eso que hay tan pocas mujeres CEO? ¿Las mujeres se frenan a sí mismas? ¿O cree que ocurre algo más? Hay muchas razones. Algo en lo que hemos trabajado en IBM es en mantener a las mujeres en el mercado laboral. Muchas mujeres se enfrentan a realidades como tener hijos, cuidar de sus padres ancianos o entrar y salir de la población activa, y nos centramos en programas flexibles que ayuden a mantener a las mujeres en la línea de liderazgo. También tenemos que lidiar con la cuestión de los prejuicios. Para cada puesto vacante, hay que exigir una lista diversa de candidatos. Y no me refiero sólo a la diversidad racial y de género, sino también a la diversidad de pensamiento. Tiene que estar seguro de que su gente se siente cómoda expresándose. Como decimos en IBM: "Atesoren patos salvajes".

"No intente proteger el pasado"

Resumen.

Partner Center