Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín

En resumen El problema Las diferencias en la cultura de liderazgo pueden crear paradojas inesperadas. Los jefes estadounidenses, por ejemplo, se consideran igualitarios, pero para los japoneses, famosos por su jerarquía, pueden parecer dictatoriales. Estas percepciones contrarias suelen minar a los directivos que trabajan fuera de sus países de origen. Por qué ocurre Los directivos no suelen distinguir entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo: las actitudes hacia la autoridad y las actitudes hacia los derechos de decisión. En la primera dimensión, los estadounidenses son ciertamente más igualitarios que los japoneses. Pero los estadounidenses suelen practicar la toma de decisiones de arriba abajo, mientras que los japoneses tienen una fuerte tradición de consenso. La solución Las culturas de liderazgo entran en una de estas cuatro categorías en función de su puntuación en las dos dimensiones. Los directivos que se adentran en un nuevo entorno cultural deben averiguar a qué categoría se están moviendo y ajustarse en consecuencia. Las diferencias culturales en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los estadounidenses, por ejemplo, están acostumbrados a pensar que los japoneses son jerárquicos mientras que se consideran igualitarios. Sin embargo, a los japoneses les resulta confuso tratar con los estadounidenses. Aunque los jefes estadounidenses son exteriormente igualitarios -animan a los subordinados a utilizar el nombre de pila y a hablar en las reuniones-, a los japoneses les parecen extremadamente autocráticos en su forma de tomar decisiones. Como dijo un directivo japonés que vivía en Estados Unidos y trabajaba para Mitsubishi: "No sabía cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era muy contradictoria y desconcertante". Problemas como el de este directivo están muy extendidos. En muchos años de investigación, consultoría y enseñanza a ejecutivos y directivos de cientos de empresas globales, he descubierto que es habitual que personas de distintos países se enfrenten a la incomprensión mutua. A menudo esto se debe a que los directivos no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo. La primera de ellas es con la que estamos más familiarizados: la autoridad. ¿Cuánta atención prestamos al rango o estatus de una persona y cuánto respeto y deferencia le otorgamos? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten cuando nos fijamos en la segunda dimensión: la toma de decisiones. ¿Quién manda y cómo? ¿Decide el jefe o decide el equipo colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses son más consensuales que los estadounidenses. El enfoque de gestión que funciona en Lagos no será tan eficaz en Estocolmo. Los enfoques sobre la autoridad y la toma de decisiones no son las únicas formas en que difieren las culturas, pero se puede decir que son las más importantes en el contexto del liderazgo. Y si los directivos internacionales confunden ambas cosas, cometerán errores a la hora de adaptar sus estilos de liderazgo a las culturas y situaciones en cuestión. (Para un tratamiento más general de las diferencias culturales, eche un vistazo a mi artículo de HBR de mayo de 2014, "Navegar por el campo de minas cultural"). En este artículo, exploro las dos dimensiones y cómo afectan a la eficacia del liderazgo global, centrándome especialmente en cómo influyen las actitudes hacia la toma de decisiones en el trabajo en equipo global. Concluyo trazando un mapa de culturas seleccionadas a lo largo de ambas dimensiones y comparando las expectativas resultantes sobre el papel del líder. Actitudes hacia la autoridad Durante el siglo pasado, la mayor tendencia de liderazgo en EE.UU. y partes de Europa Occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquicos por un enfoque más facilitador e igualitario. El ordeno y mando ha sido sustituido por la capacitación. Se ha formado a los directivos para que dejen de decir a sus empleados lo que tienen que hacer y pasen a la "gestión por objetivos", las políticas de puertas abiertas y la retroalimentación de 360 grados. Al principio, dirigirse al jefe por su nombre de pila en lugar de por su cargo se convirtió en la norma. La jerarquía de la empresa se disolvió aún más cuando el CEO comenzó la "gestión de andar por casa", manteniendo conversaciones improvisadas con personas de todos los niveles sin ni siquiera avisar a sus supervisores. Entonces la oficina de la esquina cedió el paso a los espacios de planta abierta. Dado que la mayor parte de la literatura y la investigación sobre gestión siguen saliendo de EE.UU., la educación en las escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta tendencia. Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos de diferencia más llamativos entre culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso a tumbarse en señal de respeto cuando un anciano entra en la habitación. En Suecia, una alumna llama a sus profesores por su nombre de pila y, sin que ello implique ninguna falta de respeto, se siente libre de contradecirles delante de sus compañeros. No es sorprendente que el enfoque de gestión que funciona en Lagos no obtenga los mejores resultados en Estocolmo. Comprender esta desconexión es importante. En general, las mayores oportunidades de negocio se encuentran en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los casos, se trata de culturas en las que la jerarquía y la deferencia a la autoridad están profundamente entretejidas en la psique nacional. La ortodoxia de la gestión consistente en hacer descender la autoridad en la organización no encaja fácilmente en el contexto de los mercados emergentes y a menudo pone la zancadilla a las empresas occidentales en sus primeras aventuras en el extranjero. Tomemos el caso de una empresa estadounidense con la que trabajé hace dos años. La llamaré Chill Factor, ya que ofrece soluciones innovadoras de refrigeración a consumidores y pequeñas empresas. Durante los 15 años anteriores, Chill Factor había estado formando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, animando a los trabajadores de bajo nivel a mostrar iniciativa, al tiempo que enseñaba a los jefes a dejar las puertas abiertas, aceptar la retroalimentación de 360 grados y establecer objetivos en lugar de emitir edictos. Además, la empresa había establecido la estructura organizativa más plana posible. Esta cultura progresista ayudó a la empresa a atraer talentos y a mantener a los empleados inspirados y comprometidos. Toda la plantilla bullía de creatividad e innovación. Tras décadas de éxito en EE.UU., Chill Factor dio un gran salto y negoció una empresa conjunta con una compañía de Hangzhou, China. Pero al cabo de unas semanas, los directivos de Chill Factor se quejaban de la falta de iniciativa de su personal chino. Como me relató un directivo Mis empleados chinos no ven como su trabajo tener ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Se limitan a seguir instrucciones. Los subordinados no ofrecen soluciones sino que se limitan a presentar problemas. Su medida del éxito es hacer lo que se les dice, cuando se les dice, y hacerlo bien. Pero yo espero de ellos que aporten nuevas ideas y que den información a los jefes para que podamos tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. En una sesión con un grupo de ejecutivos estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, pedí a los directivos chinos que trabajaran en pequeño grupo y dieran consejos a los estadounidenses sobre cómo manejar a su personal chino con mayor eficacia. Se reunieron y luego presentaron sus recomendaciones: Como Chill Factor quiere ahora tener éxito en China, esperamos que nuestros colegas estadounidenses tengan la amabilidad de hacer algunos cambios: Antes de asistir a una reunión con su personal, prepárese más ideas. Sea más específico con las instrucciones a sus empleados. Tenga su propio plan antes de asignar trabajo a sus subordinados. Los directivos estadounidenses se quedaron boquiabiertos y pidieron más detalles. "El comentario más sorprendente de nuestros colegas chinos", explicó más tarde un ejecutivo de Chill Factor, "fue que nos percibían no sólo como incompetentes, sino como arrogantes, porque no nos tomábamos el tiempo necesario para explicar a nuestro personal con detenimiento y detalle lo que queríamos que hicieran y cómo." Fue un valioso momento de aprendizaje para esta empresa, que empezó a retractarse de algunas de las prácticas igualitarias que durante tanto tiempo había dado por sentadas como el mejor enfoque. Por supuesto, a quienes ya tienen cierta experiencia internacional quizá no les sorprenda que los directivos chinos se sometan a sus jefes y que las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero comprender las diferencias en las actitudes hacia la jerarquía y el estatus, como hemos señalado, no es toda la historia. Actitudes hacia la toma de decisiones Muchos ejecutivos y directivos asumen que en las sociedades más jerárquicas, las decisiones serán tomadas en la cima por el jefe, y en las culturas más igualitarias, las decisiones se tomarán por consenso de grupo. Sin embargo, a escala mundial, comprobamos que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados. Estados Unidos es un ejemplo sorprendente. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada vez más igualitaria en las últimas décadas, pero la toma de decisiones consensuada no es claramente la norma. Las empresas estadounidenses favorecen las decisiones rápidas y flexibles, por lo que el poder de decisión está vested en el individuo (normalmente el jefe). Con un desdén por la "parálisis por análisis" y la creencia de que "cualquier decisión es mejor que ninguna decisión", el directivo estadounidense puede solicitar la opinión de su equipo pero, en última instancia, es él quien toma la decisión final. Y en la mayoría de los casos, los miembros del equipo no sólo están de acuerdo con esto sino que lo esperan. Así pues, Estados Unidos puede describirse como una cultura igualitaria en la que las decisiones se toman de arriba abajo. En las culturas en las que las decisiones se toman de arriba abajo (India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surgen nuevas aportaciones o argumentos. Cuando las personas de estas culturas dicen que han tomado una decisión, ésta no es un compromiso firme, sino un marcador de posición que puede ajustarse posteriormente. Contrasta con lo que ocurre en Alemania, Japón, Países Bajos y Suecia. Si ha colaborado con empresas de esos países, se habrá dado cuenta de que parece haber mucha gente implicada en el proceso de toma de decisiones y que se tarda mucho tiempo en negociar un acuerdo de grupo. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, la aplicación es sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas se alinearon mientras se alcanzaba el consenso. En estas culturas consensuales, es como si la palabra "Decisión" tuviera una "D" mayúscula, representando un compromiso que no puede (y no debe) cambiarse fácilmente. Si los grupos llegan a las decisiones de formas diferentes, sea explícito sobre el proceso. Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien, y ambos tienen sus ventajas. La toma de decisiones descendente de la "d" pequeña es especialmente adecuada para las industrias en las que el ritmo de cambio es rápido y la velocidad de comercialización triunfa sobre la perfección del producto. Las culturas de consenso de la "gran D" son estupendas para las industrias en las que los plazos de desarrollo son largos y la perfección del producto es esencial. Quizá no sorprenda que dos grandes culturas "D" -Alemania y Japón- se encuentren entre las mejores naciones del mundo en la fabricación de automóviles. Los problemas surgen, sin embargo, cuando los miembros de un mismo equipo tienen normas de comportamiento diferentes. ¿Qué ocurre, por ejemplo, cuando una empresa japonesa consensuada de "D" grande adquiere una empresa estadounidense de "D" pequeña? Esta fue exactamente la situación cuando Suntory se convirtió en el accionista mayoritario de Beam (fabricante del whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas estrategias útiles para navegar con seguridad a través de la colaboración entre grandes "d"/pequeñas "d". Como es tradición en Japón, los directivos de Suntory utilizaron un sistema consensuado de gran "D" para la toma de decisiones. Uno de ellos lo explicó En Suntory la estructura de gestión es jerárquica, pero las decisiones se toman casi siempre por consenso de grupo. Los directivos de nivel medio discuten una propuesta entre ellos y llegan a un consenso antes de presentarla a los directivos de un nivel superior. Los directivos del nivel inmediatamente superior discuten entonces la propuesta entre ellos y llegan también a un acuerdo. Si colectivamente creen en la iniciativa, la transmiten para su aprobación al siguiente nivel, hasta que llega a la cima. Dos palabras definen este proceso consensuado, tan común en las empresas japonesas. La primera es nemawashi, lapráctica de hablar con cada stakeholder individual antes de una reunión para dar forma a la decisión del grupo y desarrollar el acuerdo por adelantado. El segundo es el ringi, que consiste en hacer circular una propuesta nivel por nivel, empezando por abajo y pasando luego por las capas de mandos intermedios y superiores antes de llegar a la cima. Este sistema funciona de maravilla, siempre que todo el mundo lo entienda y lo siga. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los directivos de una parte no entendían cómo tomaban decisiones los directivos de la otra. La experiencia de un directivo estadounidense de Beam es una buena ilustración: Había un problema y había que tomar una decisión, lo que requería un viaje a Japón. El director japonés responsable estaría presente, así que pensé que sería el momento perfecto para incidir en su dirección. Preparé algunas diapositivas para una reunión, junto con mi propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya había sido tomada por el grupo de antemano y que era diferente a mi propuesta. Intentar discutir y convencer durante la reunión no tuvo ningún efecto. Aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia es obviamente importante. A base de ensayo y error y de hacer preguntas, el responsable de la viga llegó a darse cuenta de que sus suposiciones sobre cómo y cuándo se tomarían las decisiones eran totalmente fruto de su experiencia de trabajo en EE.UU. Con el tiempo, aprendió a dar su opinión mucho antes en Suntory. Pero si está gestionando la colaboración de dos grupos con sistemas diferentes para tomar decisiones, no basta con ser flexible y adaptar su estilo individual. También debe ser explícito sobre el proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones se tomarán por consenso o por el jefe. Establezca si es necesario un acuerdo del 100%. Aclare si es necesario fijar un plazo para la decisión y, si se fija uno, cuánta flexibilidad habrá para introducir cambios después. Consideremos el caso de una colaboración germano-estadounidense en la que trabajé. Al principio del proyecto, los miembros del equipo de ambos países discutieron una decisión importante antes de una reunión con el gran jefe de la empresa en EE.UU. El equipo formó un punto de vista y todos parecían unidos en torno a él. Pero durante la reunión en sí, tras una discusión muy breve, la jefa anunció su decisión, que iba en contra de la recomendación del equipo. Todos los estadounidenses estuvieron de acuerdo con la jefa sin rechistar. Los miembros del equipo alemán, sin embargo, se sintieron profundamente descontentos por este giro de los acontecimientos, concluyendo no sólo que la jefa estadounidense era arrogante sino también que sus colegas estadounidenses tenían dos caras. Por supuesto, estas percepciones no ayudaban precisamente a las relaciones entre los miembros del equipo. Pero la situación se volvió especialmente tensa cuando se trató del significado de la palabra "decisión". Un miembro alemán del equipo lo explicó Al final de una breve reunión, el jefe anunciaba: "¡Genial! Tenemos una decisión". Para un alemán, cuando se dice "Haremos esto", es una promesa. No puedes cambiar de opinión casualmente mañana. Así que los alemanes nos pasábamos días trabajando en la implementación. Y entonces uno de los estadounidenses nos llamaba y casualmente mencionaba que estábamos tomando otra dirección, o el jefe nos mostraba más datos que sugerían un camino diferente. Durante los primeros meses de colaboración, los alemanes no podían quitarse de encima la sensación de que sus compañeros estadounidenses no eran sinceros. Un directivo habló con su jefe estadounidense sobre la situación, y la conversación fue esclarecedora para ambos. El alemán comentó: "Entonces comprendí que para un americano, una decisión es simplemente un acuerdo para continuar las discusiones. Y si uno es americano, lo entiende. Pero para un alemán, que considera que una decisión es un compromiso definitivo para seguir adelante con un plan, esto puede causar mucha confusión." En una cultura consensual e igualitaria, el jefe no interviene y decide. Para encarrilar la colaboración, los dos líderes organizaron un retiro fuera de las instalaciones. Los miembros del equipo debatieron sus suposiciones sobre cómo deben tomarse las decisiones y qué significa la palabra "decisión" en cada una de sus culturas. Desarrollaron un sistema para llegar colectivamente a las decisiones y determinar el grado de flexibilidad de las mismas, utilizando la distinción gran "D"/pequeña "d". En reuniones posteriores, se podía oír a un estadounidense decir: "¡Genial! Decisión tomada!" sólo para hacer una pausa y aclarar: "Decisión con "d" minúscula, eso es. Todavía tenemos que consultarlo con nuestros colegas en casa, así que no empiecen a trabajar en ello todavía". Con la diferencia cultural sacada a la superficie y reconocida, la colaboración despegó. Las cuatro culturas del liderazgo Hacer una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquicas a igualitarias) y las actitudes hacia la toma de decisiones (de descendentes a consensuadas) contribuye en gran medida a ayudar a los líderes a ser más eficaces en un contexto global. Resulta que los países están bastante dispersos en las dos dimensiones, como puede verse en la exposición "Cartografía de las culturas de liderazgo", que traza las posiciones de 19 países dentro de cuatro cuadrantes. Veamos las principales expectativas que la gente tiene de los líderes en cada cuadrante. Consensual e igualitario: Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia Al principio de mi carrera, trabajé como la única no danesa en un equipo de ocho personas. Como estadounidense igualitaria, me pareció estupendo cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces empezaron los correos electrónicos. Primero de él: "Hola, equipo, para el cara a cara anual de diciembre, he pensado que podríamos centrarnos más en los clientes. ¿Qué os parece?". Luego de un miembro del equipo: "Hola, Per. Gran idea. ¿Pero no sería mejor centrar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito?". Y de otra persona: "Creo que lo más eficaz sería que todos los miembros del equipo hicieran presentaciones sobre sus estrategias individuales para los clientes". Y entonces todos empezaron a enviarse respuestas unos a otros, terminando con: "Erin, no hemos tenido noticias tuyas. ¿Qué opinas?" La toma de decisiones consensuada parece una gran idea en principio, pero las personas de culturas fundamentalmente no consensuadas pueden encontrar la realidad frustrantemente lenta. Por lo tanto, si quiere prosperar en este cuadrante, necesita entrar con el siguiente enfoque de liderazgo: Espere que la toma de decisiones lleve más tiempo e implique más reuniones y correspondencia. Haga todo lo posible por demostrar paciencia y compromiso durante todo el proceso, incluso cuando las opiniones divergentes den lugar a largas discusiones en curso. No espere que el jefe intervenga y decida por el grupo. El jefe es un facilitador, no el que decide. Resista la tentación de presionar para obtener una resolución rápida. Tómese el tiempo necesario para asegurarse de que la decisión que toma es la mejor posible, porque será difícil cambiarla después. Consensuado y jerárquico: Bélgica, Alemania, Japón Un director francés del Deutsche Bank me dijo una vez: "Cuando me trasladé a Alemania, era consciente de que nuestras dos culturas son bastante jerárquicas. Así que seguí tomando decisiones como lo habría hecho en Francia, que consistía básicamente -tras un buen debate- en comunicar al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que muchas personas tenían opiniones contrarias sobre lo que debía hacerse." Cuando el director recibió los resultados de su primera revisión de 360 grados, se sintió molesto por las quejas de su personal alemán de que no era inclusivo. Con el tiempo se dio cuenta de que los alemanes esperaban que invirtiera mucho más tiempo en ganarse su apoyo antes de llegar a una decisión, más de lo que habría sido necesario en una organización francesa. Si usted tampoco está acostumbrado a una cultura consensual y jerárquica, tenga en cuenta que en este cuadrante: Si usted es el jefe, su equipo se remitirá a su decisión, pero deseará y esperará formar parte del proceso de toma de decisiones. Procure solicitar opiniones y aportaciones de su personal. Sea paciente y minucioso. Invierta el tiempo necesario para conseguir que cada stakeholder se ponga de acuerdo. Una vez que empiece a formarse una decisión de grupo, tenga especial cuidado en escuchar a quienes tengan opiniones discrepantes. Céntrese en la calidad e integridad de la información recopilada y en la solidez del proceso de razonamiento. Recuerde que en este cuadrante las decisiones son compromisos que no se alteran fácilmente. De arriba abajo y jerárquico: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudí Ya hemos visitado este cuadrante en compañía de aquellos estadounidenses que se trasladaron a China con Chill Factor y percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos consideraban incompetentes a los nuevos directivos estadounidenses. Si opera en este cuadrante Recuerde que el jefe es el director, no un facilitador. Si usted es el jefe, se le tratará con deferencia en público y probablemente también en privado. No sea tímido a la hora de decirle a su equipo cuál es la mejor manera de mostrarle respeto. Sea claro sobre sus expectativas. Si quiere que su personal le presente tres ideas antes de pedirle su opinión, o que le dé su opinión antes de tomar una decisión, dígaselo. Los viejos hábitos mueren con dificultad para todos nosotros, así que refuerce -con claridad y especificidad- el comportamiento que busca. Tenga cuidado con lo que dice. Puede encontrarse con que un comentario improvisado se interprete como una decisión y, de repente, todo el mundo esté construyendo esa fábrica o reorganizando ese departamento, cuando usted pensaba que sólo estaba introduciendo una idea para explorar. De arriba abajo e igualitario: Australia, Canadá, Reino Unido, Estados Unidos Una directora estadounidense del Banco Mundial, a la que llamaré Karen, describió un problema que tenía con un empleado coreano que se había incorporado recientemente a su equipo. "Cuando contraté a Jae-Sun para trabajar para mí en D.C., tenía un currículum brillante", explicó Karen. Ascendido una y otra vez para dirigir equipos en toda Asia, parecía un empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen se dio cuenta enseguida de que si Jae-Sun estaba con ella o con otro alto directivo en una reunión, parecía reacio a expresar sus puntos de vista y, en su lugar, se remitía a ellos. "Tenía la esperanza de prepararle para un papel más importante en el departamento, pero con esta falta de confianza en sí mismo, vi que simplemente no iba a suceder", me dijo Karen. Para tener éxito en un entorno verticalista e igualitario hay que comportarse de la siguiente manera: Antes de que se haya tomado la decisión, hable claro, sea cual sea su estatus. Puede que no se le pida explícitamente que contribuya, pero demuestre iniciativa y confianza en sí mismo haciendo oír su voz. Exponga su punto de vista de forma educada pero clara, incluso cuando difiera de lo que el jefe parece estar pensando. Una vez resuelto el asunto, alinéese rápidamente con el jefe y apoye la decisión aunque entre en conflicto con la opinión que había expresado anteriormente. En esta fase, si muestra su desacuerdo -especialmente delante de los demás- puede ser visto como alguien con quien es difícil trabajar. Una vez tomada la decisión, manténgase flexible. Las decisiones en este cuadrante rara vez son inamovibles; la mayoría pueden ajustarse o revisarse más adelante si es necesario. CONCLUSIÓN Una vez que haya comprendido los matices y complejidades de los diferentes enfoques, tomará decisiones más inteligentes en todas sus interacciones interculturales como líder y como seguidor. Durante las revisiones de rendimiento con su personal mexicano, por ejemplo, puede optar por explicar su propio enfoque y pedir al equipo que se adapte a usted. A la semana siguiente, mientras dirige una reunión con esos mismos empleados, podría decidir que será más productivo si se adapta a sus normas culturales en lugar de esperar que ellos se adapten a las suyas. ¿En resumidas cuentas? Aunque puede que haya sido un líder con mucho éxito en su propia cultura, si espera motivar y comprometer a personas de todo el mundo, necesitará un enfoque polifacético. Hoy en día ya no basta con saber dirigir a la holandesa o a la mexicana, a la americana o a la china. Debe estar lo suficientemente informado y ser lo suficientemente flexible para elegir qué estilo funcionará mejor en cada contexto cultural y, a continuación, decidir deliberadamente cómo adaptarse (o no) para obtener los resultados que necesita.

Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín

Resumen.

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